导语：如何才能写好一篇商业模式创新研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、商业模式的概念界定
（一）国外学者对商业模式概念的界定
（二）国内学者对商业模式概念的界定
本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。
二、商业模式的要素
由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。
各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。
图1商业模式的四大板块
表1商业模式构成板块和要素
构成模块构成要素
价值目标客户定位
主张客户需求定位
价值确定业务范围
创造设计盈利模式
价品牌模式
值渠道模式
传服务模式
递客户关系管理
价值整合产业链
维护建立利润壁垒
张慧（1980-），女，湖北孝感人，云南经济管理学院，硕士，讲师，研究方向：人力资源开发与管理。
关键词：商业模式；创新途径；创新模型
一、前言
二、商业模式定义及商业模式创新途径模型
本文更倾向于价值创造模式论的观点，认为商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴和客户等创造价值并不断创新的一种模式。在这个定义的基础上，我们提出了企业商业模式创新的三个途径，并构建了商业模式创新途径模型（图1）。
图1商业模式创新途径模型
企业商业模式创新途径模型由三部分构成，具体包括商业定位创新、业务系统创新和盈利模式创新，为了达到企业商业模式的创新，从其中任何一个途径出发，都可以找到创新的方法。其中商业定位创新，主要解决企业做什么、为谁做以及产品特色的问题。业务系统创新主要解决企业采取什么方式去做，以及产品有何价值的问题。盈利模式创新则是解决企业如何盈利，如何持续成长，以及如何控制和规避风险的问题。
三、企业商业模式创新途径
（一）商业定位创新
企业最关键的是找到客户，通过帮助客户解决问题、赚取收益或者提供良好体验而获得业务，因此商业定位包括三部分：目标消费者，我们把产品销售给谁；价值主张，我们销售什么产品；产品特色，我们的产品有什么与众不同之处。从这三个角度出发着手创新，才可能实现商业定位的创新。
1、目标消费者的创新
销售对象的改变通常要求企业重新选择一类消费者，该类消费者可能是以前企业所不重视的，或者是不聚焦的，或者是企业新技术能够满足的新的潜在消费者，因为企业没有进行针对性的销售，潜在客户不知道企业产品和服务的价值所在。在中国动向集团接手Kappa品牌之前，Kappa在中国强调的是产品的运动特性，是作为一个运动品牌出现的。中国动向集团发现很多中国人本质上不会去运动，但是会选择运动品牌来体现自己的运动。于是，中国动向集团对Kappa品牌进行了新的定位：“运动+时尚”，这一定位成功地将产品使用范围从运动类人群扩展到各类人群，公司的销售业绩迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功应归功于企业对目标消费者的及时创新。
红牛饮料最初定位的目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领，产品的功效是帮助这些消费群体在通宵熬夜工作时保持清醒。后来红牛饮料不断创新，努力拓宽消费群体，在中国逐渐成为汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的上班族、青少年运动爱好者的最爱，同时公司还将产品引入产房、考试等特殊领域的消费者，消费群体的扩宽，让红牛饮料销量大增。红牛还通过赞助极限运动、汽车运动和飞行运动等建立品牌声誉和影响，产品行销全世界。
2、价值主张的创新
产品或服务价值主张的创新通常会带来产品的创新，具体做法包括：一是利用新技术推出新产品或增加新的服务，更好地满客户的要求；二是在现有常规功能特性的基础上，对现有产品增加新的功能，从而更好地服务于特定目标群体。
很多时候目标消费者和价值主张的改变是同步的，即两者同时发生了变化，从而使得企业更加强化针对目标消费者价值主张的诉求，例如，上面万宝路的改变是产品的改变，从淡烟到重口味香烟，在重新定位客户的基础上，产品也作出了调整。再比如，凉茶王老吉的发展过程，也是王老吉凉茶从传统凉茶的“清热解毒祛暑湿”到现代凉茶的“怕上火”诉求的改变，同时口味上有所调整，相对偏甜。
（二）业务系统创新
企业是通过不断地发现需求、满足需求从而获得发展机会的，业务系统是满足目标客户价值主张的主要凭据，要实现业务系统的创新可以从两个角度做好工作：首先是流程创新，即通过生产加工过程的创新使得产品和服务的提供更为快捷、低成本；其次是供应链创新，就是通过上下游环节的密切配合实现快速反应。
1、流程创新
2、供应链创新
