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最近一则新闻，长春一茶饮店长偷换门店二维码，占了店里1万元营业额。
店长，是一家店做好生意的核心，一旦出问题，也是最容易失控的环节。
怎么才能培养出优秀的店长？和一线店长、区域经理、连锁店老板聊完，我发现很多痛点，也理清一套思路。
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店长监守自盗，“偷”了店里1万多
最近一则新闻：疫情期间，长春一家奶茶店店长监守自盗，把门店的付款二维码更换成自己的收款二维码，占了店里1万元营业额。
派出所介入调查后，店长称，因为疫情期间客流减少，门店生意下降，自己收入减少，就动了这个心思。
店长是一家店的核心，一旦出问题，也是最容易“失控”的环节。
还有个案例，这两天在抖音上吵翻了：
广州一家奶茶店，养了3只猫，让门店每天多增100客人，店长却被老板开除了。
这样的新闻，对围观的吃瓜群众来说，看过也就过了。但对有开店经验的人来说，太扎心了：如何选出、培养出一名合格的店长，是一直以来的痛点。
连锁体系里，店长是一家店的核心，业绩好不好、门店管理是不是跑偏，都离不开店长的用心负责。
茶饮业招人难，招店长更难，有不少品牌想高薪挖店长，也常常不匹配。好的店长一定是自己培养出来的。
但用什么方法培养店长呢？采访了多位有一线经验的店长、区域经理、连锁品牌老板，我理清了一些思路。
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店长的3个关键点
1、好店长离不开好体系
坊间流行一句话：50万年薪挖不来星巴克店长。星巴克店长却告诉我，离开星巴克，很多人未必能当好店长。
不论在哪个品牌，店长能不能管好店、执行到位，首先是基于品牌既有的规范化流程和标准。
能挖来店长但挖不来体系，体系和标准是要品牌自己建立的。
按照能力模型规划出的标准执行，就像是升级打怪，员工会获得不断成长提升。
用体系的作用，让每一个新进来的人，知道自己应该做什么、为什么要这么做，才愿意为着一个标准努力执行——这都能降低店长的培养难度。
2、通过培训，在氛围上形成正向循环
有了体系，氛围更重要。意愿当店长的人，对自己的要求不会仅限于做一个“稳步干活”的人，而是做一个“稳步提升”的人。
这就要通过培训，进行价值观文化的传递和技能的提升，让员工感受到持续向上的动力，才会在氛围上形成正向循环。
培训是需要被管理的，需要在品牌的不同阶段、不同时期，针对不同问题建立新的培训内容。
但很多茶饮的培训，大多只有加盟商新店开业时的一次新训，后续的成长性培训总是跟不上。
这里面隐患很多：
一方面有运营的压力：茶饮行业人员流动性大，有可能店开了一年，除了老板，员工全换了一遍，新来的员工没有经历过任何培训。
对品牌文化不了解、制作标准都没有严格训练过，对总部来说，不是个好信号。
另一方面，新来的员工感受不到严格的标准，也就很难做到符合总部需要的执行。没有培训，也就不会有成长性，带来新的流失，这是恶性循环。
但也常常难以解决，很多加盟店老板根本没有进行培训的能力，即使总部下发培训内容，也很难监督员工按时进行、检测效果如何。
这可以通过一些工具来解决。比如专注于连锁门店运营管理的慧运营系统里，在其培训板块中，可以由总部分配给门店需要学习的内容，员工的学习进度、学习成果，都可以在系统上进行考核、反馈。
让培训、考核透明化
对于重门店实践操作的茶饮品牌来说，仅有理论学习是远不能满足日常需求的。
以新产品上新为例，除了通过考试，线上考察员工对新配方的掌握情况，还可以通过拍摄视频的方式，通过慧运营上传新品的制作过程，考察掌握情况。
学完考完，重点是落地执行：培训老师可以通过慧运营当中的巡店报告分析，了解各个板块的巡检得分，是服务还是产品制作或者清洁卫生中出现的问题多。这样后续可以针对某个板块或某个店来加强培训。
没有经过培训的员工是企业最大的成本，更不要说从中培养新的店长出来。
3、给予荣誉感，鼓舞人成长
上次去采访甜啦啦，在用人上，创始人王伟的一个观点令我印象深刻。他说：“要想让员工长久留下，一要给体面的工资，二要有荣誉感、价值感，三要给予未来，三者缺一不可。”
很多品牌都忽视了荣誉感和价值感的给予。
老板们常常感受不到，员工好的表现被看到、并得到好的反馈，对其激励作用有多大。尤其茶饮店95后、00后为主的员工，对心理层面的荣誉感、价值感要求会更高。
年轻员工对荣誉感、价值感要求会更高，
这需要一些形式感的动作和表达。在星巴克麦当劳等体系里，店长常常会奖励伙伴徽章、小礼物等作为表现好的鼓励。喜茶、茶颜悦色，也开始了阶段性表扬优秀门店、员工的动作。
在慧运营系统上，员工每完成一个阶段的培训，都会有一个称号的提升。另外，结合到督导巡店环节，也会把巡检结果反馈在系统里，从店员到店长、老板都能看到门店表现。做得不好的地方促进改进，做得好的地方进行鼓励，鼓舞员工“向上走”。
线上晋级仪式感
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乡镇、县城是难招人的“重灾区”。而在这些下沉市场，又是很多加盟品牌做规模的集中营，对好店长的需求就更迫切。
很多下沉市场开店的老板，都和我讲过招不来店长的痛苦：
明明市场很好、想开新店，有铺面，但没有店长。自己培养店长，能力达不到；看看总部，忙于拓展规模，兼顾不到后续需要的培养和成长。
在前期拓展门店阶段，只要新店赚钱就会有人加盟，而在未来，要让加盟商陪伴更长久，就要给他们提供更多的价值。
另外，帮助老的加盟商成长，让其开出更多新店，发展越来越多的“多店加盟商”，也是一种稳固品牌实力的方式。在绝味，1万家店只有3000个加盟商，他们要做的不是管理1万家店，只要管理好3000加盟商。
对多店加盟商来说，小团队核心就是店长。那就需要总部把分阶段的课程、理论及实操考试构建成完整的培训体系，通过慧运营系统复制给每一个加盟商拿来就用，让员工在每个阶段掌握每个阶段应该具备的能力，保证培训的标准的同时，也节省了精力。
从店长培养开始，总部形成一套完整的系统和标准，并有计划地帮助加盟商进行培训落实，帮助加盟商形成人员管理的平台，是一种共赢的发展选择。
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结语
门店可以疯跑快开，但人员的培养是个慢动作。
搭建体系、培训员工、积累人才，看的是品牌的长期价值选择。
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