星巴克初入海外异国市场的经营模式可以分为4种：
独资直营，以英国、澳大利亚等国家为代表，主要是与美国文化接近、特点类似的市场，总部直接掌控；
合资公司，以日本、韩国、印度等国家为代表，由于经济和文化差异较大，本土势力也更为强大，往往通过接近50%：50%的合资模式进入市场；
许可协议，在中国大陆、香港、台湾等市场以许可模式进入，初期股比往往较小，如5%，后续通过收购方式进一步获得股份；
对于大的流行品牌而言，能直营最好直营，这样才更方便统一管理，保证产品和服务的质量。但海外近200个国家和地区的情况殊异，管理半径极其长，即便是超人管理层也难以一一去了解透彻。习惯上星巴克通常以特许经营或合资的方式与本土强势零售商合作，以便减少初期的学习成本，更加快速地打开市场空间。而在业务发展起势、团队人才也培养起来之后，星巴克往往会出资收回股份。不过也有反例，譬如在马来西亚和泰国，星巴克将其业务分别出售给了本地的成功食品和CoffeeConcepts。
二、日本初舞台：角田雄二与海外第一站
星巴克正式登陆日本是在1996年——东京银座第一家旗舰店的开张。但至少在2~3年以前，星巴克高层早就对国际化和开拓日本市场展开了讨论。
舒尔茨与日本咖啡的渊源还可以追溯到1991年的东京旅行。他在日本买到了开瓶即饮的咖啡饮料。这类饮料在市场上颇受欢迎，日本年均的消费量就达到80亿美元，占整体咖啡消费的1/3，而在美国一年只有5000万美元的销售额。这一发现并未促使星巴克把店开到日本，而是选择了与百事可乐公司合作开发新的瓶装饮料产品。
当下已经比较难还原出当年的决策依据：为什么选择日本作为海外市场的第一站。我们事后诸葛亮般地去分析来看，可以列举出种种理由来，诸如：当年的日本已经是世界第二经济大国，人均收入水平名列世界前茅，也培育了数量庞大的城市中产阶级；日本在90年代的咖啡消费量仅次于美国和德国，位居世界第三，并且仍在不断增长中；相比于欧洲，本土咖啡市场的竞争没有那么激烈……
我更倾向于认为，星巴克的国际化战略早已摆上桌面，但将日本作为第一站很可能是出于偶然。星巴克日本创始人角田雄二的适时出现是个中关键。
海外拓展面临的障碍和门槛远比在国内的经营更加复杂，去任何一个陌生的市场都无异于一次重新创业。而如角田雄二这般的稀缺人才，既拥有丰富的跨文化经验和成功的商业履历，又对星巴克产品和文化高度认同，大大降低了星巴克前期探索的成本，使得从零到一的进程事半功倍。
契机发生在角田雄二40岁左右时移居美国后的生活。角田自述从高中和大学起就对咖啡很热衷。在迁居美国后，他饮用咖啡的习惯更是一发不可收拾。那时的角田也没闲着，带着自己做的日本料理去各大餐厅推销，其中就包括了他所在城市的星巴克。他对星巴克的咖啡和这种业态产生了浓厚的兴趣，于是就有了那一封寄往远在西雅图的董事长舒尔茨的信。信中的那一句话仍在星巴克日本官网上写着：
“スタバのコーヒーは美味しいが提供しているフードはクソだ。”
（星巴克咖啡很美味，但提供的食品是坨屎。）
角田叫来了他的弟弟铃木陆三，利用其公司日美贸易的优势，同星巴克展开了对话，终于在1995年达成了合作。星巴克投资了1000万美元，与Sazaby分别占比50%，成立了日本合资公司。1996年8月2日，星巴克东京银座店开业，成为历史上星巴克第一家北美以外的分店。迄今，星巴克在日本已经开了超过1600家店。
从各方资料来看，星巴克日本早期的发展过程中，角田雄二和他的Sazaby公司有着强大的影响力，也起到了显著的作用。去过日本游玩的人应该体验过日本星巴克门店特色鲜明的设计。角田雄二对产品和服务的坚持，对日本文化的理解，对店面细节的把握，是星巴克日本到如今为止都显得非常独特的源头。
尽管如此，星巴克在日本拓店的过程也并非一帆风顺。本土化的选择上也并非没有争议。
