3月27日，海里捞管理团队：董事会副主席周兆呈、CEO杨利娟、财务总监李朋在业绩会上解析经营策略，回答了许多要点问题：
首家加盟店已经基本确定，细节商议中；
2024年依旧谨慎开店，只签约了13家；
考核体系改革，“高底薪低分红”转向“低底薪高分红”。
核心数据
27日的交流中，CEO杨利娟解释了详细经营数据。
疫情之后，火锅外卖需求量有所下降：外卖业务收入10.4亿元，同比下降18.6%，占总收入2.5%；零售业务收入7.9亿元，占总收入1.9%，其他餐厅收入3.5亿元，同比上涨139.8%，占总收入0.9%，主要受益于夜宵等创收项目的贡献，以及创业品牌收入的增长。
利润方面，集团实现整体利润44.95亿元，同比持续经营业务利润上涨174.6%。
翻台率，2023年大中华区整体门店翻台率为3.8次/天，高于2022年的3.3次/天，不同级别城市翻台率差异不大，港澳台地区和二线城市翻台率相对较高。老店翻台率更高——如果选取2022年和2023年每年营业超过300天的同店来对比，2023年平均翻台率为3.9次/天，略高于整体。
三大类成本费用：一原材料，2023年原材料及耗材为169.5亿元，占收入的40.9%，比2022年同期下降0.7个百分点。下降的主要原因是原材料及易耗品采购价格降低。
二人工成本，2023年人工成本费用130.4亿元，占收入的31.5%，同比下降1.5个百分点。下降的主要原因是翻台率提升，人效提高、用工结构优化。
首家加盟店呼之欲出
3月27日，董事会副主席周兆呈更新了细节和进展：
整体上公司对于加盟采取非常谨慎的态度，加盟店的数量预计占比会比较少。
加盟门店，未必集中在某一线性城市，模型会是“一店一议”。投资回报模式，也会跟每一家店的具体情况来继续商议。
新产品与多品牌
嗨捞火锅、苗师兄香锅等，目前都有小规模扩张计划。周兆呈介绍，“我们将探索多元化经营策略，作为长期的重点工作之一，并且会策略性地寻求收购优质资源，进一步丰富集团餐饮业务形态以及顾客基础。”
业绩会上，管理层表扬了员工层级洞察顾客需求：“门店敏锐的洞察到各类演唱会活动的增加，观众在散场后交通和就餐需求没有得到很好的满足，痛点没有解决。我们有的门店就准备了矿泉水，荧光棒LED灯牌等物资送到场馆外，安排大巴车接送消费者，提高消费者到店消费的频次，也为顾客提供更好的服务体验。”
CEO讲管理
2021年之前，公司组织相对扁平化，以师徒制为核心，分为总部、教练、家族长、店长四个层级。2021年调整了架构，增设区域层级，门店划分为多个大区，大区再细分为若干个小区，缩短管理半径，加强门店管控。
“啄木鸟”改革后，店长除了完成四色卡制度和门店评级等软性考核之外，增加了经营考核KPI。“四色卡”指的是围绕现场服务、产品出品、环境卫生和食品安全四个基本方面展开工作。公司将一线员工的薪酬结构从“高底薪+低分红”转向“低底薪+高分红”，并给予一定的股权激励。
我们在2023年开始正式执行门店划区，各大区经理负责辖区对门店运营、新店及落后店的辅导、店经理任命工任命等工作。这种组织架构使得各片区工作更聚焦、更灵活，有利于门店得到更准确的考核、及时的辅导和帮助。
在门店层面，我们强调员工的高度自主性，实行充分的激励，充分的放权，鼓励员工灵活应对顾客的需求。我们对主要经营管理人员执行“低底薪高分红”的薪酬政策，店经理的薪酬与门店利益和门店考评结果直接挂钩。
普通员工，继续采用计件工资制度，倡导多劳多得，并且实施提高优秀的门店骨干员工可以获得利润分红比例。
系统根据经营所需迭代升级，现在可随时让各层管理人员查询每一家门店、每个大区的翻台率，囊括了精品管理等350多个数据指标。
“制度检察官”系统，囊括A级制度中的251个工作要点，以工作流的形式体现，实现定期的提醒，到期追责，比通过人工进行提醒和追责更准确可靠……我们实现了制度化管理、流程化操作、数据化考核、跟踪式监督，集团整体达到了较高的统一性，灵活应对市场变化。