导语：如何才能写好一篇供应链运营战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、供应链管理
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。
公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。
其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。
供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。
企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：
1、理解顾客。理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性；而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。
2、理解供应链。企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。
供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。
3、获取战略匹配
获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。
三．提高供应链运营水平，获取战略匹配
决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。对于每一个独立要素，供应链管理者必须在反应能力与赢利水平之间权衡。下面以沃尔玛公司为例，讨论其供应链运营水平对其供应链战略和竞争战略匹配的决定性作用。
竞争战略：成为绝大多数大众消费品的可信赖的﹑低成本的零售商。
供应链战略：既强调赢利水平又具有相当强的反应能力。
供应链运营：
1.库存：库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。库存水平高，反应能力增强，顾客潜在性需求不确定性减少，但成本增加，降低赢利水平。
2.运输：不同的运输方式技术经济特点不同，运输可采取多种方式与路径联合的形式，运输速度快，服务水平高，反应能力强，但成本高，赢利水平相应降低。
沃尔玛在这一要素上要求保持高水平的反应能力。在美国本土，沃尔玛拥有自己的运输车队，配置了gps/gis系统，进行运输的实时追踪，保持高速运转。虽然增加了成本和投资，但高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本。
3.设施：要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低赢利水平。沃尔玛在设施上更注重赢利水平。以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家连锁店的中央位置，运输半径比较短，比较均匀，满足销售需求。沃尔玛的商场设施仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，以便减少设施数目，提高利润水平。
4.信息：信息包括整条供应链中有关库存﹑运输﹑设施及顾客的资料和分析。信息是供应链运营中最大的驱动要素，直接影响其余三个要素。
沃尔玛投入巨大资金，使信息在供应链上充分共享，通过便捷的信息技术使自己反应能力极大提高。沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商，供应链上各环节通过信息及时完成本职工作，满足顾客需求。沃尔玛先后建立物流管理信息系统（mis）,处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用gps/gis技术；采用销售时点系统（pos系统）；使用edi，实现无纸化作业；建立qr，使用供应链管理（scm）软件；广泛应用射频技术（rf）﹑物流条形码（bc）及便携式终端设备（pdf），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。
沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡，从而使它的竞争战略和供应链战略协调一致。
随着供应链管理在国际跨国公司的普遍应用，中国企业高层管理者对它的深入认识，国内优秀企业（如联想﹑华为﹑海尔﹑宝钢等）的率先实施，必将推进中国企业提高供应链运营水平，实现供应链战略与竞争战略的匹配，使供应链管理快速高效地发展。
参考文献:
【关键词】供应链战略联盟；和谐管理；机制
一、导论
1987年，西安交通大学席酉民教授根据对有关组织系统和谐运行机制的思考提出了“和谐理论”，其理论研究的对象是有可持续发展特性的组织。和谐管理理论将将“人的能动作用”对应为“和”，而“优化设计”对应于“谐”。其中“谐则”定义为有关“优化设计”的机理、规律或者主张；“和则”定义为有关“人的能动作用”的机理、规律或者主张。“优化设计”与“人的能动作用”对应的工具和方法分别称为“谐则工具库”与“和则工具库”。同时将和则、谐则围绕和谐主题在不同层次间的关联互动定义为和谐耦合。[1]
二、供应链战略联盟和谐的机理分析
供应链战略联盟和谐管理作为和谐理论在供应链领域的运用，要解决三个问题：即供应链战略联盟系统在运行过程中，是否存在一个使该系统实现均衡的和谐机制？如果有这个机制，该机制是如何运转的？该机制的运转能否达到预期的供应链战略联盟效益？
根据和谐理论，供应链战略联盟系统的和谐运转必须要求联盟系统在供应链和谐主题的统领下，在促协力场和协同力场的共同作用下，以供应链战略联盟系统的和则与谐则作为控制手段，来保障供应链战略联盟系统的和谐运转。供应链战略联盟系统的促协力场就是影响供应链战略联盟系统契约约束；协同力场是指供应链战略联盟系统内部影响联盟运行的文化、联盟精神供应链理念等和激励供应链战略联盟运行的各种措施。而供应链战略联盟谐则就是有关优化供应链战略联盟系统设计的制度和规则，供应链战略联盟和则就是联盟系统中促使各联盟成员发挥能动作用的价值理念。[2]
具体地讲，从供应链战略联盟系统的内部来说，联盟核心企业是推动供应链内部各个子系统和谐发展的决定力量。我们知道，供应链战略联盟核心企业的经营水平、供应链中的商品、供应链费用、生产技术水平都会对联盟结构、供应链方式、供应链渠道、供应链体制、供应链条件等供应链战略联盟子系统产生影响，但是对供应链战略联盟各子系统起直接作用的是供应链战略联盟核心企业经营能力的变化。只有供应链战略核心企业对不同商品束的经营水平发生转化，才会导致联盟运营条件的变化，进而导致供应链方式发生改变，从而造成供应链联盟结构的变动，最终引起供应链战略联盟效益的变化。从供应链战略联盟内部系统同外部系统的和谐来看，供应链战略联盟核心企业同样是影响联盟系统与外部系统和谐的根本因素。
