所长最开始对海底捞产生好感，是因为一本名叫《海底捞你学不会》的书。和一般讲企业成长史的书不同，这本书内容是由几个极具代表性的海底捞员工成长故事组成，他们基本都是从最底层岗位做起，农村户口，没受过什么好的教育（普遍初中学历），慢慢在海底捞成长，成长为中高层管理人员，海底捞如何把他们当家人，他们又如何把海底捞当家。
确实，看完这本书所长最大的感受就是，海底捞真还不好学，所有去海底捞挖人的餐饮业同行最后都失败了，因为他们的公司不是海底捞，不能给员工家的感觉，离开了海底捞的xxx就不再是xxx了。
海底捞以服务闻名，这和创始人张勇的经历分不开，早年卖麻辣烫的经历让张勇明白，火锅、麻辣烫的麻辣口味使产品同质化严重，基本做不出什么花来，大家味道都差不多，能让顾客来自家餐厅吃饭而不是去竞争对手那，最关键的因素便是服务。
所长坐标在重庆，刚读完这本书时，对这个观点十分认可，因为从小吃火锅长大的所长，确实分不太清各家的味道，感觉都差不多，都是辣+麻味，尤其在香油碟中加了醋之类的各种佐料后，更加分不清锅底的滋味，可惜的是，当时重庆还没有海底捞，因此，所长一直在期待海底捞开到重庆来。
当海底捞开到重庆来后，所长立马去体验了一次，由于挑的工作日中午，因此并没有排队，但正是这次海底捞的尝试，让所长对张勇“服务为王”的观点产生了质疑。
因为这次海底捞的体验，关于服务给所长留下的印象并不深，印象深的反而是番茄锅底，尤其是加了很多牛肉沫的番茄汤的味道，而红油火锅的味道，说真的一点也不好吃，也许重庆本地各家的火锅太相似，基本吃不出来区别，但一吃海底捞，区别立马就出来了，红油锅底还是要重庆本土的牛油锅才好吃呀。
以至于所长第二次是奔着喝番茄汤去的，至于服务，说实话，真心没觉得有网上传的那么神。
01价值事务所下坡是必然
近两年海底捞的业绩不是很好，2020、2021连续两年都增收不增利，今年上半年依然没有交出投资者满意的成绩，表面上看是因为疫情影响，疫情背景下消费者消费意愿降低叠加公司对疫情判断失误逆势开店导致。
但所长认为，真实答案并没有这么简单。
对于餐饮业而言，所长认为，翻台率是比营收、利润更好的衡量企业发展的指标，这里需要科普一下，翻台率，顾名思义指的就是一个饭店一天内每张桌子的平均使用次数，翻台率越高，显然意味着生意越好。
这只能说明，疫情只是放大了海底捞走下坡的趋势，并不是导致其走下坡的直接原因。
这点，从这两年其竞争对手巴奴火锅的逆势崛起也能窥见一二。
那巴奴火锅呢？由于巴奴没上市，所长只能搜集到零星数据，据统计，2022年一季度，巴奴在北京地区的翻台率超过5，春节期间更是高达5.66。
这两年，巴奴也在逆势扩张门店，虽然手笔没有海底捞那么大，可也是在逆势开店，新店排长龙的景象没在海底捞看到，却能在巴奴看到，这两年巴奴新开的几家门店，开业当天翻台率基本能达到7-8。
看看巴奴的口号，就很耐人寻味了：服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。
要知道，一开始巴奴是完全抄袭海底捞，海底捞让员工给顾客表演拉面，巴奴也现场表演；海底捞给顾客做美甲，巴奴也做；海底捞给独自吃饭的顾客放毛绒玩具，巴奴也放……
自此，巴奴开始告别老大哥海底捞，不在服务上模仿，回归了餐饮业的“产品”本质，并喊出了前文提到的那句与海底捞针锋相对的口号。
虽然所长也并不认为巴奴有多好吃，但他的理念我还是认可的，餐饮业的核心还是要好吃（除了走营养健康路线的轻食，但现在轻食也在变着花的往好吃发力），出门吃个饭，首次可能被乱七八糟的因素吸引（新颖或者环境好或者是网红店），但复购还是要靠好吃，不好吃，为啥还要去？
至于服务，虽然很重要，但所长认为这是个边际递减的东西，服务好当然是加分项，甚至服务太差，即便味道再好，客人可能都不会再去。不过，如果服务已经做到80分，再去拼剩下的20分，意义其实也不是特别大，以前大家对海底捞印象深刻，是因为所有餐饮业服务态度都很差，那么服务好的海底捞自然独树一帜，可现在，人均100以上开在商圈的餐饮，基本都没有服务太差的，比如，价位相近的西贝莜面村，服务也很棒呀。