身处高消费力市场，星巴克日本一年内就开了百余家新店，也很快就实现了盈利。但在2002年度，也遭遇了较大的亏损。其间有无数关于定价、口味、设计乃至是否吸烟的争论。
舒尔茨曾提到，当年也让咨询公司提出过关于日本市场的建议。咨询公司让星巴克改变自己以适应日本市场。需要改变的包括：允许吸烟，小于500平方英尺的店面等等不一而足。彼时日本的年轻人爱吸烟，喝咖啡的习惯多数是买上文提到的那种听装饮料。舒尔茨以及角田雄二坚持了星巴克的原生态，开大店，禁止吸烟。最后，反倒是日本人去适应了星巴克。
大约在2015年，星巴克宣布以9.14亿美元购买Sazaby手中的控股股份。其后星巴克日本转为完全直营模式，便是另一段新的故事了。
三、星巴克中国的成功：先发优势的重要性
某种程度上，品牌对于消费者心智的占领也具有网络效应，只是这种占领并没有像社交媒体一般那么稳固。然而，在如同中国这般巨大规模的市场里，一旦已经形成了在某个领域的长期认知，只要自己不犯致命错误，后来者想要推翻其统治所须付出的成本和代价也是巨大的。
星巴克早在1999年就来到了北京，与东京只相差了仅仅三年。当时，中国与日本的经济发展水平和居民消费能力的差距可谓天堑鸿沟，咖啡是否能成为国民饮品更需要打个问号。舒尔茨也在《从头开始》中提到，进入中国大陆的决定当时遭到了很多人的反对——他们认为以饮茶为主的中国不可能接受咖啡。而舒尔茨则坚持中国的经济和社会改革会促生出更大的需要“第三空间”体验消费的群体。在初入中国市场的前几年，星巴克业务持续未能盈利。彼时的星巴克已然是一家上市公司，舒尔茨同样受到了来自外部投资者和内部管理团队的压力。
其实比较难用简单的宏观数据去衡量作出这一决策的背后思考。只能认为，类似于中国和印度这样的高潜力超大市场，不论其现状如何，他们的潜力一定是可观的，不去抢先占领，待到其成熟起来很可能会错失不可估量的机会。就像风险投资的豪赌一般，赔率足够的情况下，值得一试。而星巴克恰恰赌对了。
后来的事实也证明如此。Tims和Costa都是在北美和英国享有盛名的咖啡店品牌，价格区间接近，甚至历史还比星巴克更加悠久。然而他们的国际化步伐太过迟缓，进入中国更是晚了整整一个世代，因此现如今差了不止一个级别的体量。未来除非有投资者愿意以当年瑞幸一般的程度斥巨资大力出奇迹，或是星巴克自断双臂，否则超越的可能性无限趋近于0。
星巴克在中国大陆的管理模式在20多年间也发生了较大的演变。
从外部角度看，星巴克把中国大陆市场分成了数个区域，每个区域都有一个本地零售商合作伙伴，通过合资公司或者特许经营的模式拓展业务。但到最近几年，星巴克中国基本已经成了完全直营的分布。
舒尔茨说：“我们若要在中国取得成功，就必须成为中国人，而不是美国人。我们处于一个非常幸运的位置，与我们所能想到的其他美国零售企业不同，大体而言，我们所创建的企业与西方社会或美国社会并无关联。我们与其他国家的关系与在美国的关系基本相当，我们不会身披美国国旗。”
在2011年，星巴克开始下放管理权，将中国区业务交由王静瑛（BelindaWong）掌舵。公开资料显示，王静瑛女士出生于中国香港，大学毕业后曾在LeoBurnett和麦当劳工作。从2000年开始，其职业生涯就贡献给了星巴克，历任亚太区营销、品类与传播副总裁，新加坡地区董事总经理，香港地区总经理以及星巴克中国董事长兼首席执行官。星巴克中国也主要是在其领导下成为美国以外最大的市场。从2010年到2017年，星巴克中国大陆地区的门店数翻了七八倍，盈利也一举达到了12亿美元。
舒尔茨提到和Belinda的沟通一向是比较平等的，能够交流不同意见。Belinda也不会害怕对抗。这也正好符合星巴克自己所塑造和提倡的价值观。