三、供应链战略联盟和谐的基本内容
供应链战略联盟和谐可以分为供应链战略联盟系统的内部和谐与外部和谐两个部分。[3]其中供应链战略联盟内部和谐又可分为联盟要素和谐、结构和谐、组织和谐；外部和谐包括供应链战略联盟与经济增长的和谐、供应链战略联盟与自然的和谐等两个部分。
（一）供应链战略联盟内部和谐
供应链战略联盟内部和谐是指供应链战略联盟系统内部各子系统之间的均衡与协调。它主要包括供应链战略联盟要素和谐、组织和谐。
（1）供应链战略联盟要素和谐
供应链战略联盟要素是指完成供应链战略联盟所需要的基本要件。它包括供应链战略联盟核心企业、供应链战略联盟客体、供应链战略联盟手段三个方面。所谓联盟核心企业，就是指从事供应链战略联盟活动的行为核心企业。所谓联盟客体，是指在生产领域与消费领域之间运动着的供应链物，即供应链战略联盟运营中的商品。供应链战略联盟手段是指商品供应链正常运行的所必须借助的工具，它包括两个因素：货币和信息。供应链战略联盟要素的和谐就是要求在联盟管理过程中要实现物流、资金流与信息流的协调一致。
（2）供应链战略联盟组织和谐
供应链战略联盟组织是指联盟内部各企业间相互关系所构成的组织结构状态及其发展变化过程。在供应链战略联盟内部，企业之间存在着交易关系、竞争关系、协作关系，而这些关系可以通过市场结构、市场行为、市场绩效来表现出来。市场结构是决定供应链组织竞争性质的基本因素，市场行为是指供应链核心企业为了获得更多的利润和更高的市场占有率所采取的策略性行动，它包括价格策略、产品策略、促销策略、渠道策略等。
（二）供应链外部和谐
供应链战略联盟外部的和谐是指供应链战略联盟系统与外部系统之间的协调与均衡。它主要包括供应链战略联盟与行业增长的和谐、供应链战略联盟与自然环境的和谐。
（1）供应链战略联盟与行业增长的和谐
供应链响应速度的加快和供应链费用的节约对经济增长发挥着关键作用。因此，供应链战略联盟发展水平的高低，对供应链行业增长具有重要作用。随着均衡分工水平的提高，社会的均衡综合生产力也提高。
（2）供应链战略联盟与自然环境的和谐
实现供应链战略联盟与自然环境的和谐，就必须发展绿色供应链。绿色供应链不同于一般的和传统的商品供应链。传统的商品供应链活动集中在满足某一经济核心企业的经济利益上。而绿色供应链则又加上了节约资源、保护环境这一既具有经济属性、又有人文属性的目标。节约资源、保护环境与经济利益从长远的和宏观的角度是一致的，但对于特定的供应链战略联盟核心企业而言，二者往往又是矛盾的。因此，如何把二者协调好就成为绿色供应链所要处理和解决好的一个中心问题。
四、小结
和谐管理理论注意到，管理问题的有效解决无法简单地将主观情感的一面归结或转化为客观科学的一面。也就是说，管理必须遵循两个规则，用优化思路解决客观科学的一面，用减少不确定性的思路解决主观情感的一面，并设法使二者有机地结合起来，互动作用，实现整体的一致性和更高的绩效。而本文将和谐管理理论引入供应链战略联盟管理中，分析了其运作机理，阐述了供应链战略联盟和谐的基本内容，为供应链战略联盟持续运营及发展提供新的管理思维，具有理论及实践意义。
参考文献：
[1]席酉民，韩巍，尚玉钒.面向复杂性：和谐管理理论的概念、原则及框架[J]，管理科学学报，2003，（8）
[关键词]供应链协同；供应链绩效；综述
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.083
1引言
Christopher（1998）提出，21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是供应链之间的竞争[1]。要建立有竞争力的供应链，最重要的就是协调众多节点企业之间的行为和决策，实现各节点企业的无缝对接，提升供应链总体价值，这就是供应链协同。全球著名的供应链管理专家DavidAnderson&HauLee（1999）明确指出，新一代的供应链战略就是协同供应链[2]。这些都充分说明，协同已经成为提升供应链竞争力的主要手段之一。关于协同对供应链产生的巨大效益，通过实证和模型研究等均得到了不同程度的证实。
如何评价供应链的协同程度，如何确定供应链协同绩效，已成为专家学者们越来越感兴趣的问题。有效的供应链协同绩效评价能够促进供应链成员沟通交流，加强信息反馈，合理评判供应链协同运营效果，是供应链有效计划、控制和决策的重要一环。因此，科学、全面地分析和评价供应链协同运营绩效，是供应链协同运作中一个非常重要的问题。
2供应链协同绩效评价的概念与内涵
国内学者普遍将供应链绩效定义为：围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及营运关系等所进行的事前、事中和事后分析与评价。而关于供应链协同绩效，并没有一致的定义。葛亮，张翠华（2005）指出供应链协同绩效评价是指运用一定的数学方法，采用特定的评价指标体系，对照既定的评价标准，通过定量、定性分析，对一定时期内供应链协同各方面的有效性和效率所进行的客观评价[6]。邹辉霞（2007）指出供应链协同管理绩效评估系统是一个循环的过程，包括五个步骤：供应链协同管理战略目标制定、绩效评估目标和指标制定、绩效评估计划的制订与执行、监控与评估、奖励与指导修正[7]（见图1）。
图1供应链协同管理绩效评估体系
3供应链协同对供应链绩效的影响研究
4供应链协同绩效指标体系研究
[关键词]供应链;绩效评价;平衡分析法;稳定性
PerformanceAnalysisofSupplyChainBasedonStability
WangDandanLiuGaoxi
（HenanVocationalCollegeofChemicalTechnology，Zhengzhou，Henan450042）
Abstract：Fromthediscussionoftheoverallperformanceevaluationsystem，thispaperstudiestheoverallsupplychainperformance，combinesthesupplychainandenterpriseperformanceevaluationindex，andconstructsthesupplychainperformanceevaluationindex.Onthebasisofthis，thenecessityofstrengtheningthesupplychainstabilityisanalyzedindetail，tryingtounderstandtheinfluencesofthestablesupplychainperformanceontheenterpriseindepth.
