可惜的是，柯达没有抵挡住互联网时代数字化的洪流，破产并退出大众视线，而家乐氏虽然面临新消费巨大的冲击，但在2018年仍入选福布斯全球最具价值品牌TOP100。可见，食品消费赛道具有更强的抗周期性。
如果具体到家乐氏所在的谷物早餐领域。虽然看似细分，但2009年的时候，美国的Cereal（谷物）品类规模已经增长到了120亿美金左右，而其中绝大部分市场是被即食产品占据。
中国是一个拥有14亿人口的巨大消费市场，虽然由于饮食习惯的差异化，以及国内现有的丰富的早餐解决方案，让谷物早餐整个品类几十年来也没有得到更快的发展，但谷物一直是中国消费者喜欢食物，而且拥有“健康、营养”等非常好的认知。根据沙利文的报告，我国谷物食品市场有600多亿的规模，并且保持持续成长，预计到2022年市场规模可达1100亿。
综合以上几点原因，近几年该领域的创业、投融资热度不减。而家乐氏作为该品类的开创者且能屹立百年，必然有可供借鉴之处。
同时，消费人群的个性化需求、渠道的多样化也催生出不少细分品类创业机会，但如何选择天花板高的新品类，怎样打造出高频、持续的消费场景，或许家乐氏的做法也能给你不少启发。
家乐氏是谁
家乐氏是全球十大食品生产商之一，拥有超过110年的历史。旗下有“Kelloggs”、“Murray”、“Austin”、“MorningstarFarms”、“Pringles”等知名品牌。公司主要业务有两大块：零食以及方便食品，零食有包括薯片、饼干、烘焙点心、馅饼等，方便食品主要是谷物早餐。
家乐氏经历过100多年的发展，目前已经成为一家在全球21个国家生产、180多个国家销售的世界知名品牌。2018年全年销售额超过130亿美元，净利润13亿美元，当前市值超过200亿美元。
除此之外，家乐氏连续多年成为全美最受消费者信赖的品牌之一，福布斯全球最具价值品牌TOP100。
家乐氏的前世今生
从家乐氏品牌诞生的1906年算起，公司已经存在超过110年，中间既有快速发展的辉煌，也有经济萧条下的艰难，更是有进入新世纪后的彷徨。总体来看，公司的发展大概可以分为几个阶段：品牌的诞生期、快速发展期、持续稳健的50年增长期、百年后的瓶颈期。
1、品牌的诞生（1898-1906年）
1898年，当时的家乐氏兄弟俩在一间修道院做义工，两人准备了丰盛的谷物早餐，结果因为一些事情耽搁，其他人没来得及吃，很快这些东西就风干不能吃了。兄弟不想浪费，就用碾压工具把一些玉米粒压成薄片，然后再进行烘烤，没想到制作出的薄脆片异常香脆好吃，就是这样的一个偶然，促成了影响世界早餐产品的诞生。
兄弟俩抓住这一商机，通过不断的品种挑选、工艺改良，逐步能够稳定生产出优质的玉米薄脆片。1906年，“BattleCreek”玉米脆片公司正式成立，兄弟在密歇根开设了第一家工厂并雇佣了40多名员工，同年推出了“Kelloggs”品牌的产品。
2、早期的快速发展（1906-1952年）
公司正式进入市场之后，坚持严选最优质的谷物,采用先进的工艺,最大程度地保留了谷物中的营养，在短短三年内，年销售量超过了100万盒，成为席卷美国的早餐风暴。
1914年，家乐氏的玉米片首次被引入加拿大，产品大受欢迎，也开启了家乐氏的全球化销售之路。1924年，家乐氏在澳大利亚建立起自己的首家海外工厂，并顺利拿下澳大利亚的谷物早餐市场。1938年，家乐氏在英国曼彻斯特建立起欧洲首家工厂，并顺利占领英国的谷物早餐市场，开启了品牌在欧洲的扩张之路。
家乐氏英国工厂
到1949年公司在南非建立工厂，截止到50年代，家乐氏已经在美洲、澳洲、欧洲以及非洲都拥有了自己的产能和市场，初步成为了一个全球化的品牌。
除了不断拓展的产能和市场，家乐氏也通过不断的新品研发，确立自己的市场地位，期间推出了主打全麦的“ALL-BRAN”系列、添加了脆米的“RICEKrispies”系列。不仅丰富了自己的产品线，也让用户能够获得新的产品体验，增强对谷物早餐的消费习惯。