星巴克在中国起的争议事件也不少。印象中2007年就因为故宫开了一家星巴克门店产生了争论，最终星巴克退出了故宫。不过，相较于今天Shein、大疆、华为等公司在欧美的遭遇，这算是小巫见大巫了。
四、IncredibleIndia：本土化的取舍
印度一直是受无数国际消费品牌和零售商抱怨的高门槛市场。由于其保守主义政策，包括沃尔玛在内的欧美一线品牌都需要使劲浑身解数才能曲线入印。更勿庸说最近刚被罚巨款的中国品牌小米了——其实印度不是专向中国企业找事，全世界的企业去印度都是被一视同仁地对待。
毫不例外地，星巴克也碰壁了许多次。
基于对庞大市场的预期，2005年星巴克就已经计划进入印度。印度尽管不是咖啡消费大国，却是世界第六大咖啡出口国，并且还以每年25%的CAGR（复合年均增长率）增长。当时，星巴克与印度最大的零售商未来集团（FutureGroup）洽谈成立一家合资公司，未来集团占比51%，星巴克印尼公司占比49%，结果却被印度外资发展委员会驳回（要求不断修订股份说明）。2007年，星巴克尝试在印度PVR院线集团旗下的电影院里销售星巴克品牌咖啡饮料。2010年，星巴克重启与印度本土零售商的合资谈判，但仍然因为成本、选址、税收等问题而推迟。直到2012年10月19日，星巴克才在孟买开出了第一家店。
相比于在中国市场从决策到拓千店的速度，印度市场无疑显得困难重重。其中，印度对进口咖啡征收高达106%的关税就成了致命的桎梏。星巴克最终能够进入印度，政府态度的转变有着莫大的影响。2011年底起，原本封闭的印度零售市场逐渐露出一些缺口，政府决定向家乐福、沃尔玛等国际领先零售企业开放，以便加快印度现代化零售和物流体系的进步。因时因势下，星巴克真正迎来了印度市场的机遇。
与在其他市场类似，星巴克与本土巨头塔塔集团旗下的塔塔全球饮料公司达成了合作。两家公司各占50%的股份。塔塔饮料拥有印度最大的茶和咖啡供应链，也是亚洲最大的咖啡种植公司。其母公司塔塔集团也拥有庞大的零售业务，能够提供富有竞争力的选址和场地成本。两家企业有着不同的优势，互补性很强。在他们的合资协议中，塔塔饮料成为星巴克印度的主要供应商和零售门店开拓渠道，星巴克也将为印度培训当地的农民和技术人员。印度是星巴克当前唯一能够在当地采购和烘焙咖啡豆的市场。
比较意外的是，塔塔任命的印度星巴克首任CEOAvaniSaglaniDavda是个年轻人。2012年走马上任之时，她才32岁，是塔塔集团各业务板块里最年轻的CEO。Avani在2002年从孟买的NarseeMonjee学院毕业后，作为塔塔行政服务管培生加入塔塔集团。她很快升任了主管，被塔塔全球饮料公司董事长RKKrishnaKumar亲自挑选为行政助理。Avani称他为导师，Kumar则培养她在团队中扮演更重要的角色，直到星巴克这个机会的来临。
星巴克在印度的本土化似乎比在日本和中国还要彻底。除了常见的产品外，星巴克在印度还提供充满印度风味的食品，如印度炭火起司卷等，还有标志性的ChaiTea拿铁，以满足印度顾客的需求。印度商店出售的所有意式浓缩咖啡均由塔塔咖啡提供的印度烘焙咖啡豆制成。星巴克还销售喜马拉雅牌子的瓶装矿泉水。
正如星巴克印度在外展示的品牌形象，它或许更像是披着星巴克外衣的塔塔咖啡。
星巴克在印度未来的发展很大程度上取决于其中产阶级群体的扩大。有人认为，星巴克最重要的仍然是其提供的干净、安全的聚会环境。咖啡反倒不重要。“你可能在印度的星巴克卖柠檬水，人们仍然会来。”目前星巴克在印度的200多家店于2023财年已经实现了108.7亿卢比（与人民币汇兑大约为10:1），相比2022财年增长71%，EBIT也实现了正向盈利。就现在塔塔星巴克的发展策略来说，可以看得出是比较稳健的，没有像他们的印度同行一样盲目扩张导致资金链断裂——由于资本的一度封控，印度并不缺乏这样的故事。