消费者并不关心企业内部流程或企业整体供应链的创新，但通过流程和供应链创新，企业能够更快地抓住客户需求，更好、更快、更低成本地满足客户需求，从而帮助企业在竞争中胜出，内部流程创新可以通过行业对标或者跨行业借鉴的方式得以实现，供应链创新则要求企业与供应链伙伴建立长期合作关系，理顺双方的沟通合作机制，实现链条内部的快速响应和互动，提高效率，降低成本，实现共赢。
（三）盈利模式创新
企业经营业绩的好坏最终通过企业的财务数据来体现，盈利模式创新就是站在最终财务的角度来考虑企业的商业模式创新。第一个角度是利润率，不同的利润率，对应不同的商业定位和业务系统。第二个角度是现金流，不同的现金流，对应不同的企业运作方式。
1、利润率
企业经营的失败，先是利润表上没有了利润，然后是现金流量表上没有了现金流，不同的利润率，企业的业务运作方式有着较大的区别。从根本上而言，企业的业务运作方式有两种：卖得多或者是卖得贵。一般产品利润率低，必须卖得多，卖得快，通过高周转率来弥补较低的利润率，沃尔玛超市正是通过“低毛利率、高周转率”来实现较高利润的。奢侈品或稀有物品则是卖得贵，卖得慢，通过高利润率来弥补较低的周转率，所谓“三年不开张，开张吃三年”就是高利润率、低周转率的极端表现。
2、现金流
吉列剃须刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通过降低初始剃刀的价格和提高刀片的价格而获得盈利的，同样利乐包装也是通过降低初始生产设备的价格和提高后续包装材料的价格而获得利润的。这一模式的关键在于刀片对剃刀的惟一性，通过大量的刀片专利，吉列有效阻止了其他厂商提供与自己剃刀相对应的刀片，保持了自己的高利润水平。
四、总结
迈克尔波特在《什么是战略》一书中写到，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，战略就是通过有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此，要实现可持续的竞争优势，企业要有明确的商业定位，并根据商业定位的要求选择合适的盈利模式，并在此基础上定制运营活动，实现各活动之间的有效匹配，最终企业的竞争优势来自于明确的价值主张和强大的价值主张实现能力，企业经营效益是一个结果，而商业模式的构建则阐明了这个过程。因此，从某种意义上来说，商业模式是企业的DNA，是企业成功的基础。这也是商业模式创新日益受到人们重视的原因，希望更多企业能够重新审视自己的商业模式，结合内外环境的变化，优化、升级自己的商业模式，为企业赢得更大的竞争优势。（作者单位：云南经济管理学院商学院）
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关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障
早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。
在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。
（一）商业模式的定义
（二）零售业商业模式创新的研究
二、2008年以前美国零售诊所的商业模式
2000年5月，RickKrieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。
（一）顾客价值主张
（二）盈利模式
（三）关键过程
2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。
（四）关键资源
2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。
三、2008年至今美国零售诊所的商业模式
经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。
无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。
根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。
同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。
医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。
四、主要结论
（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同
第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。
（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新
（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化
2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。
关键词共享单车商业模式创新
一、引言