Keywords：Supplychain;Performanceevaluation;TheBalancedScorecard;Thestability
供应链平衡计分法作为一种有效的绩效评价的理论，在应用到供应链绩效评价领域之后，依然表现出了其明显的优势，在很大程度上弥补了以往的各种绩效评价系统的不足之处[1]，但是，从来没有绩效评价理论，将供应链的稳定性这一最重要也最直接的基础纳入其中。在绩效评价的工作中，加入供应链稳定性方面的评价指标，将会使供应链的稳定性有前瞻性和量化性的保证。本文从供应链稳定性这一角度出发，结合基于平衡计分法的供应链，着重讨论在整体绩效评价体系中，企业评价体系的建立。
1供应链整体绩效
1.1供应链的特征
随着企业的变化，供应链形成了由大量供应商、制造商、仓库、销售中心和零售商组成的复杂网络。为了有效作业，供应链中的各种功能单元必须协调一致，紧密合作。但企业内部和外部市场的动态变化使它面临许多困难：产品生命周期更短，交易量波动，客户突然更改或取消订单等。大多数情况下这些问题不能自行解决，需要几个部门或几个不同的企业协商解决，以满足客户要求。开放性、复杂性、不确定性和动态性是现代供应链的主要特征，这些特征是开展供应链绩效评价的主要依据。
1.2供应链绩效评价主要原则
在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
一是重点分析关键绩效指标;二是绩效指标体系能够反映供应链业务流程;三是评价指标能够反映整个供应链的运营情况;四是绩效评价方法应采用实时分析与评价的方法;五是绩效评价指标应能反映供应商、制造商与用户之间关系。
2供应链与企业绩效评价指标
2.1企业绩效评价指标
从平衡计分法的思想出发，企业的绩效评价体系应当包括以下几个方面：
2.1.1财务绩效变量指标设置。常用的财务指标包括：现金流量，各项回报率，税后净利润净现值等[2]。
2.1.2客户绩效变量指标设置。客户指标包括：市场占有率，客户满意度，产品退货率，顾客获利率等。
2.1.3内部业务流程绩效变量指标设置[3]。内部业务流程主要指标：制造效率，管理环境，安全性，设计能力，资源获得与整合能力等。
2.2供应链绩效评价指标的构建
2.2.1供应链绩效评价指标的特征。根据供应链的特征和现代绩效评价的原则，优秀的供应链评价指标应具有以下几个特征：准确及时、定量、前后一致、易于理解、适度的成本和指标的激励性特征[5]。
2.2.2指标的确定。以客户导向角度，指标可以设置为：供应链订单完成的总周期、客户保有率、客户对供应链柔性响应的认同、客户价值率等。
第三，财务价值角度。其主要的指标可以设置为，供应链资本收益率，现金周转率，供应链的库存天数，客户销售增长以及利润。
3增强供应链稳定性的必要性
3.1供应链稳定性分析
在建立供应链绩效评价指标时，应当在绩效评价工作中反映出影响供应链稳定性的因素，从而根据相应的状况，对供应链结构实现主动变动，以保证供应链的相对稳定，即供应链的运营稳定。
3.2增强稳定性的绩效评价体系
3.2.2内部企业角度。供应链的组成从组织结构的角度而言，是由处于不同位置的节点企业组成的，其目的在于实现整个供应链的价值最大化与收益最大化，从而实现各个企业的价值最大化与收益最大化。内部企业维度的评价指标可以设置为，供应链战略与企业战略契合度，供应链运营带来的成本降低或收益增加率，供应链结构稳定性等。
4绩效评价指标动态调整
4.1供应链指标动态调整
4.1.2内部动态因素影响分析。其一，供应链战略变化：平衡计分法的特点之一是平衡了长期与短期目标，将战略具体化[7]，因此当供应链的长期战略发生变化时，各种具体指标以及在绩效评价工作中各指标的权重必须做出相应的改变，以适应战略的改变，让供应链的运作不致于和新的战略相左。其二，内部成员变化：供应链的特点是多企业之间的特殊竞争与合作关系，合作与竞争上的冲突都可能导致包括核心企业在内的任意企业的退出，或者是供应链以外企业的进入。当供应链的核心企业退出时，供应链必然命运是崩溃，而非核心企业的退出则必然引来新的企业的进入，这种情况和单纯的企业进入一样，各企业在内部关系的处理上增加了相应的工作。完成对新企业的关系处理的速度是供应链恢复稳定能力的主要标志。
4.1.3确定性指标与可变性指标框架。在供应链这一动态联盟发生各种变化时，毫无疑问将要对评价指标做不同的变化，具体指标将根据具体情况，做出不同程度上的增减以及权重上的变化，但是某些指标如财务，将会是确定性的指标，无论供应链动态联盟发生什么样的变化，都不会删减，只是在不同的时期相应的权重作出变化而已[8]。其一，确定性指标：作为供应链绩效评价中，不可避免的部分，一部分指标是不能随意进行删减的，如客户满意率，这一部分指标无论供应链的发展状况如何，无论供应链所面临的市场如何变化，都对绩效评价具有决定性作用，对于供应链的运营具有指导性的作用。这一部分的指标包括，订单完成总周期，客户价值率;供应链持有成本，供应链目标成本达到比率;现金周转率，利润;内部企业维度。其二，可变性指标：当面临市场变化、行业政策变化、供应链自身的变化等多方面的变化时，供应链的绩效评价指标必须做出相应的变化，才能准确地反映出供应链的经营状况[9]。可变化的这一部分指标中，变化的方式将会有两种，即增加新的指标或者删减原有指标，以及对指标在权重上进行调整。
在外界环境，所在行业，以及供应链结构等各方面发生变化时，企业的绩效评价指标必须根据相应的状况进行调整，只有制定与经营状况相适应的绩效评价体系，才能准确地反映出企业的经营现状，才能对企业的后续发展提供有价值的参考资料。
4.2.1企业指标调整。企业绩效评价的载体就是企业的绩效评价指标，当企业的经营状况发生变化时，只有改变企业绩效评价的指标结构，使其与相应的状况相适应，才能准确而全面地评价企业的经营绩效。在对企业的绩效评价指标进行调整时，必须遵循以下的基本原则：一是谨慎性：企业绩效评价指标的调整必须保持谨慎，宁可少做变动，切忌胡乱调整。二是开放性：在增加新的评价指标时，所应该依据的应当是企业所面临的变化，因此可以引入新的评价指标，而不应该仅仅拘泥于原有的指标[10]。三是适应性：作为供应链内的企业，其绩效评价必须与所在供应链相适应。为保证供应链的稳定性、保证企业与供应链的经营方向的一致性，企业所作出的指标调整必须与供应链相适应。
5结语