1942-1945年期间，家乐氏成为二战美军的早餐供应商。1951年，公司创始人W.K.Kellogg先生在91岁高龄时离世，家乐氏逐步从一个家族企业像经理人公司过渡。
1952年，家乐氏成功登陆纽交所。
3、稳健的持续增长（1952-2006年）
获得资本支持的家乐氏进一步强化了其在品类中的地位。通过不断的产品研发、全球工厂设立、完善销售网络布局，家乐氏规模持续增长。
1969年，家乐氏为阿姆斯特朗提供早餐，在登月这一全球直播的重大事件中，家乐氏获得了巨大的品牌曝光和知名度的提升，这是公司史上最成功的公关事件之一。
公司始终坚持投入大量研发费用，不断进行新品的开发，期间又推出了面向儿童的“COCOPops”系列、添加了水果的“FruitLoops”系列等针对细分市场、细分人群的精准系列产品，一步步奠定了再谷物早餐市场的领导地位。
到1990年，公司营收首次突破50亿美元，并取超过5亿美元的净利润。
1993、1994年家乐氏分别在中国广州和印度孟买建立了工厂，着手准备进入亚洲市场。
1997年，为了进一步推动产品研发，家乐氏成立了“W.K.KelloggInstituteforFoodandNutritionResearch”研究院，雇佣大量科学家、营业学家、工程师，为研发、生产更美味、更营养、跟健康的产品努力。
除了加强在谷物早餐市场影响力，公司在80年代开始，也逐步通过资本并购的方式，开始扩张产品线，向更广的如零售、并购、烘焙等品类拓展。2001年以46亿美元的价格收购了“Keebler”这一全美最大的饼干品牌。
到2006年，品牌诞生100周年之际，家乐氏公司营业收入突破100亿美元，实现净利润超过10亿美元，旗下拥有Kellogg’s,Keebler,Cheez-It,Murray,Austin等一系列品牌，在全球拥有超过17个工厂，并向世界上超过180个国家销售自己的产品。
4、百年企业的新世纪挑战（2006年-至今）
百年历史的家乐氏进入新世纪后似乎出了问题，一方面核心业务面临增长瓶颈：虽然是品类领导者，但是整个北美的谷物早餐市场似乎在萎缩，年轻人们越来越偏向于更加方便、快捷的方式来解决早餐需求，比如肯德基、麦当劳的套餐；而新的潜力市场，像印度、中国却迟迟无法打开。
另一方面，并购扩张的办法也不再管用，不仅新买入的品牌不能有效协同，实现增长，反而带来了更大管理难度降低了整个公司的运营效率。
公司的股价只有大约1倍左右的涨幅（2006年30左右到目前60左右）。其中的一波大涨（12-16年）主要是来自于2012年收购品客薯片，以及公司在2013年推出的消减成本、控制费用、提升利润水平的“KProject”的刺激。
但2016年以后，无论是业绩情况，还是收购品客的效用都没有得到实际的优化改善，公司股价重新进入盘整期。
家乐氏的成功秘诀
一个消费品牌能存在100多年，本身就是一件了不起的事情。同时，即便面临着诸多困难，家乐氏目前也有百亿美元销售以及200多亿美元的市值，成功不言而喻。
那家乐氏究竟是如何成功的，我们又能从中学到什么？下面，我们按照惯例用品类、品牌、运营的三步模型来进行深入分析。
开创新品类，并推动品类不断发展
Kellogg兄弟发明玉米脆片是一个偶然，但是让它成为一个品类，却是兄弟商业能力的体现。
在产品的销售上，兄弟俩也花了非常多的精力，让一个全新的产品成为一个品类，就需要一个高频、持续的消费场景，满足用户的具体需求并形成持续的购买。通过不断的观察，两人找到了一个特别合适的场景：与牛奶搭配食用的早餐场景。
通过与牛奶搭配食用，玉米脆片切入的早餐场景。兄弟俩找到了广阔的市场，开创出了一个全新的品类——Cereal，原意是泛指谷物，现在英语国家都用这个词特指Kellogg’s为代表的即食谷物早餐。
在美国市场得到验证后，公司又不断把产品及这种便利的早餐解决方案推向全世界，促进了整个谷物早餐品类的快速成长。