随着科技革新尤其是互联网的快速发展，加快了共享经济的产生和发展。1978年美国的社会学教授马科斯费尔逊和琼斯潘首次提出了共享经济的概念，但直到2008年经济危机后才最先在欧美国家流行起来。近几年，共享经济逐渐走进中国，滴滴、ofo共享单车等企业的出现便是顺应经济潮流而生，但是ofo及此类企业的商业模式却一直被外界所诟病，没有清晰的盈利模式只一味地烧钱，若有一天不再受资本的追捧，企业如何依靠自己活下去？因此，对共享单车商业模式创新路径的研究十分必要。
二、共享单车商业模式分析
目前，我国共享单车行业处速发展时期，ofo、摩拜、小等层出不穷，在此以ofo为研究对象。ofo共享单车起初是北京大学几个学生的创业项目，现已发展成一家创业公司，致力于解决城市出行“最后一公里”的问题。目前ofo已经完成多轮融资。2016年10月，ofo宣布完成1.3亿美元的C轮融资；2017年3月1日，ofo宣布完成4.5亿美元的D轮融资，成为共享单车行业单笔融资的最高纪录。
共享单车能成为资本的宠儿是因为其广阔的发展前景，但企业的发展不能仅依赖资本而需有清晰的商业模式。据IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授的观点，商业模式是一个企业基本的运营方法，包括：用户价值定义、利润公式、产业定位及核心资源和流程。
（一）用户价值定义
用户价值定义是为目标用户提供的价值，是企业产品、服务和渠道的某种组合，强调满足用户的需求。ofo从校园到城市超过150万辆单车为4亿人次提供过出行服务，但ofo并不销售产品，而是通过一个共享平台将单车的使用权暂时转移给需求者，需求者通过支付一定的费用及提高单车的使用率来创造价值。
（二）利润公式
成本结构：ofo的固定成本主要是单车的生产投放成本，不同于摩拜自主研发的方式，ofo选择与第三方合作，未升级前一辆单车的成本为200多元，升级后也仅有300元左右，理论上属于轻资产运营。变动成本主要为车辆丢失、损坏及运营管理费用。
（三）产业定位
（四）核心资源和流程
核心资源和流程是企业将所需的各类有形及无形资源整合的生产及运营流程，在此主要指单车的管理流程。管理中的难点一方面是“潮汐效应”，指一个地点一车难求而在另一个地点停满了车却无人使用的现象，但该问题会随着用户养成习惯，企业采集到大量数据之后被解决；另一方面是有人对单车进行私占和恶意破坏的问题，在对此方面还没有明确法律约束的今天暂时还无法解决该问题。除此之外，破坏密码锁、乱停乱放、贴虚假二维码等都是共享单车目前所面临的问题。
三、共享单车商业模式创新的核心要素
科学技术是第一生产力，对国家如此，对互联网企业而言也是如此。共享单车想要走更远，想要使商业模式运转更灵活，科技创新尤为必要。在单车上安装灵敏的定位装置降低单车丢失率、将密码锁设计得更难以破解、APP使用更为方便等这些都需要技术的支持，因此科技也是共享单车商业模式创新的核心要素。
四、共享单车商业模式创新的路径
政府方面要加强对企业的监管，尤其是押金方面要切实保障用户的利益，要在法律上加强对公众用车行为的引导和制约，减少单车私占、恶意破坏等事件的发生，还要对单车停放占用车位的问题进行规范。
对公众而言，使用单车的是我们，破坏单车的也是我们，我们享受着共享单车带来的便利，理应对共享单车加以爱惜。规范自我行为，自觉遵守用车规则是对共享单车起码的尊重。
五、结语
社会在进步，企业的商业模式也在不断创新，虽然共享单车行业目前仍处于抢占市场的时期，运营的过程中也会遇到各种各样的问题，但秉持着环保和共享理念的共享单车也会在创新中越走越远。
（作者单位为河南大学商学院）
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关键词：商业模式；创新；幼教业；发展
无论多先进的技术，只有以某种形式与适当的商业模式结合，才能体现价值；而同样的技术，采用不同的商业模式，创造的价值也不同。幼教业成长迅速，作为教育行业的特种兵，如何在全新的竞争环境中实现跨越式发展，如何在同等技术条件下挖掘更多的潜在价值，需充分借鉴商业模式创新理念，促进幼教业更好更快的发展。
一、商业模式概述
商业模式首次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动提纲挈领的概括，它定义了企业的客户、产品和服务，提供了有关企业如何组织以及创收和盈利的信息，描述了企业的产品、服务、客户市场以及业务流程。商业模式与战略一起，主导了企业的主要决策。
在商业模式的基础上，商业模式创新在中国商业界逐步成为流行词汇，其重要性已经不亚于技术创新等。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。电子信息、咖啡、航空等不同行业不同程度的引入商业模式创新，并取得巨大成功。
二、幼教业发展的瓶颈
中国即将迎来一个全民早教时代，早期教育俨然成为年轻父母的刚性需求，这也使得越来越多有营销头脑的商家将眼光投向这块芬芳诱人的“大蛋糕”。由此，作为近些年来一个初露锋芒的新兴行业，早教市场的问题日渐凸显，制约着幼教业的发展。
