一些很小的单体酒店，他们面临着很多的痛苦和经营上的一些问题，那么中小酒店如何利用云服务优化财务流程及采购供应链呢？
我作为这个行业的后来者，我是这里的学生，在座的任何一个人都比我有发言权，每一个单体酒店自己解决自己客房的更新问题，自己解决店员，店长招聘和员工培训的问题，自己做供应链的采购，小到牙膏、牙刷。有一些日常性房间的床单，被罩三件套，毛巾以及他们每日的清洗，都是一个单体酒店要做的事情。如果你是一个独立的酒店，即使你有15间客房或者30间客房，你仍然要招一个会计和出纳，来解决酒店日常财务的对账结算，对公打款的问题，你的会计每天要跑到银行的对公窗口排两个小时的队打款。
七天、汉庭、如家在成本上做得很漂亮的，人房比往往可以到1：6，1：5，但是对于30间客房的酒店，但是仍然要那么多的员工，人房比可能是1：3或者1：4。过去大家都很舒服，入住率比较高。人房比低一点，可以去承担人力成本。现在在北上广深一个普通的清扫的大妈可能要3000块钱，一个前台的小姑娘可能也要三四千块钱，其实人力成本很多时候吃掉了酒店很多的利润。原来我们不在乎人房比，现在人房比是一个酒店能否盈利的关键因素之一。
过去可能酒店更多是靠Walkin的客人吸引客源，现在越来越多的客源从OTA平台来的，这必然会带来一些渠道的成本。原来会有大额的企业订单，现在这个地方也在萎缩，订单预订会不断的去调整，Walkin的客人越来越少，从OTA获取订单的比例越来越大，付出的代价会越来越高，人力成本越来越高。客房、装修，日常所有的采购成本是越来越贵的。原来洗一个床单7毛，现在一块二，一块三，还不保证质量，这些都是酒店一部分的利润空间。
原来没有OTA平台，一天财务人员打款很容易，现在也许两三天要跑一趟银行，这是很累的事情。即使我们把酒店最重的成本去掉，只考虑日常经营性的成本也是上升的。这种成本的上升带来一个最直接的后果是单体酒店的生存越来越难，而连锁酒店在这块做得相当漂亮。因为我比较熟悉七天，拿七天的例子做一个对比。七天单店的人房比是非常低的，单店里面没有任何的财务人员，没有出纳也没有会计，七天可能用五六十个会计解决了全国2000家门店的日常经营管理的问题。在充分IT系统的支持下，在他整个解决方案的支持下，一个会计可以搞定50个人。七天的会计和出纳可能在公司整体上的决策更类似于客服而不是传统意义上8000、6000块钱要出财务报表的会计。可能一个3000块钱用于打款的出纳管50家店，这个地方省钱省的实在太多了。
在七天的人力上，他自己是有独立的店长和店员的培训，每一年招聘大量的员工，有内部完整的体系会不断地产生店长出来，自己的店长靠自己的生产可以满足，单店的店长很难说靠谱不靠谱。过去是一个很靠谱的员工，培养两年被人家撬走了，或者有新的想法，去做别的事情，这个时候只能换一个店长。其实对于一个酒店的业主来讲，找到一个好店长，或者原有的店长出现问题再去换，是一个比较痛苦的事情。这里人力的问题。
这块我们更多是在供应链和财务方面做一些设想、布局、谋划和一些实验性的东西，这是我们目前的一些合作伙伴。我估计基本上我们谈到的每一个合作伙伴，就在现场，那就先快速地Pass掉了。
接下来我们要讲供应链的部分，作为一个PMS厂商，我们要做的东西不应该把眼光放在内部的管理系统上，这个SASS平台其实是一个立足点，是平台的一个触角，我更愿意把基于云的SASS作为一个桥梁，为酒店提供的不仅仅是客源的服务。我们首先选择了两个点，一个是供应链的方案，第二个是支付的方案，今天可能不会说太多。
供应链的方案讲起来可能比较枯燥，我拿了一家酒店做案例。这是在广州我们合作的伙伴，是一个酒店式公寓，它的位置可能在珠江新城，是整个广州市最好的地域。基本上是广州CBD最核心区最好的几个公寓楼之一。他叫富力盈丰酒店公寓，大概有300多间房，这么一个公寓楼有13家酒店式公寓在同时开业，同时竞争。最大的可能我们的这个合作伙伴，大概30多间客房，也有一些小的可能有7、8间客房，十几间客房，一些知名的酒店式公寓集团其实都进入了。