到2009年的时候，美国的Cereal品类规模已经增长到了120亿美金左右，而其中绝大部分市场是被即食产品占据，只有10%左右是被麦片这类需要热水或者加热处理的其他谷物食品（代表品牌：桂格）
美国谷物早餐市场规模（单位百万美元）
而从世界范围来看，整个谷物早餐市场更是超过200亿美元，其中美国为单一最大市场，占据近一半。但欧洲、亚洲以及世界其余地区的绝对量也不是小数。
正是在家乐氏的带领，以及其他竞争对手的一起推动下，谷物早餐品类获得的快速的增长，成为全球许多国家地区消费者的重要早餐解决方案。也正是因为品类的巨大成功，让家乐氏获得了快速的成长，创造了今后的百年辉煌发展。
成为品类领导品牌
随着品类的不断成长，也不断有新的玩家进入谷物早餐行业，既有像GeneralMill、雀巢这样的食品巨头，也有专注于某一细分市场的新玩家，但家乐氏却能一直把守着品类第一的位置，成为了品类的代表品牌。
其次，公司虽然没有喊出过“我是品类第一”类似的口号，却实实在在一直做着领导者的事，推动整个品类的成长。比如在全球各地开设工厂，将谷物早餐类目引入世界各地；在1930年美国大萧条时期，以谷物早餐领导者的姿态为失业下岗的人员提供食物、提供再就业机会。
家乐氏显著的K字logo也体现出了类似的感觉，回想我们之前提到过的“视觉锤”概念，家乐氏的Logo给人充满自信、活力和能量的感觉，完美契合公谷物早餐品类。
不断强化配称，保持领导地位
当然，除了一定的先发优势和品牌的战略高度，家乐氏在具体的运营配称方面也做出了许多努力，才能在竞争激烈的食品市场保持领先位置。
1、持续不断的产品研发
家乐氏花费了大量的精力投入在产品研发上。公司每年在研发上的投入超过营收的1%，相比于科技企业可能看起来不大，但是在食品制造领域，每年过亿美金的研发费用着实巨大。
公司还在1997年建立了自己的食品研究院，研发更好的产品、也寻找更好的早餐搭配方式，去向用户推广。
截止到目前，光谷物早餐产品，家乐氏就有超过15个系列，各个系列都各具特色，针对不同市场、不同细分人群。
2、丰富、高效的分销网络
推动谷物早餐在各国的兴起，并尽早进入核心市场设立工厂，完成供应链体系的建立，这样的策略让家乐氏拥有了全球21个工厂和超过180个的销售市场，是整个谷物早餐市场中分销网络最广的品牌。
同时，公司很好地平衡了不同的销售模式：在核心国家和地区，家乐氏通过与当地/全球连锁的零售渠道直接合作，既能保持产品的销售利润、在自有工厂的支持下又能减少中间环节、提升物流配送效率，并能收到更加及时的市场反馈；而在一些利基市场和成熟市场的偏远地区，公司又通过与优质批发商合作，通过批发商的销售网络对整个公司的终端渠道进行了有效的补充。
这样，一张结合大型零售商的直销+批发商的高密度分销网络就建成了，保证了家乐氏品牌的随处可见。
在美国，谷物早餐最大的销售渠道是超市，占比超过80%；家乐氏就选择与超市的领导品牌沃尔玛直接合作，2018年，沃尔玛作为家乐氏最大的单一客户，贡献了近20%的集团销售额。
3、巧妙的市场营销
比如，在二战时期，家乐氏通过持续努力，成为了美军的早餐提供商，战争期间给前线军队的都是最好的，这样的普遍认知，让广大消费者及军官都认定家乐氏就是最好的谷物早餐（有点像当时的荷美尔的午餐肉一样）。
再比如在美国登月之际，家乐氏又成为了宇航员的早餐提供商。“连阿姆斯特朗都吃家乐氏”的效应进一步强化了家乐氏的品类领导地位。
通过产品、渠道、营销等一系列的配称，家乐氏将品类开创者的优势地位延续，成为了真正的品类领导者。在目前的美国市场上，家乐氏以超过30%的市场占有率牢牢占据第一（美国早餐和特通渠道主要都是谷物早餐产品，合计规模在40亿美元左右），而在全球谷物早餐的市场，更是以近40%的市场占有率成为毫无疑问的王者。
家乐氏的危和机
谷物早餐品类的崛起带给了家乐氏巨大的成功，但当整个品类面临成长瓶颈的时候，也给家乐氏带来了巨大危险。