1.教师队伍整体素质有待提高。整体来看，幼儿教师队伍门槛较低，只要擅长音乐、绘画、舞蹈、英语，有爱心，具有一定沟通能力即可。工作中，若非严重不适合幼教事业，均可长期保留岗位。这就直接造成教师队伍参差不齐，制约幼教业发展。
2.早教市场无序影响幼儿成长。年轻父母“不让孩子输在起跑线上”的思想强有力支撑起早教市场，很多特色班、实验班、兴趣班、开发班大行其道，在未获得审批的情况下私自营业，其教学理念、教学方法、教学场所缺乏科学性、规范性、系统性，为初入社会学堂的幼儿揭开错误一页。
3.长辈的过渡溺爱限制幼儿自主能力。新一代的独生子女，周围至少围绕六位家长，特殊待遇、过分注意、包办代替、当面袒护等过度溺爱行为，使幼儿不仅难以具备勇敢精神，甚至连起码的自立能力都逐步丧失，直接摧残着幼儿身心健康。
4.以女性为主体的教师队伍造成幼儿性格缺失。一个幼儿园里若没有男性教师，幼儿面对的是一个女性的群体，他们丧失了性别认同对象，不可避免的形成了“娘娘腔”，男教师的缺失对于男孩的性别角色社会化造成了不可估量的困难。有学者甚至说：“男教师的教师群体是个残缺的社会群体，而社会群体的残缺也就不可避免造成儿童人格的残缺”。
5.幼教行业的大型交流平台有限。开放的经验交流，对于成长中的幼教业至关重要。通过大型的交流平台，可将不同区域、不同等级、不同规模的幼儿园齐聚一堂，彼此研讨园本文化、课程设计、营养膳食、安全管理等经验，给同行以启迪，给自身以反思。当下，类似的大型交流会少之又少。
三、幼教业的创新性发展
幼教是幼儿成长必不可少的阶段，虽然面临众多困境，但发展幼教事业、提高幼教水平的趋势锐不可当。基于魏朱六要素商业模式模型，可通过明确定位、改进运行机制、提升企业价值等方面着手，扬长避短，实现幼教事业的又好又快发展。
3.社会导向的价值。幼儿期是人生接受熏陶的开始，人许多基本能力是这个年龄阶段形成的，如语言表达、基本动作以及某些生活习惯等，性格也在逐步形成。幼教对于孩子，是至关重要的。幼教单位要树立“教育育人”的奉献理念，将单位价值与社会责任紧密联系起来，杜绝盲目追求经济效益的纯商人行为。通过自我教学活动的开展满足社会和家长对幼教行业的需求，从精神、理念、文化层面提升幼教行业的社会形象，承担起社会责任。
本文以商业模式创新理念为切入点，提出幼教单位定位、机制、价值等三方面的改进模式。但幼教行业的发展，需要社会、幼教单位、家长、幼儿共同努力，在实践中发现问题，创新思维，不断推进幼教市场又好又快发展。
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随着计算机技术的发展和互联网的普及，无论是消费者的消费习惯、消费方式和消费心理还是企业的组织结构、运营方式和管理方式等都发生了较大的变化。网络经济是以经济信息化为基础，利用信息和网络技术对企业的内、外部资源进行动态的整合，采取更利于企业发展和更利于消费者满意的研发、生产、销售和管理活动的经济形式。相对于传统经济而言，网络经济具有不同的经济特征、原理和规律。网络经济消除了企业经营环境的时空限制，使商业活动更加快捷和频繁，同时向第一产业和第二产业渗透，促使产业融合的趋势越来越明显；传统经济具有边际成本递增、边际效益递减的特征，而网络经济具有边际效益递增性的特点；按梅特卡夫法则还可以看出，网络经济具有外部经济性，而传统经济更多的具有外部非经济性。作为知识经济的一种具体表现形式，网络经济深刻地改变了企业的经营环境，传统企业基于产品主导逻辑的商业模式不再适用，各种创新型的商业模式不断涌现，例如国外的Facebook、Twitter和国内的腾讯、阿里巴巴等公司，他们的运营模式、成本结构和盈利模式在财务上都有更快更好的利润表现。因此，在网络经济背景下，企业商业模式创新动因和创新路径的研究非常具有现实意义。
一、商业模式创新
二、企业商业模式创新的动因分析
另外，在当前网络经济环境下，企业的外部经营环境也发生了激烈的变化，经济的全球化、信息化、科技化以及政治、经济、文化环境的瞬息万变都对企业的持续经营和永续发展带来了极大的挑战。企业只有不断地进行商业模式的创新，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。其次，消费者市场也发生较大变化，在传统经济的卖方市场适用的商业逻辑不再适合网络经济环境下的买方市场环境。消费者的消费能力、消费心理、消费方式等都有较大的改变，对企业的产品和服务提出了越来越苛刻的要求，更加注重个性化消费和消费体验。只有高效、灵活和个性化的商业模式才能适应消费者市场不断变化的需求。
三、企业商业模式创新的途径分析
（一）明确顾客需求
企业的竞争战略不应放在如何消灭对手上，而应放在顾客的需求上，考虑如何发现顾客、服务顾客和维护顾客。一家企业的资源和能力是有限的，企业需要借助伙伴资源和能力来更好地满足顾客需求，而顾客需求和潜在需求的明确是前提条件，通常顾客的需求是动态变化的，对顾客需求的定义需求不断的确认和更新。在同质化竞争日益严重的红海里，迅速发现并明确顾客需求能力可以帮助企业走向更加广阔的蓝海。