本文针对供应链的稳定性特性，增加了供应链平衡计分法中的内部企业维度，从战略相适应性等各方面，对企业的绩效评价体系和供应链的绩效评价体系的相适应性做出评价，从而保证整个供应链基于战略角度的长期稳定性。同时，对内部企业进行详细且全面的评价，确定供应链内的企业问题能随时被发现。在这样的基础上，能减少企业的经营决策问题，对于供应链最优化的影响。并且能为供应链内企业的增减和替换提供充足的依据和警示性。在这个基础上，供应链可能不会一直维持着最初的企业结构，但是却能保证供应链内企业的健康，从而保证供应链长期运营的健康和稳定性。
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[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同
[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：
ProductionOperationPlanEstablishmentandControlResearchBasedonthePerspectiveofSupplyChain
DONGPengZHUWei-hongJian-pingLIUYan-xiang
（1PlanningDeptofCarlisle（eizhou）RubberanufacturingCo，Ltd，eizhou51759，China；2GuanghuaSchoolofanagement，PekingUniversity，Beijing10087China；3SchoolofBusiness，TianjinUniversityofFinanceandEconomics，Tianjin30022China；ConsultingDep，TedEnterpriseanagementConsultingCo，LTD，Dongyang322100，China）
bstract：Thispaperanalyzesthecurrentsituationofenterpriseproductionoperationplanandcontrol，pointsoutmanyproblemsonthecontrolofdeliverydate，informationintegrationandsoon，putsforwardthebuildingoftheproductionoperationplansystemandinformationplatformmodelbasedonsupplychainenvironmentThroughuniformupstreamanddownstreamresourcesandoptimizingthesupplychainprocesses，themarketchangesarerespondedrapidly；throughthesynchronizationofproduction，theflexibilityandagilityofproductionoperationplansystemareimproved，toeffectivelyreducetheoperatingcostsofprocess，andtomaximizetheefficiencyofthesupplychain
Keywords：supplychain；productionoperationplan；plancontrol；informationsharing；synergy
0引言
全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。
供应链生产运营计划的涵义
2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析
目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。
21多种不确定性因素影响计划的稳定性
（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。
（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。
（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。
（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。
（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。
23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真
营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。
2生产运营计划缺少系统控制
（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。
25信息系统缺乏一体化
26供应链生产运营计划不准确导致库存高
27绩效评价存在缺陷
3供应链视域下生产运营计划的模型构建
科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。
31实现供应链信息集成
（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。
32提高供应链生产运营计划的柔性
（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。
33提高生产运营计划的同步性
（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。
实施提前期优化策略
（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。
5打通瓶颈环节，提高供应链效率
企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：
6优化生产运营计划和控制流程
计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：
