近日海底捞股价再创历史新高，市值接近2000亿港币，成为当之无愧的中国餐饮之王。
但针对餐饮品牌的投资，近来却稍显冷清。餐饮本来就是一个红海竞争的行业，不仅消费者喜新厌旧、需要不断刺激味蕾的新口味、新品牌；从品牌内部来说，标准化操作、运营管理、员工培养等方面也都充满了挑战。
但随着国内餐饮供应链的升级，以及整个餐饮行业配套服务的完善（专业的员工培训机构、装修设计机构、加盟招商机构），更懂消费者、更懂品牌的餐饮企业可能会迎来一波新的机会，足够大的细分赛道（火锅、川菜）、足够明星的品牌差异化、足够强的信任状一定能够打造出一个足够强的新品牌，中国的餐饮品牌肯定不止海底捞一家。
而有这么一家企业，曾让海底捞老板张勇都佩服和学习，它就是王品。张勇曾说过，餐饮业称得上一流的企业有两家：一个是麦当劳，一是王品。但在台湾上市的王品，目前只有60亿新台币（约14亿人民币）的市值，不到海底捞的百分之一。
究竟是什么让王品得到了与麦当劳一样的高度评价，又是什么让它跌落到目前的窘态？
我们今天就来复盘王品近30年的发展历程，分析下其兴衰根本原因，并以此来探讨中国餐饮品牌做大做强的关键。这是本专栏首个“失败”案例研究：
1、为什么说，王品是服务业，海底捞是生鲜零售？
2、多品牌战略和单一品牌战略，如何选择？
3、消费零售业选择品类的维度有哪些？
4、如何精准定位市场，又该怎样适时调整？
5、中国内地市场的特征是什么？为何很多外资品牌难以再现过往辉煌？
王品25年兴衰之路
王品的诞生（1990-1993年）
王品的诞生源于3个年轻人的偶遇：1990年，英美惠与男友陈正辉步入婚姻殿堂，受朋友之邀到南非蜜月旅行。旅途中，他们邂逅了后来的合作伙伴戴胜益，并成了好朋友。在当地一个鸵鸟牧场，当了解到鸵鸟皮皮具售价不菲时，几个年轻人立刻兴奋起来，准备回台湾养鸵鸟，大赚一笔。
这家能够“骑鸵鸟，游南非，观看非洲舞蹈”的乐园，在90年代的台湾独树一帜，迅速让3个年轻人赚到了人生第一桶金。缺少资金、缺少资源、缺少经验却能在竞争激烈的市场杀出来，“差异化”是几个年轻人从中悟出的品牌经，也为后来王品的诞生埋下了伏笔。
3年后，游乐园遇到了瓶颈，几个人重新寻找机会，看到快速增长的餐饮行业，发现相比于游乐园，就餐需求高频的多，于是一致决定进军餐饮业。
戴胜益率先想到了之前去台塑集团做客尝到的王永庆先生招待贵宾的一道私房菜：全熟牛排，鲜嫩多汁，符合中国人的口味。根据先前游乐场摸索的经验——“先找到一个差异化主题，形成品牌名，再加上品类名”的思路，于是3个年轻人将品牌定名为：王品。
王品，代表最好的品质；品类就是台塑牛排，全熟、多汁，符合国人口味的牛排；再加上“一头牛只供6客”的口号，加强了王品顶级牛排的品牌形象，餐厅一开业就大获成功。
王品的快速发展（1994-2000年）
一炮而红的王品来年一下子开出3家分店，开始连锁化经营，并成立了公司的最高决策机构——中常会，每周五开会讨论公司发展策略。
次年，当门店数量增长到8家的时候，公司开始推动“工作标准化作业”以及“企业内部网络系统”，在如此小规模情况下即开始施行高度标准化管理，在当时的餐饮企业中极其少见，但为公司规模的快速扩张奠定了坚实的基础。
到2000年，王品已经在台湾开出10家门店。通过优质的菜品以及良好的服务，王品吸引了大批用户到店就餐，品牌知名度和营业额不断增长，成为台湾地区最为知名的西餐品牌之一。公司注册资本也达到了1亿新台币的规模。
多品牌战略+国际扩张（2001-2010年）