（二）明确关键资源能力
企业的关键资源能力是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要的基于能力的资源。关键资源既可能是物质性的，也可以是非物质性的。企业的资源只有在与企业某种扩张后的能力相匹配时，才能达到预期的效果并获得超出平均水平的收益，成为企业的关键资源。明确顾客需求使企业的商业模式创新有了实现的可能，那么企业的关键资源能力可以保证商业模式创新是否具备相应的资源能力去实现。
关键词：商业模式；新一代信息技术；产品或服务；联盟网络；客户价值
中图分类号：F406.11文献标识码：B
技术进步对企业商业模式创新有着重大的推动作用。由信息技术、通信技术带来的新技术经济范式正逐渐侵蚀着传统的产业链，使原来隐藏在业务流程背后的“商务模式（businessmodel）”，成为企业抵御风险、提高收益、竞争制胜的法宝。商业模式的创新已经为许多企业创造了神话，新一代信息技术更为企业商业模式的创新开辟了更广阔的空间。借助我国大力发展新一代信息技术的时机，深入研究新一代信息技术引致商业模式创新的机理，探索利用新一代信息技术引致商业模式创新的路径，引导企业充分利用新一代信息技术杠杆，选择适宜的商业模式，对增强企业的竞争力，构筑竞争优势具有现实意义。
一、新一代信息技术引致商业模式创新机理
能够引致商业模式创新的新一代信息技术包括云计算、物联网、下一代互联网、下一代移动网络和高端软件。新一代信息技术的应用，打破了传统商业模式各要素之间的平衡，建立起一种新的平衡态，获取竞争优势。
（一）商业模式的特点
（二）新一代信息技术引致产品或服务的创新
（三）新一代信息技术引致的联盟网络创新
联盟网络是商业模式创造价值、获取价值和分配价值的逻辑框架，联盟网络的创新可以产生有价值、难于模仿的异质资源，通过构建适宜的网络结构和提高联盟运作的效率可增强商业模式的竞争力以获得超额的客户价值。
关键词：经济危机；中国软件企业；SaaS商业模式
SaaS是Software-as-a-service（软件即服务），也叫法是软件运营，或称软营，是一种基于互联网提供软件服务的应用模式。一种随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的完全创新的软件应用模式，是软件科技发展的最新趋势。SaaS提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，即可通过互联网使用信息系统。就像打开自来水龙头就能用水一样，企业根据实际需要，向SaaS提供商租赁软件服务。
计世资讯的《2008~2009年中国软件运营服务（SaaS）市场研究报告》显示：2008年管理型SaaS市场增长率达到75.6%。针对这份报告，有专家指出，2008年管理型软件运营服务市场增长75.6%，达到7.9亿元。虽然这个规模仍然很小，但作为一个新兴的市场，而且在金融危机的背景下，如此快速的增长给业界带来了信心。
二、理论综述
任何经济现象的出现和兴起都会激发我们应用现有的经济理论对其进行解释和理解，这也是经济理论能推陈出新的原动力。以下，我们尝试通过对SaaS模式的调查研究来探讨它具备什么样的优势来帮助中国的软件企业来度过经济危机的。
（一）可重复使用
SaaS模式的应用最大优点之一就是“可重复使用”，这其实是SaaS其他所有优点的基础。如果企业使用SaaS解决方案，实际上企业将不从事重复工作，而是单单利用现有的解决方案。
（二）有效降低企业的成本
为企业节省了大量成本，这些成本包括昂贵的硬件设备、软件以及通信设备投资，人力资源培训投资等等。由于硬件技术不断更新，机器在以超常规的速度折旧，很多企业对把大量资金投资在迅速贬值的硬件设备上感到不值，对养一批不能直接创造经济价值的IT人员感到不安，SaaS的出现使他们能用最少的钱办最多的事。
（三）推动企业快速实现信息化
因为SaaS这种软件交付模式可以允许中小企业在不增加IT投入的基础下，快速实现信息化，同时也能够大幅度降低信息化给企业带来的风险。
（四）无须企业维护和管理
企业无需再配备IT方面的专业技术人员，同时又能得到最新的技术应用，满足企业对信息管理的需求。系统的维护与更新交由专门的SaaS负责，对企业来说省事不少，不仅不需要专门的维护和管理人员，也不需要为维护和管理人员支付额外费用，很大程度上缓解企业在人力、财力上的压力，使其能够集中资金对核心业务进行有效的运营。
（五）“先试后买”降低了信息化实施风险
SaaS让软件供应商与客户之间的沟通更加透明，在保证价格和功能公开公正的同时，为潜在用户提供“先试后买”的消费体验，在实施之前先使用，让用户提前评估使用后的效果，大大降低了企业信息化的实施风险。这在传统软件中简直难以想象。
三、案例分析
我们选择金算盘软件股份有限公司（以下简称金算盘）作为案例。主要是金算盘符合以下标准：第一，由传统软件套装软件提供商转变为软件服务提供商；第二，在软件服务提供商中具有广泛代表性典型的代表；第三，该项业务是服务提供商的主营业务收入。
