要知道，当年上市后的首份报表中，呷哺呷哺凭借着24.25亿的营收，获得2.63亿的净利，同年海底捞营收57.57亿，净利2.73亿，与呷哺呷哺几乎不相上下。
因此呷哺呷哺和海底捞才被称为“火锅双雄”。
这期间，究竟发生了什么，让呷哺呷哺彻底掉队海底捞？
01高端化打不过精细化
主品牌呷哺呷哺单人小火锅，客单价从2014年的44.4元涨到2023年的62.2元，凑凑火锅客单价已经超过海底捞，达到142.3元，最新推出的品牌趁烧，客单价定位更是在250元左右。
暂且不说价格高等不等于品牌高，但是呷哺呷哺似乎十分擅长用“价”与“量”的平衡游戏来拿捏消费者。消费者疑惑，为何呷哺呷哺涨价了，品质和服务却下降了，于是纷纷怀念那个人均三十四，有肉有菜有主食的呷哺呷哺。
民以食为天，原本餐饮赛道就是需要依靠民心来获客，在互联网时代，民心的表现就是流量，而流量的体现就是翻台率。
数据显示，去年呷哺呷哺的翻台率只达到了2.6，凑凑则是2，同期海底捞的翻台率为3.8。
就在呷哺呷哺流连于价格游戏时，行业中已经涌现出不少极具性价比的小火锅品牌。
其中连锁餐饮南城香推出自助小火锅，包括素菜不限量的19.9元小火锅和37.8元的牛羊肉单人火锅套餐。其他主打平价标签的小火锅品牌，如锅小友、锅佳佳、苏小北等，都在积极寻求扩张。
呷哺呷哺变贵，消费者的选择变多。
另一边，主打精细化运营的海底捞，人事管理、产品服务、价格定位、供应链、菜单更新一直比较稳定，虽然时不时闹出点小动静，但没有在哪个层面过于掉链子。
其实，呷哺呷哺集团想要高端化并没有错，但是不等于旗下所有品牌都往高端市场走。原本，海底捞、九毛九、呷哺呷哺各具特色标签，海底捞主打服务，太二（九毛九）主打个性化和口味，呷哺呷哺主打性价比。
既然已经有了凑凑火锅走高端，呷哺呷哺这一品牌就没必要涨价往高端市场挤，导致品牌管理混乱、规划不清晰。过去，“平价”“实惠”等标签成就了呷哺呷哺，失去“性价比”这个标签，也就失去了用户心智，失去了自身的差异化。
表面上看，是子品牌们左右互博，如果往深了挖，则是源自管理层的矛盾。
创始人贺光启想品牌升级走高端路线，但前行政总裁赵怡主张走大众亲民路线，通过低客单价，吸引更多的客群，从而提高翻台率。两位的矛盾最终以21年赵怡火速被辞退告终，在这之前，凑凑创始人张振纬也已辞职。
管理层之间的分歧，高层的频繁异动，使呷哺呷哺多年来定位摇摆，一直在试错、交学费，兜兜转转浪费的这些年，给了后来者弯道超车的机会，自身也深陷亏损泥潭。
意识到问题的呷哺呷哺决定“回归初心”。
02关键问题不在门店扩张
近期，呷哺呷哺大刀阔斧变革发展战略。
先是南下扩张，在上海成立第二总部，接着成立国际事业部，启动全球扩张，并在新加坡开出海外呷哺呷哺火锅首店，更是宣称未来5年要在新加坡布局50家门店。
从23年火锅赛道整体发展状况来看，门店思维已经被证伪，无论海内外。官网显示，呷哺呷哺门店数量1200家，而海底捞经营门店数量1374家，相差不到200的门店数量，倒也不至于出现近47亿的利润差额。
去年5月开始，呷哺呷哺将思路重点放在了付费会员业务上，推出208元超级会员畅吃卡，当时预计付费会员到23年底至少带来6亿会费收入，实际情况是总共销售了1.5亿会员业务，仅完成预计目标的四分之一。
究其原因，所谓的会员5大品牌通用，仅呷哺呷哺和凑凑两大品牌跑出规模，其次原本冲着性价比选择呷哺的用户，似乎也并不愿意再掏208元会费。
眼瞧着会员服务也不奏效，呷哺呷哺最终还是选择简单直接的降价。
今年5月，呷哺呷哺以庆祝上市十年为由对套餐价格进行下调，降幅超过10%，能否对今年的业绩产生提升作用，还需要进一步等待市场验证。
可以看到，呷哺呷哺零零散散地做了很多改变，但几乎不成体系，缺乏节奏、重点，东一榔头西一棒子，且似乎并未切中发展要害。
以海外扩张为例，海外市场虽大，但是市场环境也更复杂，尤其是口味不稳定的中餐出海，即便火锅产品相对而言已经算够标准化，但是布局门店、供应链以及中央厨房的搭建成本也会更高。
对于现阶段亏损的呷哺呷哺而言，海外开店成本势必拖累公司业绩。
与其跟风出海，不如围绕顾客就餐这一核心展开变革，包括产品研发、场景开发。
03回归大众才是正途
单从火锅市场规模来看，玩家大有可为。
艾媒咨询发布的《2024年中国火锅行业发展与消费行为监测报告》数据显示，2023年，火锅行业市场规模达到5966亿元，预计2025年市场规模将达到6689亿元。
面对同样增长规模的市场，呷哺呷哺能分几杯羹却具有不确定性。
想要走出当前困境，呷哺呷哺需要解决的问题还很多，但参考餐饮消费赛道整体趋势，尤其是火锅这一垂直赛道，在行业整体增速放缓、门店扩张不可持续之后，围绕“吃饭”这一基础用户需求，回归大众消费寻找第二曲线，研发新产品、拓宽新场景，才是正途。
首先，大众消费者饮食习惯已经被互联网彻底改变，外卖相比堂食，频次更高、受众更广。
以海底捞为例，其在2022年组建了外卖运营事业部，整合外卖、社群、直播、线上等多渠道流量，从年年初的不到450家，增至年末的1400家以上，基本完成绝大多数门店的整体改造，并上架了系列套餐新品。2023年，海底捞外卖业务实现收入10.41亿元，占其总收入的2.5%。
值得思考的是，预制菜这一品类，如何向B端要增量，将单一的火锅生意做成供应链生意，如同如今“雪王”，不卖奶茶卖配料。
另外，随着露营、野餐这些户外就餐场景蔚然成风，火锅玩家也可以考虑如何紧跟消费节奏，围绕用户是实现“场景破圈”，将火锅产品SKU研发设计场景化，例如针对夜宵场景研发龙虾、牛蛙等特色菜品。
值得一提的是，作为港股上市企业，呷哺呷哺正在对二级市场展开“救援”。上月，呷哺呷哺发布公告，创始人贺光启总耗资3319.91万港元，从公开市场购买合共2057.5万股公司股份。
一般而言，股东增持显示出的是对公司未来长期发展、业绩增长的信心。
另一厢，海底捞因受“二手饮料”药丸事件影响，近半月股价表现亦不尽人意，从5月17日最高峰的20.07港元每股，跌至6月14日的16.58港元每股。
或许，除了增持股份之外，对于餐饮企业而言，投资者更加在意的，仍是品牌在大众消费心目中的口碑、地位。
不可否认，呷哺呷哺曾具备无限风光，但世移时易，面对品牌们朝生暮死的餐饮消费赛道，呷哺呷哺需要痛定思痛，跟紧趋势，回归大众消费者阵营。