一方面台湾地区地窄人稀，整体餐饮行业规模也就3500亿新台币（对应800亿人民币），并且随着97年、08年两次经济危机，让整体行业停止了增长，同时细分到单个餐饮类目，品类天花板就更低了；另一方面，用户天生追求新鲜感、新口味，也使得单一品牌的长期生存压力巨大。
因此，即便王品的发展势头良好，公司居安思危，经中常会研究，提前开始了多品牌、国际化的战略布局。
2001年，公司推出了第一个新品牌：Tasty西缇，品类同样选择了牛排，但是从整体的风格、定价、定位都与王品有明显的差异化。Tasty主打更年轻的客群，定位比王品低，提供更高性比价的牛排套餐（王品客单1300元VS西缇牛排499元），与王品形成了很好的互补，既不相互竞争，又能共享后端供应链。
Tasty的成功推出，让王品坚定了多品牌的发展战略，并为此进行了公司组织架构的调整：设立各个品牌的运营事业部，建立统一的供应链、运营、支持中台以及顶层的战略等，来支撑各个品牌的协同发展。
从2001年到2011年，公司陆续推出了8个差异化明显的新品牌；各个品牌占据一个细分市场，不同品类、不同定位，各自独立又相互协同，推动了公司业绩的快速增长。到2011年，王品实现了超过70亿新台币的收入。
随着品牌的丰富，整个公司的管理难度也不断提升。公司也加快了文化制度的建设，推出了著名的“龟毛家族”规则和王品公司“宪法”，建立起了王品的家人文化。不仅降低了员工的流动性，也提升了员工的工作热情和积极性，让王品在品牌和业绩上实现了双丰收。
期间，王品获得了一系列的荣誉，如：2005年《远见》评选的十大服务业品牌，王品旗下陶板屋、Tasty、王品分列第一、四、五名；2008台湾商业服务业优良品牌；台湾美食名店；2009读者文摘信誉品牌白金奖；台湾优良品牌；全国标准化奖；香港国际美食大奖；台湾百大品牌；Cheers杂志“新世代最向往企业TOP100第一名”；台湾20大国际品牌等一系列重量级奖项、荣誉。
除此之外，王品也开启了自己的国际化之路。早在2000年左右，联合创始人陈正辉夫妇就开始考察大陆市场，并于2003年设立王品中国，正式进驻上海开设第一家门店，将王品台塑牛排带入大陆。此后，王品旗下品牌又拓展了泰国、日本等周边市场。
登上资本市场，成为台湾餐饮业股王（2011-2013年）
随着品牌美誉度的不断提高以及公司业绩的快速增长，王品顺利的在2011年公开发行股票，并在2012年将王品（北京）和上海西缇合并后，在台湾主板正式挂牌，开盘当日股价收报近500新台币，市值超过300亿新台币，成为台湾观光旅游业的股王。
受益于大陆业务的并入，王品在上市后的首年业绩首次超过100亿新台币，同时10亿新台币的净利润也创造了历史新高。
进入2013年，大陆业务的强劲增长让公司整体增速保持在20%以上，不过由于大陆多为新店开业，利润并未同比增长，公司整体维持在10亿新台币的净利润。但台湾地区收入增速明显放缓，全年在14%左右（下半年月度已经掉到10%以下）。虽然公司依然保持股王地位，但不好的信号开始出现。
巅峰后的衰落（2014年-至今）
王品依旧延续着自己的多品牌战略，不断细分人群、精准地推出新品牌，截至目前，王品集团共有品牌25个，分布在台湾和大陆的门店400多家。
但从2014年开始，似乎这个策略不再奏效，王品台湾地区出现负增长；虽然大陆地区的增长让公司整体依然保持正向发展，但经营利润情况却首次出现了大幅下滑，公司的股价也开始出现滑坡。