（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。
（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。
（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。
7动态控制生产库存的存量与流量
影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：
（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。
（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。
8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核
（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。
（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。
（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。
5未来发展趋势及结论
（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。
（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。
企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。
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当前国际供应链运营的最大特色就是其全球化趋势越来越强劲,这是全球供应链业内外人士比较一致的观点,国际供应链生存发展已经离不开全球化经济。从全球制造业布局来看,截至2008年底韩国至少有42%,到2010年底将有51%家制造业基地不再在韩国本土,而是转移到海外其他地区,由此产生的仓储、分销(配送)和运输等供应链必不可少的环节也纷纷从韩国本土转移到海外,或者外包到海外或其他地区,这就是所谓以制造业为基础的韩国供应链全球化运营范围的持续扩大效应,见表1。
现代物流业不再是辅助产业
众所周知,促进制造业生产和分销全球化加速进程的主要因素就是全球各地,尤其是亚洲和北美国家和地区市场的积极参与;此外,迫使世界各地制造业降低生产成本和优化企业效益也是全球化进程加速的重要原因之一。例如过去30年中国改革开放激励欧美和日本等发达国家为了降低生产成本,冲着中国大量廉价劳动力等优势,纷纷将生产线或生产基地从本国转移到中国,不久后,发达国家的生产线或生产基地又陆续从中国扩大到东南亚和东欧等地。
前瞻性地支持收购兼并(简称M&As)。M&As是物流和其他企业扩张与增长的一种方式,而且也是通过内部或有机的资本投入实现增长的一种可供选择的方法。M&As归属于投资银行业务,购并的方式很多,主要是:股票购并,即以现金收购另一企业的股权。这里需要指出,资产购并,即以现金收购另一企业全部的资产等等。
建立用于帮助物流公司投资开发的12亿美元物流基金,给予物流投资开发贷款利率优惠,为韩国物流公司海外提供贷款和在海外投资开发工程中的担保,鼓励国内物流公司积极打入海外当地物流市场,独资或与当地合伙人合资投资开发和经营管理供应链,带动当地物流供应链经营人开发其海外物流供应链市场,从而有力帮助当地第三方物流经营商迅速扩大其国际供应链业务。正因为3PLs(第三方物流企业)在获得韩国政府的支持,迄今韩国海内外物流市场业务60%份额由3PLs掌控经营管理。
目前全球经济环境复杂,物流供应链经营商面临形形艰难挑战和风险,为了充分提高供应链全程透明度和运营效率,韩国物流供应链经营商想方设法寻找国际市场机遇,持续优化其十分有限的运营效益,其中包括投资开发和引进供应链全程现代化信息技术网络,最大化满足供应链市场供求两者之间的平衡,同时又能降低成本和提高企业运营效益。
海运为国际供应链的战略核心
韩国政府非常清楚其国家潜力的强大在相当程度上依赖于以海运业为核心的枢纽港的发展,韩国的釜山港和光阳港目前正在积极地向海内外投资商开放,其中包括韩国政府海运和渔业部已经决定向外资出售釜山港和光阳港的部分股权,目标是扩大投资建设,加速提升其东北亚海运枢纽港地位。截至2008年底,日本,韩国和中国三国的国民生产总值(GDP)已经超过全球国民生产总值的20%。现在欧盟组织和美洲组织都在强化地区性经济合作,地处东北亚的日本、韩国和中国也应该团结起来,紧密相互之间的关系,进一步促进东北亚经济的快速发展。
美国的女童军（GirlScouts）就很好地体现了这一点。该组织每年三分之二的运营成本都靠其成员（大多是9岁到14岁的女孩）销售曲奇饼的收入来抵补。这种曲奇饼在美国非常有名。2011年，女童军组织简化了产品线，把曲奇饼的种类从28种减少到11种，并重点推销6种最受欢迎的曲奇饼（薄荷味、焦糖椰子味、巧克力派味、原味、花生油三明治味和柠檬奶油味）。顾客购买这些曲奇饼是出于对本社区女童军组织的支持，因此经典口味即可，太多的口味并没有意义。
女童军简化供应链是为了更好地支持组织使命，而宝洁（Procter&Gamble）、可口可乐（CocaCola）、亚马逊（Amazon）或沃尔玛（Walmart）等公司的领导者虽面临同样的问题，表现形式却不一样。对于多品类、多市场的企业来说，它们的挑战是如何应对供应链管理的复杂性。它们更需要协调供应链解决方案，从而为公司战略提供更有效的支持。然而，在商业世界里，企业战略和供应链能力之间真正做到匹配的少之又少。几乎没有哪家公司的战略目标能够和它的运营能力完美匹配。这些公司主管供应链的领导常常苦于平衡各种相互冲突的需求，包括营销、销售、工程设计、制造和采购等各方面的需求。如果整个组织没有达到协调一致，对各种需求无法权衡取舍，就很难以有效的跨职能方式解决成本、定制化、速度和价格等问题。
诺思通的供应链模式适合你们公司吗？也许不适合。每一个成功的企业都应该有适合自己的目标和战略的运营规划及管理风格。在博斯公司（Booz&Company），我们常常根据公司应对市场的不同方式把战略分成几类，以下是在全球化企业中最常见的几种类型。
