开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式的感悟，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、现代建筑艺术审美
1.建筑艺术和审美视角
所谓建筑艺术是建筑过程汇总，遵循美学的基本要求，把美学应用于建筑过程中，使得建筑物具备观赏并符合人民的审美取向。建筑是时代的产物，建筑艺术体现出时代感和整个民族的文化导向。建筑艺术从不同视角是有区别的，有的强调纪念价值，如雕塑；有的强调功能价值，如陵墓；有的强调实用价值，如园林建筑。概括地说，现代建筑要求建筑过程和建筑物要体现时代审美和功能取向的一致性。
但是，建筑的实用和审美这两种功能在不同的建筑对象中有不同的体现。在不同的建筑上，根据其自身功能的要求，实用和审美的要求是有差距的：如学校建筑偏重的是建筑物的实用性，世博会场馆的建设更突出其时代美的需求上。一般来说，现在建筑既要外形美观，设计大气，又要安全节约，耐用实用。达到二者合理的比例安排。
现代建筑具备时空延展性，建筑的艺术要求和周边环境要相互衬托，交相呼应。在现代比较经典的建筑中，如“鸟巢”体育场馆与周边环境的相互烘托，即体现了建筑本身的宏伟，又使之在色彩搭配、环境的和谐上成为佳作。现代建筑要注意其时空的延展性，要考虑环境的变化对建筑美的冲击，比如中国的万里长城就必须盘延在高山上，才会有永恒的性格，如果这两样建筑挪动了地方，比如互换了位置，很难想象会出现什么样的观赏效果。
建筑只能反映一般的社会生活，不会反映出复杂的社会情感，社会发展过程中社会形态在建筑审美中无法得到体现，比如一种社会运动的发展在建筑审美上是无法精准表述出来的。建筑只有借助于外在表现形式，如夸张的表情，深度的颜色来描绘事件本身，至于事件本身的是非曲直，则有观赏者结合历史去做出判断。同时，它塑造的这个正面形象又是抽象的，建筑艺术的正面抽象性和象征表现性是现代建筑的又一审美特征。
2.建筑设计中的审美教育
建筑的美一方面需要审美者去审视，阅读建筑，另一方面则需要建筑师的高超技艺和丰厚的审美修养。一个有丰富的人生阅历、内心豁达的建筑师建造出的建筑物是观者在视、感、触上都能领悟到其深邃的内涵，反之，再好的质才、精巧的设计，往往只有外在的躯壳，没有持久的生命力，不能变成流传千古的佳作。有人说，建造需要心灵的呵护，意指此。
3.现代建筑审美意象
中国建筑艺术一直都善于运用象征性的表现手法，赋予建筑无限的意韵。意象的一个特征就是象征，意象作为中国艺术创作者们内心自觉的审美取向，在建筑艺术中，尤其是我国的建筑形式中体现得较为明显。
建筑意象是普遍存在的，是建筑的展现形式，是建筑物生命的体现。一个优秀建筑不仅仅表现物的庞大，结构的精巧，还在于其意象的表达，即“启发和唤醒”。建筑意象从一般意义上说，包含建筑本身的意象，即建筑“为何”，另一层意象则表现其展示的丰富内涵，即建筑的“生命”。这种意象，也就是我们常说的外在表现与本身内涵的相互关系。
在中国优秀建筑艺术中不乏意象表现好的建筑形式，中国建筑即看重建筑外在“意象”要求，也突出其审美的指向。在传统建筑中，意象就表现为“象征”的一般形式，我国魏晋时期的美学家王弼说：“夫象者，出意者也……象生于意，故可寻象以观意。”（《周易略例明象》）这里表明了以“象”求“意”的审美思想。
二、商业模式下的现代建筑
1.商业模式下现代建筑设计的趋势
商业模式是20世纪20年代提出来的一种学说，对于经理人来说，商业模式意味着他们拥有了一系列全新的方式方法可以用来规划自己的企业，每个行业现在都产生了许多新型的商业模式。以前所有公司的商业模式都大同小异，只要确定进入一个行业，就知道自己该干什么了。但是在今天，仅仅选择或者说确定一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式，才会得以发展。日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制，迫使所有公司必须不断地对现有商业模式进行创新，以此获得持续的竞争优势。对一个公司来说，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的相互关系，才能赶在自己特有的商业模式被复制之前重新审视并再次进行创新。