我们的这个合作伙伴其实非常不知名，这个业主手里只有5家店，我们选择他作为合作伙伴。基本上这个酒店公寓的概念最近火起来了，但是这个生意已经很久了，传统做酒店式公寓基本的商业模式就是酒店公寓的管理者跟每个业主租房子，可能是年租，三年租，五年租，租完了之后，在过去基本上业主去提供全套的家具，包括一些基本的厕所、厨房的硬装，包括一些软装，床、窗帘、床品这样的情况。
现在的酒店式公寓，越来越趋向他拿的房是毛坯房或者精装修房自己去布家具。但是仍然有很多存量式的酒店式公寓从成本考量，电视可能还是业主提供，家具还是业主提供，这是一个挺有趣的市场。在原有的基础上，我刚才提到这个楼里面有13家店，最大的一家店30家客房，最小的店7间客房，我想象不到还有比这个更激烈的酒店市场。A酒店式公寓的人，在楼下拦截B酒店式公寓的客人，正常的售价220块钱，客人入住的时候，有一个人来找你，说你不要住他们家，来找我们家，他们家220，我们家200。进了电梯，又遇到一个人说我们家180你来我们家吧。
这是一个很有趣的案例，在这样的市场上，大家的竞争谈不到品牌，他们是一种赤裸裸的切客，赤裸裸的成本竞争。这个时候，你去跟这些业主谈所谓的产品、品质，对不起他们可能想不了太多。所以这种恶性竞争也会导致一个问题，整体上在这个环境里面，没有一家酒店的服务品质是水准以上的，基本上就是一个比烂的市场。每一家都去切客，每一家都压价，导致大家价格都上不来，由于价格下跌压制了运营的成本空间，所以最后大家不断的对比，在一个价格下如何降低成本获得更多的利润？这是现在一个很典型的酒店式公寓运营者所面临的困境，想提价但是提不上去，就只能压运营成本。
所以我们买了一些标准很高的床单、被罩、毛巾、牙刷。传统的可能用40%的棉，我们用的是60%的棉，正常的毛巾可能短一点，重量不是很好的。我们买的可能会稍微好一点，长一点，重量加50克，100克这样的概念。牙膏、牙刷我们可以找一些稍微好一点，最起码不是假货的牌子。我们在运营方面，把毛巾和牙刷的配送标准服务化，进店的时候都包上，客人入住的时候毛巾才由客人打开，运输过程中不会被弄脏，减少了交叉污染。所有床单被罩洗好了之后，会做一些最简单的封包，配送到单店里面。这样当一个大妈拿着一辆很大的车，去每个房间打扫的时候，也不至于弄脏。
我们做完这些事情之后，另外还做了一件事情，提价。原来220块钱，我们提到260，尤其广州最近是广交会，其实是不缺客源的，但是之后马上入住率就下来了，尤其是切走的华为的客人，中国移动的客人。之前是成本导向，所以有很多华为客人，神舟的客人，被切客了。我们品质提高后，重新挖原来的老客源，这些稍微有一点档次的企业客户的能不能拉回来？你说就差30块钱，40块钱，你为什么不住得好一点？原来大家都没有差别，你选价格低的就无所谓了，但是现在大家还是有一点差别的，你选我们是不是好一点？我给他们讲这样来做，最后我们发现这招还是蛮管用的，从入住率来讲，通过一些重点渠道相对优质客源的二次挖掘，我们更多指的是海外客源、IT企业差旅人群等，我们也帮他们做了一些工作。这些企业相对来说有一点品质、素质的客源，他们对这样服务形态的转变基本上是非常接受的，这个时候我们又做了一个特别好玩的事情。
我们选择客人做加价处理，在提高整个运营品质的时候，原来算起来的综合成本，清洗成本我们几乎没有让他附加，原来20多块钱一个房一次，现在也差不多是这个价，几乎没有上升。
这是一个很好玩的事情，我们后续会在这个基础上，在广州或者北京地区，大规模的拓展这个实验，我们并没有把握说这样的品质提升真的能够带来酒店长期定价能力的提高，以及这个酒店客人结构的一些扎扎实实的变化。对一个30间客房的酒店来说，我们很容易帮他去做，毕竟是一个样板工程。如果300间，3000家客房再做这样的东西，在这个酒店的变化是否仍然可以成立，我们不敢保证，但是我觉得这是一个我们可以一直尝试下去的道路。不管怎么样30间客房的人去采购和3000间客房的人去采购，拿到的价值和受到的服务和待遇，押款的规则有非常大的差别。