2015年，由于激烈的市场竞争，王品大陆地区也开始经营乏力，增长明显放缓，导致公司整体营收出现负增长，经营利润降幅超过40%。
为了扭转公司颓势，创始人兼董事长戴胜益提前退休（原计划于18年生日当天退休），改选陈正辉为新任董事长，期待其在大陆事业部的光辉战绩将公司带出泥潭。
陈正辉上台后，不求量而求稳，从内部积极推新KPI考核，提升公司整体运营效率，并果断关闭了一批经营业绩不佳店铺。2016年其举措初现成效，虽然整体营收未增长，但经营利润出现了超过20%的正向增长；并且这一趋势持续到了2017年。
但到了2018年，迫于原材料成本上涨、员工成本提升、市场竞争进一步加剧等问题，王品再次出现了利润的大幅下降。而公司的股价也是一蹶不振，目前股价仅有2012年最高点时的1/9，市值不足60亿新台币。
从曾经的餐饮霸主、台湾观光旅游业股王，到如今的业绩大幅下滑、股价跌入谷底，王品的成功经验值得研究，王品的衰落原因也值得探究。
王品成功的三大法宝：多品牌、文化、大陆市场
王品的3位联合创始人性格迥异但相互信任、配合多年，根据各自的专长进行业务划分：戴胜益崇尚儒家学派，一手打造王品的企业文化；英美惠擅长品牌营销，领导了王品集团的多品牌战略；陈正辉个性强硬、追求效率，主导了王品的大陆扩张和运营。正是3个人的优势互补，将王品逐步推上了台湾餐饮王者宝座。
多品牌战略的成功实施
多品牌战略看似简单，但实施起来却异常困难：不仅需要保持各个品牌的差异性，以免自己和自己争抢用户；又要统筹管理各个品牌，做到整个公司效率的提升。而王品恰恰为此做到了提前打算，在早期做到了推出一个品牌火一个品牌。
首先，如上文提到，王品在公司门店不到10家的时候，已经开始推行标准化和员工培训，并且在整个公司的组织架构上进行了调整。王品的各个品牌为独立的事业群，负责自己品牌餐厅的拓店、运营、品牌营销等前台工作，又由独立的中后台支持负责统一采购、统一财务、统一培训，来提升公司整体效率。这样一个多前台、大后台的架构，保证了王品多品牌战略能够稳步实施。
其次，王品在多品牌扩张上有一套自己独特的打法。公司采用用户和品类两个维度去做新品牌的扩张：
纵向来说，围绕现有的拿手品类，提供不同价位的产品来满足不同层次、场景的消费者需求。比如王品台塑牛排定位高端，主打商务宴请、重要节日庆贺等场景，用户多为经济实力较强的中产；TASTY作为第一个扩张品牌，选择的是中档价位的牛排市场，针对更加年轻的人群，提供更加年轻化的装修和餐厅环境，覆盖更多公司聚会、朋友聚会等就餐场景，与台塑牛排形成差异化；去年又推出了THEWANG，主打顶级牛排市场。
而横向来说，围绕现有的用户，为用户提供更多的就餐选择，丰富餐饮品类成为了另一条品牌拓展主线。比如同样的高端用户人群，除了吃牛排，有时也会吃日料、意大利面等等，但这部分消费者对用餐档次、氛围以及服务的要求是类似的。于是，王品推出的夏慕尼品牌，主打法式铁板烧，品类与牛排差异化，但整体的定位、环境、服务体验与台塑牛排是一个水平的。
王品另外一点厉害就是对消费者的深入洞察，在确定了新品牌的整体定位后，通过对消费者需求的挖掘，围绕菜式、氛围、服务3个维度去进一步完成品牌形象的打造，以实现品牌之间的明显差异化。
比如王品发现消费者去居酒屋的诉求是快乐、解忧，那么就应该提供有意思的小吃，和轻松愉悦的就餐环境，提供简单、不打扰的服务。王品通过这种模式，成功推出了TASTY、夏慕尼、石二锅等知名品牌。