所以，现在海底捞的服务其实并没有以前那么“抓人眼球”了，甚至还被网友戏称“服务过头”。
关于这点，其实在《海底捞你学不会》这本书中早就出现了苗头，书里记载了几位韩国人对海底捞的看法，其中，某韩国留学生如此说道：“老实说，这家餐厅如果是在韩国，就不会这样突出。但这是在中国，所以海底捞的服务就非常有独特性。”
因此，当优质服务不再稀缺时，靠服务制胜的海底捞，他的下滑就成了一种必然。
02价值事务所大众餐饮如何保持增长？
现在好的服务，在价格到位的情况下一点都不稀奇，当好服务已经成为标配时，餐饮业拼什么？像巴奴说的那样，拼产品？
那是肯定的，产品必然是要拼的，味道不好吃，那最好就不要出来开店了，现在好吃的太多了，开火锅店，不仅是在和火锅同行竞争，其实也是在和其他价位相似的餐饮店竞争，毕竟，客人要是多吃一顿西贝肯定就少吃一顿海底捞。
但口味这种东西，说起来轻巧，实际操作也是见仁见智，不同人有不同的看法，而且，再好吃的东西天天吃，也是会腻的。
举个例子，所长之前在日本旅游，刚开始去觉得好幸福呀，什么都好吃，连便利店的东西都那么“独特”，可没多久就吃腻了，因为，日本除了寿司、拉面就是烤肉、天妇罗，总之就是那几样，吃一两顿还好，连着吃一周以上真的要吐。
所以，所长认为，好吃这两个字也是边际递减的，做到满足80%的人的“好吃”即可，也就是做个80分美食即可，再往上追求不太现实，并且价格也肯定会上去。
在这个方向上，做大众餐饮，可能肯德基的做法值得借鉴。
大家有没有想过，同样在中国混，为啥麦当劳打不赢肯德基？为啥肯德基体量都这么大了，全国该铺的门店也基本铺满了，每年还能有8%-12%的增长？所长认为，很大一个原因在于肯德基是推新狂魔。
肯德基几乎每个月都会推出两到三款新品，积累下来每年就会有四五十种新品，而且人家推新还能做到根据时令、热点及地域的不同而变化，比如在520推猫爪蛋挞、在端午节推出粽子、在广东卖烧麦、在东北卖鸡架、在武汉卖热干面、在北京卖炸酱面等等。
最最最关键的是，肯德基新品推得快，下架也快，他的菜单上除了那几样百吃不腻的经典款，其余的永远在变化。虽然很多新品很难吃，但消费者还没来得及反应，公司就换新的新品让你想尝试。
因此，网络上流传一句话，只要肯德基新品推得够快，大家就会忘记他上一款新品有多难吃。
肯德基是否可以给海底捞一些启示呢？所长认为，也许海底捞可以保留一些顾客百吃不腻的经典锅底，然后在锅底、副食小吃上疯狂推新。
03价值事务所最后
不过，即便海底捞可以像肯德基一样疯狂推新，即便可以稳住翻台率不下降，再想高速增长也挺难。
已经开了近1500家门店的海底捞，新门店甚至会抢老门店生意（所以去年才关停这么多），想靠提升门店数量让业绩再翻一倍，明眼人都知道可能性不大。量上不去，那靠价格么？海底捞人均100多的客单价，已经算是大众火锅天花板，再高可能也会面临客人流失的情况。
正确的做法，在所长看来有两条路，一是出海，国内门店逼近饱和，海外还有很大的市场；二便是开辟第二品牌，既然消费者的口味是不断变化的，有多种需求，那公司干脆做餐饮集团，能做火锅是不是也可以提供中餐，有成熟的管理体系、成熟的供应链再加上有钱，做个新品牌，可能比在老品牌身上榨干最后一滴血更容易实现增长。
不过，不论出海还是开辟第二品牌，都比以前搞复制门店要难得多。所以，在此也给众多投资者一个启示，投资连锁餐饮，胜率最大的时机是门店开始全国复制的时期，太早或太晚，想获得较高回报率都比较困难。
不过，不同的餐饮连锁最佳投资期可能不同，海底捞这种较大型的可选消费正餐（同快餐区分开），国内门店天花板大概在3000家（参考券商给海伦司的测算），那么，其门店数从100到1000或许是投资者持有最舒服的时候；绝味鸭脖这种小的可选消费休闲食品，国内门店天花板大概在30000家，那么最佳投资期显然就和海底捞不太一样；巴比这样的小巧刚需早餐店，国内门店天花板大概是80000家，那最佳投资期又不一样了……
总之，不同的连锁餐饮，对于投资人而言，回报率最高的时候，应该是其门店快速在全国复制的那段时期，过了，回报率可能就要大打折扣，而且对于企业经营而言，增长难度也会高得多。