编辑导语：竞品分析应该怎么做，怎么为产品设计和迭代更好地服务？作者从锤子和钉子的关系入手，生动地为我们说明了竞品分析的十锤法则，推荐想要在竞品分析上深入学习的小伙伴阅读，一起来看。
有些同学们在做竞品分析时候，先找到市面上的最火爆的直接竞品，把自己的产品与直接竞品一一对照，把设计亮点直接copy；或者是找到间接竞品、翘楚竞品找到与自家产品共有的功能，取一部分粘贴复制到自己产品身上。
这样的做法并不是错误的，只会让自己产品与竞品相似度很高很难让我们的设计改版具有创新性。为什么大家做竞品分析都是粘贴复制，我认为是竞品分析没有用对或者目标（问题）分析得不透彻。
明确竞品分析的目标，选择合适的竞品分析方法去刨析设计背后的原因，可以擦亮我们双眼，把可取之处产品找出来糅合在一起，并在此基础上做一些产品特色的“创新”点，完成我们竞品分析的同时，也给产品迭代提供合理化的方案。
接下来我就用锤子和钉子的关系，向同学们一一说明，竞品分析的十锤法则，希望大家在不同的竞品分析目标面前用对竞品分析方法。
常用于竞品的横向比较，比如想要全面地了解一个功能的概况。或者是当我们思考某个功能元素是否需要保留，可使用表格法分析竞品的做法。
表格法是竞品分析最经常用到的一种分析方法，精细化地区还有打勾比较法、评分比较法和描述比较法三种形式，常用于视觉竞品分析里面。
通过与竞品的功能一一对比打勾，有的话就在表格上对应位置打勾，不存在就空着。用这种方法来了解自己产品与竞品在产品功能上的差异，全方位地了解竞品的功能分布，为自己的产品是否加入这个功能规范做参考依据。
表格法作为最常用的分析方法，使用方法绝对不是简单的对比功能，可以说它能对比一切，比如在用户体验设计就常用评分比较法，我们把自家产品的共同功能得分列成一行作为一个标准，把竞品的数据和他们所要对比的维度一一对比着看，可以直观地找到自己产品与竞品的数据反馈，并且用数字清楚地标记数值，直观看到与竞品之间的差异。
另外描述比较法这种方法比较的是竞品的功能细节、界面的比较等功能，并且跟上自己的观点和看法，在竞品中也很常用，如图。
当自己不知道产品的问题是什么？或者想避免自己产品在产品体验上犯同类错误的时候，可以使用用户体验地图，算是一种寻找产品问题、用户痛点的方法。
用户体验地图大家都不陌生在网上可以找到一大堆的参考案例，用户体验地图的意义是在于分析前模拟一个用户的视角去考虑用户要的是什么，梳理出产品场景中可能存在的问题，然后精准地找到这个用户的痛点。
用户体验地图的意义是在于分析前，就比如说跟你的团队去创造一个共同的视角，去发现用户整个行为的一个痛点，重要的就是说需要考虑用户要的是什么，而不是说我们想在产品上放什么，相当于找到用户行为痛点，为后续产品体验迭代指明方向。
建立多张用户体验地图可以对比不同的产品在流程中的不同，发现并记录流程中的共同的问题来帮助设计师避免自己产品犯同类错误。
分析之前对自己产品不了解，想要快速出一份竞品分析的场景，比如领导想让你写一份竞品分析报告，先通过竞品画布快速地写明分析的目标、挑选竞品范围等信息，再找领导确认是否符合领导要求。
以下是我在网上找到的制作竞品画布的要点，建议大家收藏。
竞品分析的目标要明确，最好能够解决产品当前面临的问题。
分析维度取决于分析目标，最好写出分析维度的选择理由。
搜集竞品信息时，除了常规渠道，还可以考虑合法的非正式渠道。找不到关键信息时，可以尝试在公司内部寻求帮助。
优势、劣势是企业内部的，最好不超过5个。
机会、威胁是外部环境，最好不超过5个。
建议总结要具体，不要泛泛而谈，同时要考虑可操作性
产品的营收问题一直都是不可避免的问题，营收的增长会受到技术的限制和业务变革的挑战，真实的问题有：
想知道自己产品商业模式是否完成或者存在纰漏或者是想清楚竞品在某一个功能上这样做在商业上是怎么想的。
想判断产品的商业模式、运营渠道等各个方面是否一致等问题，就需要用到精益画布。
精益画布常用于产品成熟阶段的产品，做产品商业模式分析，建立产品全局观，检查产品商业功能清单来使用，一般产品经理或者是产品战略者的角色会使用。比如ofo这种体量比较大的公司会用到精益画布，制定产品战略。
以下是关于精益画布的模块构成，需要的自行复制吧：
问题：目标用户最需要解决的3个问题是什么？用户有哪些痛点？
用户细分：你的目标用户是谁？这些用户有哪些关键的特征？
独特卖点：为什么用户要选择你的产品而不选竞品？你能以清晰、独特、令人印象深刻的方式说明为何你的产品更加优异或者卓尔不群吗？