最后一个比较关键的点，王品在推行多品牌的时候采用的都是的套餐制模式（除了后来的中餐品牌）。这不仅大幅降低了品牌的采购、管理难度，在员工的统一培训方面也大幅提升了效率，都是套餐制服务的流程和动作，只需要针对各个品牌不同的定位，做服务标准上的差异化调整。
比如，Tasty定位年轻、轻快，服务员迎客只需要微笑；王品定位高端商务，服务员需要15度弯腰；THEWANG定位顶级奢华，服务员需要30度弯腰迎接客人，但整个点菜、上菜的流程、套路都是熟悉和一致的。
王品早期凭借这一套完整的新品牌打造逻辑和方法，加上强有力的后台支持，顺利实现了品牌数量以及经营业绩的快速增长。
企业文化的打造
王品宪法最早在04年颁布，几次修订后从最初11条优化为现在的9条。但其中的3大支柱条款从未改变：接受100元以上的好处，立刻开除；禁止亲人进入公司；不得与亲人进行业务往来。
这三大条款，不仅杜绝了公司内部采购的舞弊，也杜绝了创始人子女接班的可能性，让员工、高管能够更有动力工作，因为每个人都有机会成为王品新一代的领导者。
海底捞“员工举报供应商贿赂，公司双倍奖励”的规定可能也是来自于王品的影响。通过这种严格的规定，供应商不需要额外预算来打通关系，可以尽力提供质优、价廉的产品给到公司，提升原材料采购的效率。
除了王品宪法，公司还有28条“龟毛家族”规定，所有王品的员工都是家族的一员，因此所有人都要遵守这28条苛刻、细致的规定。比如，迟到者每分钟罚款100元；日行10000步；过年时，不需要向上司拜年；购买车辆价格不超过150万新台币……这样具体的、体恤员工、约束高管的细则。
赏罚分明才能让员工拥有归属感的同时保持工作热情，既然有严格的公司条款，王品必然也有明确的奖赏政策。
第一，公司拥有完善的培训、升值体系。王品设立有王品大学，采取“206学分、37本手册、升等考试”制度，将标准化流程融入到企业文化中。员工通过学习一个阶段一个阶段拿到学分，完成服务和既能培训，获得证书后便能升值，从普通基层员工-组长-主任-副店长-店长-区域主管-品牌总经理一整套晋升通道都是完整且公开的。
第二，为了保持员工的积极性，王品实施全员持股，所有员工按照贡献大小分得所在门店的股份，然后根据门店经营业务，每月分红。王品每家门店拿出最高25%的利润给员工发放奖励，相比于其他公司年度奖金的方式，月度的分红更能让员工提高积极性，成为凝聚企业向心力和吸引人才的重要手段。
通过赏罚分明、明确到细节的规则，王品建立起了一套完善的、亲和的企业文化，员工归属感强、能够持续充满热情地工作，为王品的快速崛起奠定了坚实的基础。
大陆市场的开拓
对于大陆市场的积极开发，是王品进入21世纪后保持增长的另一个主要原因，也是公司上市后2年内保持高市值表现的重要因素。
2003年王品台塑牛排进入大陆市场之际，大陆的整个餐饮行业还处于较为初级阶段，王品凭借优良的品质、高端的环境、极致的服务快速占据了高端牛排市场，成为大陆众多餐饮企业的模仿对象，门店数量也持续攀升。到2019年7月，大陆门店已经达到了138家（VS台湾279家），并且贡献了整个公司40%的营业收入。
王品衰落的核心原因
王品从2014年开始下滑，直到现在也没有重塑过去的辉煌。到底是什么原因导致了王品的衰败？
我们认为最主要的原因有以下4点：
1、过度的多品牌化
市场竞争的基本单位是品牌，各个品牌都有自己的战略，合在一起就形成了一个公司的战略。一个品牌能够占据一个品类，成为这个品类的代表，那就意味这个品牌的巨大成功。