（一）金算盘的简介
（二）金算盘的传统业务模式
作为传统套装软件厂商，金算盘公司的软件产品主要分为针对中小型企业管理的ERP-B,针对集团客户的ERP-G以及针对其他特定客户的管理软件。在针对中小型企业管理的ERP-B软件中，最有代表性的就是金算盘6f，它是一套完整的企业财务和供应链管理解决方案，主要包括预算管理系统、财务管理系统、供应链管理系统、评价分析管理系统和集成应用系统；在针对集团客户的ERP-G主要包括预算管理、集团账务、资产管理、资金管理、人力资源管理等部分。对于其他的特定客户，金算盘提供了具有针对性的管理软件，这也是金算盘软件的特色之一。
（三）金算盘的SaaS业务模式――全程电子商务
金算盘基于SaaS的全程电子商务提供了一个“一站式”电子商务解决方案，一方面，将管理软件和电子商务进行了成功整合，在平台中嵌入了基于互联网的新型管理软件系统，将管理范畴从企业内部延伸到了企业外部的上游供应商和下游客户，形成了敏捷电子供应链；另一方面，它改造了以初级电子集市为标志的第一代电子商务，除了提供信息和资讯、搜索商机、即时通讯和信用保障等服务外，还可提供更具客户价值的供应链整合与管理、商务协同、在线工作、物流管理等服务，形成了一个完整的、覆盖企业信息化全程的商务活动电子支持系统。
通过金算盘的基于SaaS的全程电子商务，企业内部各下属机构等可进行全方位的内部信息化管理及协同；企业外部的供应商、经销商可以与企业进行在线洽谈、在线采购、在线销售、在线支付、在线结算等，并且供应商及经销商与企业的所有业务往来都可以进行全程跟踪与协同。企业本身也可以将内部管理与外部电子商务交易活动融合，帮助企业实现从“内部管理”到“外部协同”，从“电子商务”再到“移动商务”的全程信息化服务。其结构如图一所示。
（四）金算盘基于SaaS全程电子商务的发展状况
金算盘于2006年7月推出国内第一个全程电子商务平台，全面支持SaaS模式，并迅速得到用户高度认可，于2007年三、四季度连续雄踞中国SaaS软件市场榜首。
四、案例研究结论与讨论
（一）SaaS模式未来的发展
计世资讯(CCWResearch)研究认为，2006年是中国软件运营服务市场从导入期进入发展期的分界点。未来十年将是中国软件运营服务市场的黄金时期，其市场规模将保持高速增长态势。计世资讯(CCWResearch)预测中国管理类软件运营服务市场未来五年的复合增长率为88%，2011年市场规模将达到28.3亿元。
（二）SaaS模式面临的挑战
1.传统文化的挑战
SaaS模式是一种技术的创新，服务模式与商业模式的创新，但归根到底是一种客户行为习惯的变革。这种变革是源于西方成熟的信息化基础和文化之上的，必然与我国传统文化发生冲突。
2.客户认知与行为习惯的挑战
3.自身存在问题的挑战
SaaS模式自身存在的硬伤是SaaS发展中不可逾越的一道坎，以下风险能以避免：
（1）数据安全，这是企业在向SaaS过渡时的首要考量。尤其是对财务服务，第三方呼叫中心，银证机构等公司而言，数据安全是根本命脉。
（2）自定义，从总体上看，SaaS的自定义能力尚无法与预置型应用相提并论。SaaS的多租户特性虽然是一种低成本的模式，但这也决定了SaaS软件的趋同性。
（3）总体拥有成本，SaaS的用户订阅模式可以让公司随着用户和功能的添加而相应调整。除此之外，软件、硬件和人力成本都需要被计入到总体拥有成本（TCO）中。
（4）厂商的稳定性，在选择一名长期商业伙伴之前，企业应仔细评估SaaS厂商的财务稳定性与兑现承诺的能力。
（三）结论
金算盘通过“基于SaaS模式的全程电子商务管理模式”，这种新的基于互联网平台的供应链管理方法，提供多个企业同时使用ERP平台实现企业内部信息化的同时，基于同样的数据结构和工作流引擎实现供应链的快速协同，使企业内外部信息流转无差别化；在软件供给模式上采用向多个用户同时租赁使用的SaaS模式；在运营方式上则由第三方运营，提供给多条供应链同时使用，形成并支持供应链群和供应链网。该模式将提高整条供应链的协同效率，同时规模效益将大幅减低信息化成本及供应链总体拥有成本，具有功能全面、成本低、应用快速等优势，尤其适合于资金短缺、业务多变而又渴望全面信息化的中小企业。
然而，如上述面临的挑战，基于SaaS模式的全程电子商务应用虽然给金算盘带来前所未有的机会，但是越来越多的平台型竞争者的强势介入（如阿里软件）将对包括金算盘在内的直销产商产生极为残酷的竞争。下面仅就基于SaaS模式的电子商务系统本身做一评价。
据Gartner预测，到2013年，40%的电子商务部署将使用一个完整的SaaS解决方案；90%的电子商务网站将至少订购一项基于SaaS的服务，如产品评审、产品介绍或社会销售能力。
［1］约翰哈格尔三世.网络价值-在客户制定规则的时代塑造市场[M].北京:经济科学出版社,1999.
［2］T.G.勒维斯.非摩擦经济――网络时代的经济模式[M].南京:江苏人民出版社,1999.
［3］赵立军,范晓晖.SaaS技术的发展和演进[J].现代电信科技,2007,(12).