鉴于印度市场体制的特殊性，大胆预测，假使星巴克印度的业务未来能够达到可观的体量，很可能塔塔会收购了星巴克印度的股份。星巴克在中国和日本的成功和所实现的掌控力大概率难以在印度复现。
五、中东的特许经营：与AlShaya集团的联姻
星巴克能够在中东取得一定的成功，某种意义上有点“偷了家”的感觉。就像抹茶实则起源于中国，但似乎大家如今更爱喝的都是日式抹茶。
截至2022年，AlShaya集团已经在中东北非地区扩展至14个国家，开设了超过1000家星巴克门店。其中，沙特阿拉伯超过300家，阿联酋约230家，科威特约180家。
根据我个人以偏概全的观察，星巴克中东门店的产品并没有太多的特殊性，不如印度这么富有特点。星巴克这样的西式咖啡厅，提供的也是一种新空间。在2000年初那个中东的保守年代，星巴克被阿拉伯年轻人趋之若鹜，也是情侣躲开父母约会的圣地。
星巴克在中东也不是没有挑战。中东敏感的地缘政治一直是众多希望拓展至不同国家的企业的噩梦（今年开始好了很多）。但因为自己犹太人的身份以及同以色列的关系问题，舒尔茨不止一次被中东质疑过。好在其与AlShaya的合作关系20多年来一直比较稳固，这些也不过是发展路程上的小波折。
而当地的强势宗教和文化也需要星巴克作出一定的改变。比如在沙特，由于对公共场合不同性别的区分，所有餐饮店铺都需要分成男性专区和家庭专区，有不同的销售柜台——现在随着沙特的开放，已经改观许多了。
迄今来看，星巴克中东应该算是成功的。遗憾的是，由于资料有限，加之阿拉伯语太难学，无法找出来当年起步阶段的故事。未来或许能找人聊聊吧。
六、折戟欧洲：起源地的大败局
如果说阿拉伯是咖啡的鼻祖，欧洲则是现代咖啡文化的肇始。舒尔茨曾说过，星巴克起源于他的一次意大利旅行。意大利的咖啡Bar遍布大街小巷，除了提供好喝的咖啡外，更是当地人闲聊或进行商务会谈的绝佳场所。今天所看到的星巴克正是缘起于此。
然而星巴克迟迟未能打回老家。《纽约时报》曾调侃：每个星期，大约有9000万人会经过地球上某个地方的星巴克，但那些人中没有一个在意大利。
截止到2022年，星巴克在欧洲统共不过2500多家店。其中，最多的是英国，有842家，其次是土耳其的589家。讽刺的是，土耳其的代理商是上文提到的AlShaya，严格意义来区分还属于中东北非。抛开不属于欧盟的英国和被中东人拿走经营权的土耳其，真正在欧洲大陆的店面不过1000家出头。而在意大利，只有可怜的18家。
英国算是个特例。英美之间相似和融合程度很高。英国在大家的印象里确实是个美食荒漠。当时英国人消费的96%的咖啡是速溶咖啡。星巴克在大举进军英国市场时，通过收购方式拿下了西雅图咖啡公司旗下的65家门店，一夜之间遍布了英国。西雅图咖啡公司的联合创始人斯科特·斯文森曾吐槽道：“现在我们生活在这里，可咖啡味道实在太差，得做点什么。”被收购后的他也开玩笑说：“对待星巴克，合作胜过对抗。”不过在1998到2002年间，星巴克还是对市场认知有所不足，损失了大约5000万英镑。英国和日本的路径有所相似，起初反应各不相同，但最终殊途同归。星巴克以坚定的决心长期留在了当地市场，人们也放弃了最初的抵抗，让自己适应了星巴克，而非反之。
星巴克在欧洲大陆的折戟，一方面有进入晚的原因，另一方面确实面临远比在亚洲更挑剔的消费者和更激烈的同业竞争。作为咖啡文化的老家亲戚，欧洲人的品味早已被琳琅满目的本土咖啡馆培育得异常挑剔。星巴克这种用纸杯装起来的廉价快餐式咖啡，在他们的眼里，还不如陶瓷杯端上来带着拉花的Costa。
欧洲和东南亚有相似之处，尽管富有许多，但国家之间的语言、文化、制度殊异。除了在英国和德国选择直营外，星巴克在法国、西班牙等主要市场均选择了合资模式。其中一个主要的合资对象是Grupo。这是一家西班牙餐饮零售集团，2018年被墨西哥Alsea集团收购。他们旗下自营或特许经营着包括星巴克在内的多个餐饮品牌。他们2001年与星巴克合作，以50%：50%的方式将咖啡店引入西班牙，之后又在法国进行了扩张。然而事不尽如人意，从经营业绩上来讲，从2006年起，Grupo就经历了长达10年的危机和财务亏损，直到最终被收购。