王品通过台塑牛排切入高端牛排店市场，成为了这个类目的代表，开创了王品的成功，并期望通过复制这样的经验来获得更大的成功。初期阶段，也确实取得了不错的效果，但是随着品牌的不断增多，负面的影响开始出现，也导致了王品整个公司增长的停滞。
首先，公司的整体资源是有限的，多一个品牌就需要多分出一份资源。虽然每个品牌对应额市场规模有大小，但都会占用公司资源。随着王品旗下品牌的不断增加，公司的资源已经不足以支撑每一个品牌去与细分市场的其他品牌竞争，甚至影响到了原有的优势品牌的地位。
对于这一点，目前王品依然没有意识到其中的问题，董事长表示公司依然会执行“多品牌、小门店”的策略，保持每年2-3个新品牌的推出，这个策略可能导致公司再来出不来一个类似“王品”、“Tasty”这样的强势品牌。
其次，随着品牌的不断增加，初期贯彻的各品牌的差异化策略受到挑战，各个品牌之间的界限开始模糊，可能形成自家品牌之间的竞争。即便能够尽可能差异化，但是餐饮个细分类目之间也是跨界竞争的，消费者选择了日料、就放弃了铁板烧，选择了牛排，就放弃了烧肉。而随着王品旗下品牌不断增加，同一个定位区间内的品牌不可避免产生了相互抢夺潜在顾客的情况。
最后一点，过多分散的品类、品牌，加大了中后台的管理难度。同时，跨太多品类带来的复杂、零售SKU，也降低了统一采购的规模效应，让王品整体额管理效率不能进一步提升，导致公司陷入保利润没增长，一增长利润就下滑的困境。
2、大陆市场竞争力下降
台湾的小市场逼迫王品不得不持续推新品牌，而大陆这个巨大市场留给王品的机会也越来越少。
之前提到，王品在20年前进入大陆时，是服务、品质、体验的标杆。但20年过去了，王品原来的领先地位开始动摇，一方面是受到自身模式的限制；另外，大陆餐饮品牌的快速成长也是重要因素。
王品最擅长的是西式套餐，而大陆市场最大的菜系是中餐火锅。中餐的复杂度要远高于西餐，这个一定程度上也限制了王品在大陆市场的发展。
直到2015年，王品才推出了第一个港式茶餐厅品牌——鹅夫人，并且获得了米其林一星殊荣，但是中餐馆的复制难度大，开店速度远不如西式餐厅，到目前鹅夫人仅有21家门店。而在更大份额的川菜赛道上，王品在2018年才推出了品牌——就是川，目前仅仅1家单店。
此外，2014年前后，外卖兴起并快速发展，成为了餐饮消费市场的重要一部分。但是王品旗下餐饮多以正餐为主，很难切入外卖市场，这一波红利算是完全没有抓到，一定程度上也是导致其在大陆业绩从15年开始增速大幅下滑。
当然，随着外卖市场逐步走向成熟，追求便利、快捷、性价比的用户已经被市场筛选出来。剩下的就是对品质、体验、环境有更多要求的用户，而满足这部分用户的需求是王品的强项，公司的业绩也许能停止下滑。但如何招徕更多用户进店消费依然是摆在王品各个品牌之前最大的问题。
另外一个重要原因是，通过10多年的学习，大陆餐饮市场品牌的整体竞争力大幅提升。无论是极致服务的海底捞、样样都好吃的西贝，还是各色各样、层出不穷的网红店，都在某一个或某几个方面超越了王品，从而分流了王品的客户。
3、决策团队过于老化
年龄、阅历以及在公司的服役年限从来不是判断团队是否老化的因素，对于消费品牌而言，唯一的标准就是看决策团队对终端的消费者洞察是否敏锐。
过去十年，“川菜”、“粤菜”、“西北菜”这样的大品类划分对消费者而言，大而无当，很难激发购买欲望；消费者心智中对餐饮品类的感知，早已进化成一道道精准的代表菜。