进入新世纪，随着遍地的星巴克、麦当劳开始推出更加健康、方便的早餐解决方案，加上外卖行业的快速发展，家乐氏的谷物早餐泡牛奶的方案受到了巨大的挑战。另外，随着人们对于健康、营销的诉求越来越强烈，谷物早餐过度加工、高糖、高热量的特性也成为了消费者们逐渐远离这个品类的原因之一。
成熟市场停滞不前的同时，新兴市场并没有带来应有的增长。拥有着世界上最大人口的中国、印度两个国家，谷物早餐的渗透率始终很低。两种效应叠加，导致了整个全球谷物早餐市场进入增长瓶颈期。
而作为品类领导者的家乐氏，似乎在应对这一问题上，用力用错了方向。公司的核心策略是拓品类，希望摆脱谷物早餐单一的品牌认知，成为一个综合性的食品公司。
但事实却给家乐氏狠狠地上了一课，不仅零食业务收购后没有出现显著的增长，原来的核心谷物早餐业务甚至在部分年份出现了负增长；还导致了整个公司管理难度的大幅提升，以及运营效率的下降，公司整体利润率水平不如业务单一期间，股价也基本停止上涨。
其实再回想一下家乐氏的成功，最大的要素是推动的品类的成长。那现在当品类开始出现衰退迹象的时候，作为领导品牌，是不是更应该想办法让品类重新振作起来，而不是转而去延伸做一个新品类，一个充满了更多、更强对手的新品类（家乐氏的品牌影响力在零食市场，面对玛氏、卡夫等等还有很大差距）？
幸好挽回的机会还在，似乎家乐氏的管理层也意识到了这个问题，重新制定了相应的发展策略：
在2018年年报中，明确提出，会在未来逐步出售旗下的零售业务，进一步聚焦于核心谷物早餐品类。
在成熟市场，通过开发更多的场景去唤醒消费者，让流失的用户重新回到家乐氏身边。比如，从单一的早餐搭配牛奶的场景，延伸到下午茶场景、延伸到搭配冰淇淋、巧克力的场景，甚至延伸到看球时作为啤酒的搭配。
加大在中国、印度地区的投入，并通过进一步完善分销体系，去覆盖更多的利基市场，实现新市场谷物早餐品类的增长。
家乐氏早在1993年就在中国建设工厂，希望拿到国内市场，但市场反馈一直不佳，2003年一度退出中国。在2012年，家乐氏与益海嘉里签订合资协议，共同推动中国谷物早餐市场的发展。
之后家乐氏不断加大对中国的重视程度，近年来不仅聘请杨幂等当红明星做代言，冠名各类综艺节目，植入电视剧，也开始为中国市场开发独特的产品线和产品，力求重新推动谷物早餐品类在中国的发展，获得更大的市场份额。
针对中国地区单独开发的产品
中国市场的机会
开篇提到，根据奥沙利文的报告，我国谷物食品市场有600多亿的规模，预计到2022年市场规模可达1100亿。
这首先因为中国市场具备谷物早餐发展基础。其次，乳制品消费越来越普及，无论是人均消费量还是品类的丰富程度都在不断提升。尤其是消费力旺盛、冷链发达的一二线城市，鲜奶、低温酸奶市场快速发展。为与牛奶搭配提供早餐解决方案的谷物早餐奠定了发展的基础。
最后，随着越来越多的社交媒体平台、短视频网站、各类自媒体公众号的发展，让谷物早餐这一早餐解决方案或者一种新的生活方式，让越来越的人有机会接触并了解。在众多KOL、网络红人、代购的共同推动下，消费者对于谷物早餐的认知越来越普及。
对于中国的创业品牌来说，面临的机遇与挑战同在。一方面，国内品牌不像当初的家乐氏，作为品类开创者拥有先发优势，而是要面对家乐氏、雀巢、卡乐比这样的强势国际品牌。但另一方面，却拥有外资品牌对于国内消费者不具备的深入认知，在这样一个有机会快速发展的品类，也有可能做出一个成功的品牌。
在借鉴家乐氏成功经验的同时，建议创业者也要根据国内市场特点，做出一些改变：
产品上：从包装、配方、口味与国际品牌差异化，针对国人的需求推出有特色的产品；比如，对于一些想尝试一下的潜在用户，可以推出小包装产品，降低尝试门槛，提升受众群；添加一些中国特有的谷物、水果，增加消费者接受度和好感度。
渠道上：避开传统品牌的强势渠道，利用国内发达的电商、社交电商、微商体系，差异化去开拓销售渠道。
营销上：取一个好的品牌名，努力找一个差异化的定位（比如专为国人研发的谷物早餐），通过更多的事件营销打造信任状和影响力，通过更多的社交媒体和用户口碑来传播品牌。