一、服务就是差异化
1、底捞的核心理念——服务高于一切!只要顾客有需求，我们就做。
2、“非典”时期，身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，前一天送火锅，第二天再去取回电磁炉。
3、海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。
成功模式是可以直接复制的。
二、服务好你的员工
1、海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人…
2、餐饮业来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。
3、当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
4、大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
5、海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
6、为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
7、出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
8、海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
9、你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
10、只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
11、店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
12、我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
13、激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
三、海底捞的章法
海底捞的基本点：
1、海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;
2、核心思想——用双手改变命运;
3、人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。
5、用人不疑疑人不用，这是我的原则。
6、在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：
200万以下的开支，副总可以签字;
100万以下的开支，大区经理可以审批;
而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
7、公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。
我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。
总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。
三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。
8、我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。
10、海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。