比如，我们耳熟能详的餐饮品牌，“霸蛮牛肉粉”、“陈鹏鹏卤鹅”、“遇见小面”、“太二酸菜鱼”，当然也包括“喜茶”、“奈雪的茶”，都已经牢牢占据餐饮细分品类的头部位置。
这种从大品类到细分品类的变化，实际上是由消费者代际的文化差异而产生的。随消费市场的发展，有的品类会消失，有的品类会进化或者分化。比如，当多数家电已经成为家庭的基础设施，就失去了消费品的基本品牌特征，消费者买的时候不再追求品牌，而是寻求更简单有效的解决方案，这是小米今天的主要商业逻辑。所以，很多以各大以菜系命名的酒楼餐厅，在大品类红利期赚的盆满钵满，品类分化或者进化后，红利期就结束了，只能被市场淘汰。
看看王品这两年推出的新品牌：“鹅夫人”“就是川”“石二锅”，完全是九十年代挂历既视感。品牌名在相当程度上其实就是决策团队对这个品牌的战略思考，五年餐饮业如火如荼的换新颜，并不能唤醒傲慢的王品团队，仍然按在内部思维在闭门造车。（当然同样的错误，西贝也一样犯过。）
4、“奢侈品集团”定位陷阱
近来，各种消费论坛关于餐饮零售化的讨论不绝于耳，但还是有相当一部分老餐饮人在“海底捞”重服务的道路上一去不回。火锅这种形态，严格意义上就是连配送费都没有的生鲜零售业，加上以今天海底捞的品牌影响，房租不知道比周围店铺低多少，所以自然可以不断强调服务做为营销手段，其他的餐饮兄弟，听听就好了，何必当真。
所以餐饮行业，品类选择时，能不能外卖、能不能零售化是两个非常重要的考量标准。这一点，王品们应该是从来没有感知过的。
王品从台塑牛排开始，一直坚持在中高端市场深耕，甚至定义自己是餐饮行业的“奢侈品集团”。但需要明白的是，奢侈品具备更强的文化属性和彰显价值，而且零售业态的成本结构与餐饮所在的服务业差距巨大。
餐饮是日常刚需，全球领先的餐饮品牌都是通过大众市场走出来的，并且尽可能地将餐饮变为零售业态，麦当劳、肯德基、星巴克，基本都是只提供产品、不提供服务的零售业态。而高端的定位必然只能占据极小的一部分市场，并为此付出更多的服务、装修成本，少数人光顾的餐饮品牌只能依靠高客单、高毛利来维持，而这样不可避免只能开出很少的门店。单个品牌少门店，要发展只能选择多品牌，这样又回到了上面面临的问题。
不管始入市场时切入点是什么，对于消费品而言，非常重要的考量是，要有大众品牌。虽然王品在近年来推出了石二锅等大众品牌，但这部分品牌在公司所占的份额太小，难以对公司的整体业绩产生较大影响。
曲高和寡固然有调性，但是在商业上想取得长远成功，还是多听听消费者的声音。西方人可以365天只吃汉堡，而中餐的多样性使得任何一个品类都不能一统江湖，那就只能理性的数据分析去寻找更适合切入的品类去与消费者对话。
牛排这样一个类烤鸭的品类，复购率是很大的问题，所以向全聚德学习尝试去打造台北名片，作为旅游产品的重要体验环节，似乎可行，但显然也仅限于“王品”单一品牌。
这就是所谓“奢侈品餐饮集团”就是个伪命题的根本原因。
难兄难弟——翠华
写到这里，突然想到了另一家曾备受推崇、风光无限的餐饮品牌——翠华。作为港式茶餐厅的元老，翠华基本上代表了茶餐厅这个品类。刚进入大陆市场的时候引发大批消费者的排队，但翻开翠华的股价走势表，从高点一路下滑至今，股价只有原鼎盛时期的1/10，目前整体市值不到7亿港币。有趣的是：翠华股价下滑的开始时点竟与王品极其相似。
两个都将大陆市场作为未来发展核心地区的品牌，无一例外都在此遇到了挫折。无论是多品牌的王品，还是单一品类的翠华，想要持续占领市场、获得广大大陆消费者的心，可能还需要很长的路要走。