创新型公司它们以推出新型的、有创造性的产品和服务闻名。它们需要在前瞻性创造力与实用性、用户接受度之间取得平衡。苹果（Apple）、3M、宝洁和霍尼韦尔（Honeywell）都是典型的创新标杆。
高端公司它们能提供高端产品或服务，以及卓越的客户服务。它们的差异化定位使得它们有资格收取更高的价格。成功地做一家高端公司并不像表面看起来那么容易，这需要对提升质量和专注带来的成本进行区分和管理。诺思通、赫曼米勒（HermanMiller）和宝马（BMW）都是成功的高端公司。
定制化公司它们利用顾客情报，向目标市场中的特定群体提供有针对性的产品或服务。它们能灵活地适应客户不断变化的需求。它们面临的挑战是，如何在赢利能力和灵活性之间取得平衡。著名的定制化公司包括戴尔（Dell）、汉堡王（BurgerKing，“我选我味”）和雅芳（Avon）、娜图拉（Natura）等直销化妆品公司。
绿色公司它们都是注重声誉的企业，认为可持续发展是很好的业务。它们注重低碳排放和无毒害产品的需求，赢得了自己的客户；它们准备投资差异化技术，与此同时还必须学会以相对较低的成本管理绿色供应链。典型的差异化绿色公司有通用电气（GE）、第七代（SeventhGeneration）和诸如丰田（Toyota）、通用汽车（GM）等汽车厂商（生产混合动力车或电动汽车）。
价值型公司它们打造低成本供应链，把省下来的钱转移给顾客，或投资在其他方面。它们很快发现，为了避免同质化，不能让低成本影响到质量和服务。宜家（IKEA）、沃尔玛、西南航空（SouthwestAirlines）、塔塔汽车（TataMotors）和麦当劳（McDonald’s）等都是价值型公司。
对每一种战略类型来说，都需要不同的供应链特征组合与之相匹配。因此，在设计供应链时，需要知道公司的运作方式中有哪些战略类型的关键要素。通常，一家公司一次只能投资三到五个方面来改善供应链（参见副栏“与公司战略匹配的供应链模型”）。企业无须在各个方面都表现优异，它们需要确定自己想要成为一个什么样的组织，然后设计出与这个志向相匹配的供应链方案。
如果你们公司是价值型公司，那么在供应链中就应当注重对复杂度的管理，确保每一种新产品都与现有的制造流程相符，这样就能给顾客提供相对较低的价格。“制造足迹”（manufacturingfootprint）也应该作为一个优先考量因素。比方说，把工厂设在发展中国家，采用不那么昂贵的物流方式，如铁路或集装箱运输。公司应在战略采购的指导思想下，培养持久的供应商关系，达到高水平合作，这样所有阶段的供应链都能够持续地改进。事实上，在所有领域都应该强调持续改进，在所有工厂内都应当实施精益生产。遗憾的是，很多价值型公司都是以其他方式组织供应链的（参见副栏“与供应链不合拍的价值型公司”）。
公司战略和供应链相匹配还有一个好处。因为每一种供应链模式都有不同的衡量标准，这样你就有了一个衡量供应链健康状况的有效方法。追踪正确的衡量指标至关重要，这可以帮助你与其他竞争对手区分开来。对于一家注重价值主张的企业而言，一旦有了得力的供应链，就能获得巨大收益。
关键词：敏捷供应链；评价原则；指标体系
很多学者在对供应链绩效进行研究的同时，指出了当前供应链绩效评价研究中存在的不足，提出了需要进一步解决的问题。Beamon指出绩效评价指标的设置应符合企业的发展战略目标，要重视供应链的整体绩效评价，强调评价应该从供应链整体角度出发，而不是从单个企业或部门出发。Edward指出评价指标体系应该根据不同的供应链战略目标而构建，如供应导向和需求导向的供应链具有侧重点不同的绩效指标。本文将在阐述敏捷供应链的基本概念和特点、绩效评价应遵循的原则及总结国内外学者研究的基础上，就构建敏捷供应链绩效评价体系作进一步的探讨。
一、敏捷供应链的概念和特点
供应链中的敏捷性是指在易变的市场中，利用市场知识和虚拟企业而获得利益机会的能力。敏捷供应链(简称ASC)是指在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体(自主、半自主或从属)构成的快速响应环境变化的动态供需网络。
2．敏捷供应链的特点。
(1)快速响应性。敏捷供应链以增加顾客满意度为目标，而顾客满意度是市场敏感的，这就要求敏捷供应链能对市场需求做出快速响应。当前许多企业是利用历史数据或订单分析来驱动生产，而不是以顾客需求作为驱动力，造成了市场响应的滞后。随着信息技术的发展，使得多渠道快速、准确地收集顾客对产品或服务需求信息成为可能，从而能够真正做到以市场需求为驱动力来安排生产计划。
(2)知识驱动性。有关研究表明，影响敏捷制造企业竞争力的最重要因素是工作人员的技能和创造能力，而不是设备。员工的创造性和响应能力越强，企业取得成功的可能性就越大。要想成为敏捷企业，就必须注重对员工素质的培训和开发，使其成为一支具备多种技能、专业知识和目标明确的队伍，只有这样的员工队伍是促进企业持续发展的根本动力。
(3)虚拟性。瞬息万变的市场环境要求企业做出快速反应，为了赢得竞争优势，必须以最快的速度把企业内部的优势和企业外部优势集合在一起．集成为一个临时的虚拟企业。虚拟性实质上就是高度灵活的组织结构，它既可以是企业与供应商和用户组成的项目组织，也可以是相互竞争对手组成的针对某一产品项目的临时组织机构。
(4)过程集成性。敏捷供应链不是简单的信息交换和信息共享，必须打破组织界限，在供应链内来进行业务过程重组。供应链内各节点企业必须将注意力集中在其核心竞争力上，将非核心业务交给供应链的其他伙伴来完成。只有实现供应链内的业务过程重组，才能真正实现对市场环境变化的实时性响应，达到敏捷、快速响应需求的目的。
二、评价体系构建原则
由于供应链运营过程中包含有大量的模糊信息，绩效评价时应该选取哪些数据，对这些数据又如何进行加工处理；另一方面，供应链本身的特点决定了面临的决策要追求统筹兼顾、协调平衡和总体优化，这些问题的解决都需要遵循一定的原则。为了建立高效的供应链绩效评价指标体系，现将评价供应链绩效时应遵循原则归纳如下：
四、结语
综合全文的分析结果，可以得到敏捷供应链整体绩效评价体系(ASCPMS)。该评价体系由四个一级指标构成：顾客满意度、敏捷性、合作关系、运作成本。其中顾客满意度反映顾客服务水平，敏捷性反映对环境变化的响应能力，合作关系节点企业之间协调计划和生产的能力、提品或服务的质量以及伙伴间信息共享程度，运营成本C反映资源利用水平。每一级指标又被细化为若干个二级评价指标，最终构成了一个可操作的、多级树状评价指标体系结构。