欧洲大陆上，最核心的法国也是咖啡馆文化的源头。巴黎的普洛柯普可以说是世界上所有咖啡馆的鼻祖，在300多年前开业迎宾。曾在普洛柯普品咖啡纵论天下大势的名流不计其数，包括伏尔泰、卢梭、雨果、富兰克林乃至拿破仑，堪称一本活的历史教科书。此外，双叟和花神咖啡馆也是文学家和哲学家的流连之所。
星巴克首次进入法国是在2004年，为了迎合法国人的口味，可谓无所不用其极。法国人欣赏高贵浪漫的环境，那么就搭配上符合巴黎歌剧院和卢浮宫风情的装修，还有合唱团以及摇滚乐队演奏爱的曲目。但星巴克这样反倒匹配不了本身给消费者的认知，变得不伦不类，被法国顾客无情吐槽。
但法国人真的不喜欢快餐式文化吗？倒也不尽然。麦当劳最赚钱的海外市场之一就是法国。在巴黎，人们照样会买牛仔裤、吃赛百味或麦当劳。星巴克只要坚持星巴克自己的特性，不论他是法国还是日本的年轻人，最后也会融入。
相比于英法还算大体顺遂，星巴克在德国的经历可谓一波三折。星巴克2002年进入德国，原计划到2006年开到200家，结果只实现了60家，至今也不过150多家。除了经营问题外，有一个比较倒霉的外部因素是自20世纪70年代起制造了多起恐怖袭击的德国左翼游击队头目霍尔格·迈因斯的代号就是Starbuck，与Starbucks只差了一个s。
水土不服的结果就只能是撤军。2016年，星巴克将其在德国全部门店的经营权卖给了西班牙餐饮公司AmRest（也代理了在东欧的业务）。2018年，星巴克将位于法国与荷兰的83家门店打包卖给了合作伙伴Alsea（即上文收购Grupo的集团公司，在拉丁美洲也代理了星巴克业务），关闭了位于阿姆斯特丹的办公室。而在相对还有一点优势的英国，2020年的疫情也令其雪上加霜，星巴克在疫情期间被迫关闭英国数百家门店。至此，星巴克从富裕的欧洲真正能赚到的钱都不及在美国、中国或日本市场的零头。
七、“一切与咖啡无关”
星巴克在东亚两个主要市场的成功并不能简单归因到咖啡产品本身或咖啡行业的趋势上。与其说星巴克是用其咖啡的口味赢得了日本和中国，倒不如说这是甜味饮料的胜利。根据一些调研，星巴克在日本最叫座的产品并非纯正的咖啡，前几名都是各式各样的星冰乐，偶尔有拿铁。在中国据说也类似。若不是星巴克在90年代发明了星冰乐，现在也可能很难说星巴克、Tims、Costa或其他咖啡品牌之间的竞争鹿死谁手。大约奶和糖才是赢得亚洲人味蕾的利器。
许多企业的产品或服务本身早在母国就获得了认可，而国际化的成败却大相径庭。凡是达到了征服世界市场目标的公司，无一不是能上教科书的案例。
如果“一切与咖啡无关”，真正的原因还是藏在背后的管理哲学以及审时度势的能力。
至今，全球化与本土化还是一个很难系统化的理论。从包括星巴克在内的很多企业故事中，或许有几条最简单也最基本的原则是可以被总结的。
1.敬畏市场，因地制宜
大凡在大国市场成功过的团队，往往会有难以被挑战的傲慢。美国人在外的形象很傲慢，我见过的中国有些团队也会有类似的情况。
世界上大部分国家的规模和发展水平比不上中美。也因此，中美的产品和服务经过层层淘汰，有一定的领先程度。但是，除了实打实的硬科技外，大多数商业模型是要经过需求端检验的。在中国或美国成立的方法论在其他国家并不一定可行，消费者可能也不认这一套。
星巴克对于自己所要进入的市场其实采用了各式各样不同的策略。对于陌生的异国市场，他们更多选择了与本地的合作伙伴共同开拓，尊重其市场的客观规律和传统格局。在决策上，也吸收了许多来自本土团队的建议和意见。在中国的案例里，舒尔茨也曾反省到，星巴克中国早期的总部遥控管理模式是个错误。独资直营和放权管理并不冲突。