解决方案：你能为现存问题找到正确的解决方案吗？
渠道：如何将产品或服务送到用户手中，又如何收取用户支付的款项？如何与用户保持连接？
关键指标：哪些数据指标能让你了解产品的真实状况？
竞争壁垒：如何为产品构建“护城河”？无法被对手轻易复制或买去的竞争优势有哪些？
成本分析：做这个产品的直接成本和间接成本都有哪些？
收入分析：产品如何赚钱？收入能大于成本吗？何时能达到盈亏平衡？
属于宏观层面的分析，是一种想要了解市场大环境、市场趋势，直观地找出机会与威胁所在的方法。
P是政治(Polotics)，E是经济(Economy）,S是社会(Society），T是技术(Technology)，简称PEST。
一般都是在竞品分析前面做的一个概要分析，政治、经济、社会、技术可以通过字面意思进行理解，通过四个象限的格子把目前现阶段的状况一一对应描述清楚写到格子里面。
Political（政治因素）包括：贸易政策、国家政策、股东需求。
Econnomic（经济因素）包括：国外经济趋势、外汇比率、本地经济趋势、关税。
Social（社会因素）包括：地域消费行为模型、宗教因素、地域教育程度。
比如2018年p2p网贷行业集体暴雷，因为政府的监管制度的完善，一大批不合法律法规的p2p平台倒闭，预测未来p2p的市场份额将会减少。再比如，当今中国市场人口老龄化严重，年龄分布不均匀等情况属于社会分类的范畴，预测未来适老化的产品可能会成为互联网市场下一个风口。
后有人在PEST模型的基础上升级为PESTEL分析模型，多增添了L（legal)法律因素和E（environmental)环境因素，虽多了两个维度，但用法和目的均没有变化，我自己认为这两种模型可以和团队成员一起进行，不仅可以集思广益还可以促进团队成员达成共识。
法律因素（legal)包括：现行立法、未来立法、监管机构和程序、行业特定法规等监管和限制
环境因素（environmental包括：气候、季节、自然资源、地理位置。
这两种方法最好是多人协同完成，人数不宜过多，7人左右比较合适。在一张大白纸上画出6个格子，分别代表P，E，S，T，l,e,尽可能多地罗列全面的关键词填写到6个格子中，最后集体投票，每个格子选出得票较高的3～5个点子作为PESTLE分析的结果。
不知道自己产品的竞品如何分类的，常用来对比多个产品或者同一产品的多个方面的非常好的工具。
雷达图起源财务状况的综合评估方法，通过雷达图的绘制可展现公司各项财务指标，后被人应用于互联网行业，称竞品雷达图（又叫蜘蛛图），它于后面提到的矩阵分析法相似，但与矩阵分析法不同多几个纬度（矩阵分析法最多只包含4个纬度），竞品雷达一般选6个-9个维度分析，比如分析一个竞品但是矩阵分析法的四个纬度并不能满足需求，就可以采用雷达图分析法，6个-9个维度的类型可以按照参考尼尔森的十大可用性原则的纬度，自行组合，进行产品分析。
对自己产品的优势、劣势不明确，判断现有的产品是否需要重新定位，并帮助我们重新找到合理的定位的场景的工具。
矩阵分析法是一个场景的分析法，以四维矩阵的方式分析自己的产品与竞品的定位、特色或优势。
我理解最大的好处就是可以梳理清楚市场中存在的空白点，以下图为例，在严肃和亲民这个范围领域就是没有这个产品，是否可以建议在战略层面上投入开发成本，开发这个空白领域的产品，抢占市场。
SWOT是一种基于四个要素的战略规划方法，与PEST明星不同的是这个SWOT模型不仅可以帮助梳理产品优势和劣势，还可以制定企业的竞争策略和未来开发的计划规划，是一种既可以分析产品/公司内部（优势、劣势）外部（机会、威胁）竞争环境的工具。
S、W指产品内部有哪些优劣势，O、T指的是产品外部市场存在哪些机会和威胁。
我自己使用的时候会把这个方法放到竞品分析和总结的那部分，比如在竞品分析前半部分把宏观层分析完、竞品的功能亮点对比完，最后进行输出总结归类到产品的优势和劣势，在预警一下现阶段可能会出现的问题，预测一下以后的机会。
一套完整的竞品分析其实和做产品思路一样，将复杂的事物抽象成分层的模型，能让人直观、清晰地获取其内在的逻辑，算是比较常规的方法了。
使用场景分为两个，第一个是针对竞品分析前不知道竞品哪个功能来说对用户意义重要；第二个是自己做完竞品分析后验证自己产品中某个功能改版是否成功。
可用性测试除了可以还原竞品功能对用户真实的体验之外，更是一个验证功能改版是否成功的工具，之前讲到了数据是有欺骗性，数据会受环境因素所影响，有些数据是代替不了可用性测试和用户访谈的结论的真实性。