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关键词：供应链管理供应链金融资金流优化
引言
供应链管理中的资金流和资金成本问题
供应链管理以构成供应链的各种流的整体优化为理念。在过去20年里，企业通过流程改进技术彻底地改变了其实物供应链。同时，信息技术革命和互联网的应用导致信息供应链的跨越式进步。然而，却很少有人改进财务供应链。每个企业依然根据固定的规则运营，如标准的支付和折扣条款，没有人注意到资产和负债对每个贸易伙伴的相对价值。每个贸易伙伴只实施内部优化，没有考虑贸易伙伴之间资金流的优化（SivaPadmanabhan，2007）。
（一）供应链中冻结了大量的运营资本
（二）供应链中中小企业资金流短缺问题严重
对于供应链中的中小企业而言，资金流问题更加严重，面临着严重的资金短缺困境。中小企业由于实力弱小，在供应链中面临着大型企业的压迫。供应链金融电子平台提供商Demica公司的一份研究报告指出：73%的欧洲大型企业一方面不断向供应商施加降价压力，另一方面又不断延长向这些供应商付款账期，导致供应链中中小企业应收账款不断增加，资金短缺问题日益严重，供应链也面临资金链断裂的风险。
（三）供应链伙伴的融资成本较高
供应链金融的界定及系统构建
近些年，物流管理、供应链管理、合作和金融等问题已被广泛探讨，然而供应链金融却是一个相对较新的学科。
（一）供应链金融的界定
关于供应链金融（SupplyChainFinance），国外学者在对供应链资金流优化问题的研究中，从不同的侧面给出了供应链金融的定义。
Hans-ChristianPfohl，MoritzGomm（2009）则认为供应链金融是企业间融资的优化，也是融资过程在客户、供应商和服务提供商之间的整合，以便增加所有参与企业价值。供应链金融的任务是通过更好的相互调整或供应链中完全新的融资概念来节约资本成本。供应链金融可以给企业提供更有成本效益的融资，因此，有学者将供应链内部企业间融资称为“供应链金融”（DanielaFabbri，LeoraF.Klapper，2009）。
（二）供应链金融的概念框架
Hans-ChristianPfohl，MoritzGomm认为研究供应链金融必须考察供应链中的某项资产是由谁以什么条件提供的，这三个维度总括起来形成供应链金融的概念框架。
1.供应链金融对象。融资的对象可以是固定资产，根据Christopher的研究，构成物流网络的生产设施和库存，清关和运输所需要的设备，以及固定资产都被整合到供应链中。运营资本包括流动资产的所有项目，它在一次生产周期或至少一年内被再转化成流动资产。流动资产减去短期负债就是运营资本净值。考察资金流的一个主要数据是资金周转周期，它反应了企业内部和供应链中动态和整体的净运营资本的绩效，计算方法如下：
资金周转周期=平均周转周期+应收账款期限-应付账款期限
2.供应链金融参与者。Lambert（1998）认为供应链金融参与者主要包括供应商、客户和作为供应链主要成员的核心企业，有时物流服务提供商被认为是支持成员。如果从资本转移和金融服务的角度扩大供应链，它的范围就变大了。
Pfohl（2003）认为，供应链金融参与者范围还包括财务供应链、广义和狭义的金融中介组织，如：银行、保险公司、租赁公司、保付公司、投资公司和私人股本公司等。
（三）供应链金融系统构建
根据Erikhofman（2005）的研究，供应链金融系统构成主要包括核心企业和一级供应链合作伙伴及潜在服务提供商，企业间的合作还会扩展到二级供应链成员，直至满足最终需要的完整的供应链（见图1）。企业间的财务和运营活动紧密连接并相互依赖，上部（财务方面）的合作或下部（运营方面）的合作，只表示了次优化，潜在损失的利益可以通过合作的方法获得。供应链金融系统涉及财务职能、制度和供应链方法的合作，不能把它理解为一个孤立的概念，而是一个更复杂的系统。为了减少这个系统的复杂性，必须选择一个企业整合和管理供应链，连接不同的经营过程。
供应链金融对供应链资金流优化的影响
（一）通过供应链内部企业间融资优化供应链资金流
Hans-ChristianPfohl和MoritzGomm根据资金成本由融资资产和资本成本率决定，从资金成本率的角度，构建供应链金融的数学模型，阐明如何利用供应链中不同的再融资利率来减少整体的融资成本，同时指出供应链内的信息能够被用来减少投资风险和供应链内融资项目的资金成本。
其研究假设一个需要资金的实体N计划为项目P融资。模型包括两个参与者的供应链和金融市场（外部的），由于不同企业的风险不同，金融机构提供给双方企业资本的利率不同。供应链内部，存在其他的投资替换产品，一个企业能被另一个企业资助。因此，企业N有两种可供选择的融资方式：通过外部投资者K（金融市场）或供应链内部企业G获得融资。两种融资方式如图2所示。
模型涉及的变量如下：企业再融资利率iN，iG；供应链中潜在投资者G的信息水平p；项目的实际回报率rproject，G给项目P融资要求的回报率rG=rG（iG，p）；G的供应链融资运营收益y（供应链融资的外部影响）；供应链中以较低的成本c进行信息传递的可能性。
在该模型中，供应链外部投资者K不能判断项目P成功的可能性，但知道公司G和P的总体风险，假设公司G的财务可靠性高于公司N，则iG
其研究通过分析无信息成本和有信息成本条件下单周期静态模型，认为供应链融资在一定条件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一个回报率rG，对双方都是有利的。供应链金融将供应链内的参与者转变为中介机构，为其它企业提供融资，它能部分地克服银行和筹资者之间的信息不对称问题，降低融资风险，使筹资者以较低资金成本获得融资。
（二）有金融机构参与的供应链融资对资金流的优化
WilliamRolandHartley-Urquhart（1998）认为供应链融资可以简单地理解为“准时制借款”，就像物料计划的“准时制”一样，供应链融资要减少由于供应链伙伴没有协调它们的需求而产生的低效率。很多情况下，供应方的资金成本比买方的资金成本高。如果采用应付账款融资或卖方融资等供应链融资模式，可以使供应方以买方的较低融资成本融资。