在这些策略基础之上，找对本土的合作伙伴就显得颇为重要。星巴克这类早已成名的品牌，相对不那么犯愁。除了一开始在日本是因为一个特殊的人选择了并非最强的合作伙伴，在其他大部分国家它的选项是相对丰富的。对于诸多尚未怎么走出国门的中国品牌而言，去说服海外的顶级合作伙伴是有困难的。不妨退而求其次，像星巴克选择角田雄二一般，找到那个最契合的人。
当然，敬畏市场不代表要失去本心，放弃品牌所固有的坚持。
一边搞全球化，一边还要兼顾本土化，企业坚持住自身的商业本质是很难的。偌大的世界太复杂。星巴克毕竟还算是政治、民族、宗教等色彩比较淡的餐饮生意，而许多科技公司则避免不了被卷入国家之间的竞争。
即便不去考虑这些问题，能否在本土化的过程中不失掉自己的原则和特色也是一个非常棘手的问题。前面提到的星巴克印度、法国，某种程度上算是反例。未来能发展成怎样，且行且看了。
2.抓准时机，伺机而动
行业有风口，切入新的市场一样有窗口期。
世界是参差的，不同的国家和地区之间存在发展的阶段差异。身处中美这样时刻保持在前沿探索的市场，我们无疑是幸运的。然而，这样的机会常常也是转瞬即逝的。在许多还算重要的经济体，无数国际品牌和团队都在盯着，比拼的就是决策的果断和执行的速度。
3.长期主义，保持耐心
短期的择机与长期的韧劲缺一不可。世界上不缺乏聪慧的头脑和高效的执行力，在中国尤其如此，但创始人的决心和耐心却是不可多得的稀缺品。
在舒尔茨的自传里，还有包括星巴克其他管理层的著作中，我发现有一位作家和一本书频繁被提及——吉姆·柯林斯及其《基业长青》。
每个人都在说长期主义。但说起来容易，做起来难。真正能实现长期主义的企业或个人简直是珍稀动物。
出海更是如此。在任何一个国家的经营决不是一蹴而就的，尤其在不少高门槛市场，保持足够的耐心是淘汰其他国际竞争对手的不二法门。
无论是《基业长青》还是星巴克的实践，都在证明长期主义是需要依靠组织的力量的。而组织是由人构成的，组织的机制也由领导者来制定。
4.尊重员工，建设组织
在AI尚未完全取代人类之前，企业真正的竞争力仍旧来自于员工。消费品和服务业的首要生产要素仍旧是人，首要服务对象也还是人。在企业出海的旅途中，最关键的决胜因素其实仍然是人才。而本土人才的发现、培养以及留存是重中之重。
星巴克把自己的员工称作“伙伴”，为“伙伴”提供了全球化的培训体系、成长空间和人文关怀。在星巴克遍布世界的团队里，可以找到很多星巴克内部培养出来的店长、经理和高管。他们来自五湖四海，并非清一色的白人。而在中国，星巴克举行着被称之为“伙伴家庭论坛”的活动。星巴克的员工及其家属可以直接见到老板，讲述自己的故事，寻找问题的答案。从2017年开始，在基本医保之外，星巴克为其符合条件的员工上了重疾医保。
在舒尔茨的对话里，他也提到：
印象里，出海的中国企业家和投资者都会抱怨东南亚、印度或者其他什么市场的员工太懒，人才太难找。而我个人有限的经历里却碰到了许多敢想敢干、拼搏奋进的本地人。每个国家都有一部分人努力，而一部分人懒惰。有时候缺乏的只是发现和培养那批优秀人才的土壤、制度和文化。
中国的企业管理文化在全世界范围内是独树一帜的，与特殊的环境不无关系。在全球化进程中，出海的中国企业也更倾向于雇佣中国人或华人，一方面平均来看确实中国员工更有战斗力，另一方面也是因为从老板的角度，同样的语言沟通和文化适应性让大家更容易处于彼此舒适的状态。这几年，随着小米、字节跳动等新一代企业的全球化，外国员工和外国管理者的比例也在增加，但似乎管理文化和人文关怀似乎并没有得到同步发展。过去，业务的高速增长掩盖了大部分管理的问题，而在当下，如何在多元文化环境里让团队持续保持生命力成了一个真正的考题。