在当代新经济大潮的建筑活动中，新领域、新形制、新规模的建筑创造很多，比如绿色节能建筑、智能建筑、超高层建筑等。但这些建筑的艺术性和文化性相较古希腊时期的建筑，逊色太多。
商业模式下现代建筑文化艺术是以建造者的本土文化的表达方式，在其突出对建筑材料的追求中，要展现出时代进步的印迹和发展的形态，现代建筑的文化艺术性是建筑师以特定的方式、形态展现不同时期社会进步与发展的历史特征。所以，建造者既要仔细研习建筑的基本功，也要钻研本土文化，使建筑形式有时代印迹，更有本土风格。
商业模式下现代建筑要坚持本土文化的创作思路，立足本土文化，融入民族文化的意象，同时博采众长，借鉴和吸纳外国建设文化和设计思路。总之，在商业模式下的现代建筑既要有民族特色，又兼备商业运作的特征；既能让本国人喜欢，也能让外国人接受和认可；既要与周边环境相互烘衬，又要凸显建筑本身的与众不同；既要建筑物风格本土化，也要兼备走向世界的能力。
2.商业模式下现代建筑的美学表现
现代建筑美学的表现形式即建筑美学和艺术美学的融合，具有价值和人文双重性。商业模式下现代建筑美学一方面如同其他艺术作品一致：具有观赏性和品味性，另一方面，建筑美学又具有美学品格：凸显审美价值和美学功能。
一是商业模式下建筑美学的自然美的流露。建筑美学在任何环境中都要显现其固有的建筑美，即建筑物自身的美的表现，如建筑物与周边环境的互衬美，建筑物与自然环境的协调美，这是商业模式下建筑美学的自然表现。
二是凸显商业运行模式下建筑美。表现在现代建筑在商业运行模式下，体现出的时代特色和商业价值运作。如，现代建筑的“高技美”融合了建筑特色和商业运作痕迹，更符合人们审美的标准和商业销售模式，把商业价值和建筑美有机的融合。
三、商业模式下现代建筑与审美思维
1.现代建筑审美思维及心理建构
现代建筑突破传统建筑狭隘审美要求，更注重建筑本身对人的心灵的冲击和震撼。现代审美心理分为表现心理和内观心理，前者表现为建筑物本身外在的“视觉、触觉”感受，也理解为建筑造型的外化形式；后者表现为建造者的内心建筑预期，建筑物对观赏者心理的影响和掌控上，是内在的表现形式。
从建筑心理上来看，无论是审美中的表现心理还是内观心理都需要建筑物甚至是建造者与观赏者的相互沟通才能实现。建筑的表现心理观赏者通过感觉、触摸就能与建筑进行互动，好与坏，喜爱与厌恶也很容易在欣赏着身上体现出来；而内观心理则要隐晦的多，不仅需要观赏者用心去观赏，更需要了解建筑的历史，建筑的背景以及建造者的经历，才能真正了解建筑，才能体悟建造者的内观心理，才能用美的眼光审视建筑本身。
总体上看，现代建筑越来越重视建筑的结构主义倾向，对建筑的结构，材料的重组都趋于完美，但是，再完美的艺术表现也要借助于人的思想，通过人的整理、修改，在建筑体现出来，建筑外观可以千奇百怪，但建筑内观则永恒不变。
2.商业模式下现代建筑的审美思维重构
商业模式现代建筑的审美思维重构首先是人的思维重构。建筑的生命力在建筑的时代美与人的审美趋于一致，与时代文化相交融。无论社会如何发展，建筑形式如何更新，表现手法如何夸大，建筑生命的永恒在于思想的表露。建筑思想的展现其实是建筑者的思想外露，所以，商业模式下现代建筑审美思维重构首先在于人的思维重构，人要改变对建筑艺术呆板的印象，实现建筑与人的思想相结合，凸显建筑永恒的性质―建筑是人的建筑，要表现人的思想。
商业模式下现代建筑的美学重构要深入生活，思考建筑美的大众需求。现代建筑的美学重构问题要考虑建筑的时代特色，即商业背景下的现代建筑的特点。在商业模式下，建筑风格、建筑特点及内涵表现形式都要打上商业的痕迹。在商业模式下，现代建筑的美学重构要考虑大众的需求，大众的审美层次。艺术要来自生活，来自群众，在生活锤炼，打磨，被群众接受、认可和喜爱，才兼备运作和审美价值。
商业模式下现代建筑美学的重构要有序进行。现代建筑美学的重构问题是一项系统复杂的工程，要坚持有序的原则。建筑活动从建筑思维的构想、建筑材料的选择到建筑的实施甚至包括建筑后期的效果评估都是在规范的程序下进行的，打破有序原则，商业模式下现代建筑可能会出现功利化的速成建筑形式，而失去了建筑本身的价值，其自身的艺术水平和表现出的思想都极为苍白。
总之，现代建筑的美学与商业运行是分不开的，审视商业模式下现代建筑美学问题，重构美学标准是现代建筑更具时代特色的有益探索。
参考文献：
[1]柴瑞林.建筑设计中的审美教育[J].专题研讨，2010，（7）.
[2]张莲芝.现代建筑审美心理建构之探析[J].山西建筑，2001，（6）.