[关键词]农村上市商业银行管理模式创新
一农村上市商业银行的特点
(一)提高资本充足率
资本金不足会制约农村上市商业银行增加规模和增加效益，大大阻碍农村上市商业银行的发展。上市是农村商业银行充实资本金的有效途径，一方面可以使农村上市商业银行实现外部融资，另一方面可以利用增加农村上市商业银行自身竞争力来提高其资本金的自我积累能力。
(1)上市是农村商业银行提高资本充足率，从而完善抗风险能力的主要途径。2007年，汇丰银行已经在国内成立了第一家外资村镇银行，我国农村地区首次出现了由外资银行全资设立的新型农村金融机构；另外，其他不同的民间资本也依次准入农村金融市场，以上这些现象必定会给农村上市商业银行带来新的挑战。比较银行综合实力的所有指标，仅是资本充足率这一项，农村商业银行就和外资银行具有比较大的差距。因此，必须采取上市、资本化运作和多元化资本管理策略使筹资更加有效便捷，为扎根农村经济、以服务“三农”为宗旨的农村上市商业银行找出一条改革新路。
(2)农村商业银行上市以后，必须凭借资本市场的实力，对其自身的内部治理结构、管理机制等开展积极地改造和完善，促进各项业务的持续均衡进步，通过完善自身的资产质量和盈利水平来提高其资本金的自我积累能力。
(3)农村上市商业银行一旦借助上市提高其资本充足率，就可以保证对中小企业经营发展的资金支持，也可以更大程度地满足地方一些大型的农村经济实体的资金需求，这就在提高农村上市商业银行自身核心竞争力的同时，强化了扶农、支农的实力。
(二)促进农村上市商业银行自身规范及规范信息披露制度
完善上市商业银行内部控制信息披露的政策法规。要解决当前上市商业银行信息披露不规范、披露不充分的问题。必须建立一套适合我国金融市场发展情况与国际监管要求的披露规范。由于我国内部控制的发展较晚，投资者对内部控制信息的敏感性要低于会计信息，因此着眼于提高我国上市商业银行内部控制运行水平，应借鉴国际通行的做法，对上市商业银行内部控制信息实行强制性披露，并统一规定所有商业银行内部控制信息披露的内容与格式，出具专门的内部控制报告。该报告至少应该包括以下内容：董事会和管理当局对公司内部控制的自我评估报告：董事会和管理当局包括财务负责人应表明对财务报告的内部控制制度的责任，并签字认可，以保证所陈述信息的真实性和完整性：内部控制自我评估报告必须由注册会计师验证并披露；董事会、监事会和公司审计委员会发表对内部控制评价的意见等。
(三)奠定跨区域发展的基础
农村上市商业银行如果永远局限在地方，将不利于其长期的可持续发展。如果立足在单一区域，一旦地方上某个行业受到市场冲击，市场供需发生变化，将明显影响到农村上市商业银行的经营稳定，致使其业绩出现较大的波动，市场风险很大。农村上市商业银行一般规模较小，跨区域“长线作战”难度较大。农村上市商业银行的上市，不但可以有效规避这种市场风险，还将为其采取跨区域经营提供条件。上市后的资本运作和多元化的资本管理手段将为其购并其他金融企业增添可行性与便利，有助于农村上市商业银行将自己的网点探触到本地以外的其他区域，一方面实现优势互补，另一方面根据区域间不同的产业特征，合理配置其金融资产，规避市场风险的同时，扩张经营规模，增强盈利能力。
(四)优化激励机制农村上市商业银行上市将有助于其优化激励机制，进而促进管理层的经营管理绩效
资本市场中的融资规则使股价表现与经营者的收益联系在一起，因此，上市公司经营管理者的收益与公司股价表现存在一定关联。如果上市公司经营绩效不佳，会对融资带来限制，甚至将面临被其他机构收购的威胁。因此，资本市场上的这些关系将激励管理层更加积极地改善银行的经营管理，优化银行的资产质量，提高银行的经营业绩。这无疑会促进农村上市商业银行不断以市场要求来完善内部机制，实现自身实力的飞跃。
二农村上市商业银行管理创新模式形成策略
(一)调整农村上市商业银行的管理结构
监事会制度是完善公司治理的主要因素。虽然我国《股份制商业银行公司治理指引》对监事会职权做了有关的规定，然而各条款原则性都比较强，对操作不利，必须在实施细则中细化有关的操作程序。农村上市商业银行必须在强化监事会的职权同时，不断设计监事的义务和责任，在保障监督独立性、忠诚性的前提下，确定监事会因无法快速、高效、彻底执行监督权所应承担的后果和责任。
(二)完善人力资源能力，设置风险文化和制度观念
依法建立健全农村上市商业银行风险管理和内部控制制度，应该确保以人为本。伴随着业务持续创新进步，新的风险与问题越来越多，有效的农村上市商业银行内部风险评价和监控方法不