应付账款融资潜在节约价值，可以通过对供应链内每个企业的净营业周期评估来考察。商业周期中资产可以被认为是由供应链每个参与者的库存和应收账款构成。在传统供应链中，通常供应商承担了最大的融资负担，在净营业周期中，占用供应商资金的天数约为70%，占用买方（制造企业）资金天数仅为30%，而买方相对于卖方却拥有较低的资金成本率。潜在的供应链成本的节约可以从供应链融资公式中得出：
其中，V表示年批发价值链成本节约率；n表示参与企业数量；P表示参与企业年价值链贡献比例；d表示参与企业为价值链融资的天数；t表示供应链的净商业周期；Δ表示资金成本率与伦敦银行同业拆息利差；D表示供应链参与企业最低资金成本率与伦敦银行同业拆息利差。
应付账款融资减少了供应链中拥有较高资金使用成本的供应商的资金占用，保证供应链的资产转换周期的资金成本尽可能最低，从而优化了供应链中的资金流。由于供应商利率成本的节约，买方可以获得额外的应付账款天数，从而增加买方的股东价值。另外，可以更好地激励供应商降低销售价格，或作为供应商的低价的补偿。
（三）物流金融对供应链资金流优化的影响
供应链参与者的困境导致了对集成的物流服务和金融服务的强烈需求。Stenzel提出：“物流服务提供商除了提供物流服务，还有金融服务”；Steinmuller考察了物流不动产融资的可能性。
Erikhofman（2009）探讨了基于物流服务提供商的存货质押融资业务，认为物流金融可以降低企业的融资成本，拓宽企业的融资渠道；能降低企业原材料、半成品和产品的资本占用率，提高企业资本利用率，实现资本优化配置；还可以降低采购成本或扩大销售规模，提高企业的销售利润。
结论
综上所述，供应链金融业务不仅让大企业的信用条款延伸到他们的供应商，并且能够利用应收账款的信用质量，使他们的合作银行以优惠利率为其供应商的未偿付票据提供融资。供应链金融可以显著优化供应链资金流。从整体上看，供应链金融减少了整个供应链的成本，而不是将成本从一个供应链成员转移到另一个成员。对买方而言，通过增加应付账款天数和降低库存减少了运营资本投入；减少整体借贷水平和成本；增加现金流。对供应商而言，供应链融资能够降低供应商资金成本率，并尽早取得货款。供应链金融战略的实施，对于加强企业供应链管理、增强企业竞争能力和提高企业盈利能力具有重要作用。
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中心词汇:中小企业、供应链管理、处置方案
1中小企业实施供应链管理的偶然性
随着市场竞争的加剧,市场竞争由企业和企业之间的竞争向供应链与供应链之间的竞争转变。在现代市场竞争中,由于中小企业自身的实力与技术要素大都处于优势,而中小企业要成为具有竞争实力的供应链中的一环,只要经过实施供应链管理,充沛发扬企业自身的特征,才干依托供应链在未来竞争中不被淘汰。
供应链各环节可供选择的节点对象多,有利于市场竞争,有利于经济资源的有效配置。供应链管理中重要的特点是具有静态性,静态性特点要求供应链的构建以市场需求为动身点,需求静态的更新供应链的节点企业。中小企业在实施供应链管理时,肯定要使供应链构建中可供选择的节点企业添加,经过节点企业的选择和比拟,促进和提升企业总体的竞争力水平。
2中小企业实施供应链管理面对的机遇
由于中小企业中心竞争力的不时添加,越来越多的具有共同优势的中小型企业成为大型企业追逐的对象。拥有这些具有共同优势的中小型企业,这种优势不是哪一个企业所具有的,而是整个供应链的综合才干。中小企业应积极自动地发扬和改良自己的专长,与供应链中其他协作同伴共同任务,使整个供应链受益,同时也可促进自身的业务。
中小企业由于规模小,业务流程重组相对来说就比拟轻易。同时企业管理层次少,新的管理理念、方法往往只需失掉企业一切者的支持即可实施。中小企业可以从一末尾就采用供应链观念,增强与供应链中其他企业的协作关系,进而在业务生命的前期就可在供应链管理中获益。
供应链管理的实施需求信息技术和信息管理信息系统设计设计的支持,如EDI、MRPⅡ、ERP等。如今中小企业的经济实力逐渐增强,同时信息技术的引入和实施本钱大大降低,中小企业完全可以担负,因此可以顺利地实施供应链管理战略。
3中小企业实施供应链管理面对的应战
中小企业自身由于存在许多效果,例如中小企业全体素质不高、信息化树立基础单薄等,所以使得中小企业在实施供应链管理进程中面临诸多应战。
企业诚信的应战。供应链是一种协作运转形式,需求良好的经济运转环境和次第、健全的法律制度、公正严厉的执行体系,更需求正确的协作观念和良好的诚信表现。但是目前大多中小企业的诚信度普遍较低,这就使得和供应链中其他企业构建临时动摇的协作志愿与机制存在一些困难。
信息技术的应战。供应链的一体化,需求高端技术的支持。一些信息技术改动了企业的运作方式,减速企业运作进程的同步化。中小企业由于后天存在信息技术、IT人才和资金投入的缺乏,使得其难以跟上信息技术开展的步伐。
信息共享的应战。由于一些中小企业抵御风险才干较弱,而供应链系统运作的一体化要求企业在一定水平上将一些属于企业商业秘密的信息在协作企业之间共享,要共享关系“自身利益”的商业秘密,这将是对中小企业传统运营理念的严重应战。另外,企业在数据搜集、处置、贮存、运用的进程中规则不一致,也阻碍了企业间信息共享。
规范运作形式的应战。高效率的供应链管理要求各个节点企业要有规范一致的运营运作形式,在企业间的信息沟通和商务运作顺序上实行一致的规范。这就要求中小企业对原有的业务流程、管理体制,组织结构、甚至开展战略停止必要的改造,这些关于很多中小企业来说都是困难的。
4中小企业实施供应链管理的处置方案
转变观念,树立良好的企业笼统。如今市场竞争曾经转变为供应链之间的竞争,作为供应链上的节点企业必需树立与其他节点企业相互信任、相互依存的观念,要考究诚信、提高运营诚信度,积极寻求与中心企业的战略协作,成为中心企业临时、动摇的战略同伴。
提升信息技术和管理水平。信息的集成和共享是供应链管理的重要内容。只要完成了信息的共享,才干对客户的需求及其变化做出快速的反响,并以较低的本钱完成产品及效劳。因此中小企业应以供应链中中心企业为依托,逐渐构建和开展自身的信息技术,提高企业的管理水平。
增强企业协调协作。供应链管理是经过强调“价值星群”和行业价值观,追求用整个供应链系统的低本钱来完成向消费者提供低价值效劳的目的,以到达“共赢”的效果。这就要求组成供应链的各成员具有互补的才干,由于无论企业在供应链中处于主导或附属位置,都不能够包揽供应链的一切环节。因此中小企业应改动传统的思想方式,顺应新的管理理念,增强供应链内企业协调协作,树立节点企业间新型同伴关系,共享企业信息和资源。