“潜入华红兵的大脑看世界。”红粉团的宣言让将华红兵带上一些神秘色彩。但是,华红兵的一场公开课下来,自掏腰包“入团”的人为数不少,在他们看来,企业的诸多病症可以在华红兵的案例演讲和书中找到答案。
一掷3万元购买一个营销咨询师的案例演讲和著作,听上去让人觉得有些不真实。“但事实上,这种现象在培训行业是很正常的。”一个熟知华红兵的讲师说,“华红兵是中国最早获得金鼎奖的营销经理人之一,他的讲课能启发人的营销思维,不像某些讲师,课讲得很精彩,听完就全部丢了。”华红兵在课堂上,喜欢通过一个个鲜活的案例归纳、证明自己的观点,而不愿意讲繁杂、枯燥的营销理论。用“红粉团”成员的话说,“华老师喜欢用案例说话”。“我们最终的目的是帮助听众塑造新的商业模式,而不是让听众如听天书。”华红兵很不屑那些玩高深理论的策划人,在他的眼中,他们是一群只帮企业花钱不帮企业赚钱的玩家,“他们那样做只能带来一次性的生意”。
支撑“一度战略”的是华红兵总结的6力理论,即顾客(Customer)、产品(Product)、渠道(Place)、价值(Value)、沟通(Communication)、品牌(Brand)。在他看来,4P理论以及之后的一系列4X营销组合战略,解决了企业与企业之间的竞争问题,也解决了客户与客户之间的游戏规则问题,但是无法解决网状经济下的网状营销问题。华红兵赋予6力理论新的内涵,例如,过去的商业模式是基于收入减去成本,是个平面系统,但6力理论提出了第三方、第四方的可能,财富不是简单的加减,而是可以做乘法;传统的理论认为顾客就是消费者,但在6力理论里,顾客不仅仅只是终端消费者,还包括渠道商,他们是企业最重要、最难以掌握的顾客。看上去,它是4X理论各要素的一个重新组合。华红兵解释说,6力理论的根本出发点是重建商业模式,打造品牌价值和形成第三方战略。“传统的营销哲学停留在战略和战术层面,而‘一度战略’将营销扩展到三维空间。”
咨询业的困境
理论体系早已建立,该如何让这套体系转化为真金白银,却是一个不容忽视的问题。在管理培训业风生水起的今天,华红兵也在思索自己的发展之路。早几年前,他东奔西走,两脚跑江湖,赚的是讲课费用,虽然酬金不菲,企业却没有得到发展。每念及此,华红兵不免自嘲:搞营销的,自己的营销怎么都搞不好呢
这一令人纠结的事,却被聚成的“学习卡模式”迎刃而解。聚成的每张学习卡一年10800元,所有的课程都可以听。这样一来,平均下来听课费就降下来了,听众也越来越多。为了降低讲师费用,聚成自己培养讲师,这样一来就摆脱了上游讲师卡自己脖子的困境。这一模式并不新鲜,在各行各业都有着广泛的应用,但就是在培训行业没有应用过,聚成喝上了头啖汤,由此坐上管理培训业的头把交椅。
华红兵开始琢磨愿望星的商业模式。聚成的培训课程,卖得最好的是关于营销的,而华红兵曾在天力士、汇源等企业做过高管,获得过金鼎奖,相比其他培训师更有说服力,但是聚成已经奠定了自己在这一领域的领导地位,愿望星只有走差异化的路线才能实现更大的发展。如果单纯复制“学习卡”模式,无异于和聚成打消耗战。聚成号称自己是培训业的沃尔玛,毛利只有百分之十几,这样和它硬拼下来,很有可能会亏本。一直以来,咨询界因循陈旧的业务模式,而新的业务模式尚未出现,这正是愿望星的机会。
随着市场环境越来越恶劣,企业不但要解决自身的问题,而且要面对来之于外部的残酷竞争,企业面临的问题是多方面的、系统性的。这就决定了企业无法通过一个点子,简单的头痛医头、脚痛医脚的方式解决问题。但是,许多咨询人依然沉醉于以前那种类似于江湖算命先生式的成功中。
咨询服务是否符合企业实际执行能否落地咨询服务结束后企业能否持续发展这三个问题奠定了企业选取咨询公司的原则。一边是成长型企业的成长烦恼引发它们对咨询服务有着强烈的需求,一边是单一模块的品牌策划公司“揽不到活”,看似供需两旺,其实是需求不可调和。如果咨询服务公司不能给自己进行准确的定位,不能向客户清晰地表达和传递自己的定位,就会被客户抛弃。
尽管财大气粗的大企业赚钱更容易一些,但要搞定它们,需要耗费大量的心力,而且所有的咨询公司都盯着它们,过度竞争早已让市场变成了“红海”。每年都有许多咨询公司倒在这条崎岖的路上,与其如此,不如另辟蹊径,走一条少有人走的路。