断地更新、技术的要求也不断提升、操作流程变越来越烦琐，对农村上市商业银行工作人员、内部风险管理人员以及中高层管理者提出了更高要求。所以，必须加快建立一支高能力、会管理的现代农村上市商业银行员工队伍。应该完善科学的人才聘任、培养、采取及淘汰制度；完善对用人制度的管理，不断地健全对员工，特别是管理人员以及决策人员的考核、奖励、惩罚、监管制度，通过教育和管理，激励与约束的合理结合，完全解决内部控制体系建设中“人”的问题。
(三)构建统一的内部监管体系，降低农村上市商业银行的经营风险
农村上市商业银行风险管理部分应吸收现代银行对内部控制的管理经验.积极发挥银行内控机制和内部审计的有效作用。通过内部审计可以协助银行实现经营目标，为总行及时了解分行情况，完成经营任务。内部审计可通过对农村上市商业银行经营活动和内部控制系统的监督评价。帮助总部银行控制风险，预防和减少损失。银行内部审计通过发现问题，堵塞漏洞。可以防患于未然。
(四)完善管理体系，提升农村上市商业银行的监督力度
强化农村上市商业银行的监督体系，应该不断加强董事会和监事会内部的机构。为确保董事会对内部稽查系统的成功监管，还应该在董事会的前提下建立内部审计委员会。另外，完善监事会的结构。加快监事会成员素质的培养，有效发挥监事会对董事会的监督作用。
(五)加强信息化建设，推进农村上市商业银行管理创新
(六)加强宣传力度。让管理创新加以巩固
在管理创新活动中，应该持续的发现优秀的管理人才。农村商业银行应该持续的提高宣传灌输力度，加强所有员工的认同感，一流的农村上市商业银行企业文化应该以一流的思想观念为基础。在处理农村上市商业银行文化建设应对的一些关键问题时，首先应该从处理广大员工特别是农村上市商业银行经营管理人员的思想问题着手，利用大力的宣传，普及农村上市商业银行企业文化知识，不断转变思想观念，提高认识能力，进而使管理创新得到巩固。
三结论
完善农村上市商业银行管理创新模型，应该持续的努力构建现代商业银行管理制度，大力加强公司内部治理结构。应该不断地加强创新管理，营造良好的商业银行管理文化氛围，不断提高全面风险创新管理体系的水平，管理创新已经是农村上市商业银行的生存的源泉。农村上市商业银行在经历了“传统管理型”在恰当的时机转变为“创新管理型”，建立合理的管理创新模式，把管理创新体现于农村上市商业银行的管理制度之中，进行农村上市商业银行管理创新对加强农村上市商业银行管理能力和水平，意义重大，只有持续的完善管理创新的目标，才可能获得农村上市商业银行的新发展。
[关键词]乡村振兴；电商；云服务；产业链
伴随着我国社会经济的发展与进步，农村地区经济发展相对滞后，发展不均衡的问题逐渐凸显出来（樊蓉，2019）。为加快农村地区经济发展及消除贫困，2017年在报告中正式提出了“乡村振兴”战略，要从根本上提高农民收入，解决三农问题（王恒等，2020）。畜牧业和养殖业是我国部分农村地区的支柱产业，从产业链结构看，饲料业上游与畜牧业养殖业连接（韩瑞等，2020），下游又影响到种植业的市场（沈捷等，2020），因此在农业产业化经营趋势越来越明显的背景下，饲料企业积极拓展国内外市场，探索全新的经营模式，对于促进我国乡村经济的振兴意义重大。截至2020年底，我国电商经济总体规模接近50万亿元（郭婷婷等，2019），且电商经济占国民经济总体比重仍在持续增长，电子商务对各行业各业的影响都是颠覆性的（康耀武等，2019）。受产品特性、物流成本等因素的影响，饲料产业的电商之路起步较晚（高凯，2020），但近几年大多数饲料企业都在积极开拓电商市场，并探索新的电商模式。本文在分析饲料企业现有电商模式及存在问题的基础上，借助云计算工具和云平台服务构建一种全新的电商模式，提高饲料企业的在线销售规模。
1饲料企业现有电商模式及存在问题分析
2乡村振兴背景下基于云服务的电商发展模式创新
3云计算和云服务的优势
4加快饲料企业电商发展的对策与措施
5结语
[1]樊蓉.经济新常态下我国农业政策转型研究[J].农业经济，2019，6：6～8.
[2]高凯.中小型饲料企业电子商务发展模式研究[J].中国饲料，2020，22：100～103.
[3]郭婷婷，王辉.消费升级与电子商务规模关系的实证分析———基于泰尔熵方法[J].商业经济研究，2019，15：52～54.
[4]韩瑞，卓琳."双创"背景下畜牧业与旅游业耦合发展模式探究———评《畜牧业经济管理学》[J].中国饲料，2020，7：154～154.
[5]康耀武，秦烨.饲料行业电子商务发展路径选择[J].中国饲料，2020，10：135～139.
[6]沈捷，岳珊.我国饲料企业经营发展路径及其经济效应探讨[J].中国饲料，2020，2：103～106.