1、PEST分析是战略咨询参谋用来帮助企业检随其外部蚩观坏境的一种方法.宏观环裁又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力虽。对宏观坏境因素进疔分折，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，也一般都应对政治(PoHtical).经济(Ecotwmic人技术CTechnological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分*爪社兰文化、自然点墳SucJa!S2iPEST横型2,2迈克尔波特五力分析模型当外部宏观环境分折完之活.需要对公刹所处的行业进行分析，从而引导出金业的核心竞争力*马克尔波特五力分析核型(MichaelPor
4、时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大増强。一般来说，满足如下条件的供方会貝有比拟强大的讨价还价力量；A供方行业为-畔具有比我稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所捋制.其产品的买主很笔*以致于每-单个买牛都不可能成为供方的重要客户"B供方各企业的产晶各具有一定特色*以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到町与供方企业产品相竟争的替代品。Ci供方能够力便地实行前向联合或一体化*而买主难以进行后向联合或一体化。简单地说就是店大欺客购置者的议价能力BargainingPowerofBuyers购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服努质最的能力，來影响行
5、业中现有企业的強利能力。一般来说.满足如下条件的總买者可能具有较强的讨价还价力量：A购置者的总数较少.而每个购置者的购置摄较兴.占了卖方销啻量的很大比例。B卖方行业苗犬量相对来说规模较小的企业所组成口C购置者所购置的妊本上是一种标准化产品，同时向多个卖至购置产品在经济上也完全可行.D购置者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化.简单地说就是客大欺主2.23新进入者的威胁ThuMMN伸伽恤口饴新进入者徃给行业帶來新牛产能力、新帘源的同时，将希望在己披现有金2瓜分完毕的市场中贏得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场粉颇的克争，最终导致行业中现疔企业議利水平降低，
6、抨垂的话还有可能危及这些企业的生存。竟争性进入威胁的严重理度毗决于两方面的因累，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于迸入者的反响情况。进入障碍主要包括规模经济、产品瓷异、资本需要、转换咸本.销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的本钱劣势如商业秘密、产供销关系、学习与経验曲线效应等.自然资源如冶金业对矿产的拥有地理环境如造船厂只能建存海滨城市等方面，这其中有些障碍是很群借助复制或苗造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反响情况，主裁是采取报寝行动的可能性大小.那么取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业壇长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大
7、小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益r所需花费的代价与所要承当的凤险这三者的相对大小情况口替代品的威胁Substitutes两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竟争疔为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略.首先，现有企业产品售价以及荻利潜力的提缶将由于有庄着能披用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于粋代品土产者的便入，使得现有企业必须提高产品质量、或者逋过降低本钱来降低售价、或者使其产品具有特色I否那么其销量勺利嗣増长的日标就有可腿受摊；第三，源自苦代品生产者的竞争强度.受产品买主转
9、有关。一般來说.出现下述慣况将意味着行业中现有企业Z间竞争的加剧，这就是,行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢卡竟争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或效劳，用户转换本钱很低：一个战略行动如果取得成功*具收入相当可观，行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争假设=遇出障碍校高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济，战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情
10、绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等.行业中的每一个企业或多或少都必须应忖以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的毎一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必婪而且有益处.例如要求得到很大的市场份额，否那么客户可以通过设置进入壁垒，包括昙异化和转换本钱來保护口己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见之后的SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导.而不是被预料到的坏境因秦变化所损害.如产品生带周期、行业增长速度等答，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反响.根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力曲隔绝开来、努力从自身利益需
11、要出发影晌行业竞爭规那么、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力蛊，以蠣强自己的市场地位与竞争实力。23波士顿矩阵模型(BCG)液士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司一玻士顿咨询集团曲MlConsultingGroup)首创的一种规划企业产品组合的方法"问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在剧烈竞争中能否取胜的关縫。kHIV问題产珞IIt现蠢牛产胡税ftl产品1上蔺10申(JL市场版也痹相苛市场扮額&I4：波
13、，那么该种产品也无法顺利开展*相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前毀不佳*通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品棗型，形成不同的产品开展前鼠*A.梢書増长率和市场占有率“双高的产品群明屋类产品hB.销售增长率和市场占有率“双低竹的产品群瘦狗类产品hC销售增长率商、市场占有率低的产品群问号类产品；D.销售增长率低、市场占有率高的产品群现金牛类产骷儿23.1明星产品畑店：它是指处于高肃长牵、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速开展采用的开展战略是：积极扩大经济规模和市场时机，以长远利益为目标.提高而场占
16、率象限内的产品群.前者说明市场时机大.前最好，而后者那么说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需费金缺乏，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略即首先确定对该彖限中那些经过改良可能会成为明星的产品进行重点投资，提髙市场占有率，使之转变成篥明星之品飞对基它将来有希望成为明星的产品那么在段时期内采取扶持的对策。因此.对问题产品的改良与扶持方案-般均列入企业长期方案中对问题产品的管理纽织，最好是采取智逼团或项冃绡织等形式.选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负贵。23.4瘦狗产品(
17、dogs),也称衰退类产品？它是处在低增长率、低市场占有率彖限内的产品臥其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态.負债比率高，无法为企业带来收益.对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量.逐滚撤退，对那些销售壇长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，S好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理口2.4SWOT分析模型STOT分析法也称TOWS分析法、道斯矩阵即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授辛里克提出，绘常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合优劣衿分析主要是着眼于企业自身的实力及英与竞争对手的比拟而时
18、机和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对俺业的町能罐响上口在分析时，应耙所有的内部因素即优劣势集中在一起1S后用外部的力量来对这宜因素进行评估。2AA时机与威胁分析Qnvironnwii怕1opportunities问心threats随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速开展，特别是世界经济全球化、-休化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处:的环境更为开敖和动蕩这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响.坏境开展趋势分为两大类；一类表示环境威胁*另-类表示环境时机.环境威胁指的是环境中一种不利的开展趋势所形成的挑战，如果不采鞍果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境时机就是对公司疔为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势，2.4.2优势与劣势分析当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产昭和服务吋，如果It中一个企业有更奇的贏利率或贏利潜力，那么，我们就认为这个證业比另外一个企业更具有竞争优势单换句话说，所谓竞争优势是抬一个企业趙越其