咨询产品标准化
华红兵最终将愿望星的目标客户锁定为“成长型企业”。
成长型企业是中国市场上最具活力的群体,在快速成长的道路上,它们通常会为缺乏清晰而有效的商业战略而备感烦恼。近几年在讲课的过程,华红兵面对无数个类似的提问,深知成长型企业需要什么。一方面它们为自己的商业模式心生忧虑,另一方面对咨询公司的高额收费望而却步,它们对咨询公司有着极其复杂的心态。有时候,它们鄙夷某个名头响亮的营销大师,而在面对难题时,它们却希望咨询公司帮助自己解疑释惑,一扫心中的阴霾。华红兵深谙其心理,他在帮助成长型企业进行商业模式升级的同时,也让愿望星的商业模式变得越来越清晰。
从客户的角度出发,怎样才能让他们心甘情愿交费呢华红兵思考之后得出结论,愿望星应和大多数传统商家一样,让客户免费尝试,只有如此,才能激活他们的认知,继而促成交易。培训行业的免费试听之所以大行其道,原因就在这里。与聚成这样的培训公司不同的是,华红兵讲课的目的不是为了收取年听课费,而是为了让企业购买自己的咨询服务。也就是说,首先让企业变成听众,然后成为客户。“与其陌生拜访、一对一对开门见山谈生意,不如让他们免费听课,在现场答疑解惑。经过这一轮之后,客户就能看到愿望星的价值所在,签约的成功率自然会高。”华红兵说。
华红兵采用了价值定价法。在他看来,“云端预算”是一个标准化的咨询产品,而且是一个终生免费计划,所以必须“体现出它的价值”。他丝毫不觉得49.8万元的定价太高,反而觉得这个价格远远低于企业的业绩增长幅度。“在这个行业,动辄百万、千万的咨询项目随处可见,我们的定价不过是回归到其原本的价值。”在“报价随意”的咨询业,华红兵自认为“‘云端预算’是中国第一个标准化咨询产品,可以让咨询创意产业化”。
在销售渠道上,华红兵改变了“一人包打天下”的销售模式。许多咨询公司,老总不仅是顶级业务员,也是唯一的业务员,这样的做法很难让咨询公司做大。早期,愿望星没有资本,没有品牌影响力,只能通过讲课的资源盯客户。这样做的结果是显而易见的。“咨询业是一个讲求集体智慧的产业,但在销售渠道上,却是典型的英雄主义。”华红兵说,“许多策划人整天渠道挂在嘴上,但其实自己的渠道做得并不怎么好。”
“云端预算”推出之后,愿望星开始在渠道发力,不仅成立了11家分公司,而且每家分公司都有近千平方米的培训基地。“这些硬件设施建设,离不开愿望星‘品牌使中国更受尊重’的企业理念。”在华红兵看来,“这一理念既是一种信仰,也是对中国培训、咨询行业的深刻理解。”在众人皆睡我独醒的情况下,华红兵试图用跑马圈地的方式聚拢资源。一旦拥有强大的资源和渠道网络,就会筑起一道高高的门槛,将后来者挡在门外。愿望星举办一场活动就能签约2600万元,皆赖于此。为了激发销售团队的战斗力,愿望星不仅设置了高额奖励,而且让优秀的员工成为股东。愿望星的40多个股东,大多数来自销售一线。
从本质上讲,华红兵把神秘的咨询产品当成了一个类似于洗发水、饮料的标准化产品,并基于6力理论构建了一个全新的商业模式。这个商业模式并没有特别之处,但在咨询业,却是一次翻天覆地的变革。
记者手记:
用工业化的方式卖咨询产品
经过一番缜密筹划之后,华红兵用标准化的模式运作了两个产品,一个是“云端预算”,一个是“红粉团”。虽然这两个产品一推出就遭人质疑,但从迅速壮大的客户队伍和高速增长的市场业绩来看,这一模式显然是受欢迎的。今年4月,一场活动的签约额就高达到2600万元。营销策划人出身的华红兵明白,当大多数同行将眼光望向财大气粗的大公司时,这个市场不知不觉就成为了一个“红海”。对他而言,唯一的突围路径就是瞄准成长型企业市场。一开始,华红兵就确定了“标准化”的思路,这是设计整个商业模式的基础,也是团队激励的基础。
“任何产品都有标准定价,很奇怪,咨询业却不是这样。”华红兵认为价格不透明是影响咨询行业发展的一个重要因素。漫天要价,行事高调,让成长型企业对咨询业心存疑虑,“我们的价格公开、透明,不到50万元就可以解决企业的疑难杂症,这在咨询业已经是很低的价格了。这个价格对成长型企业诱惑很大。”为了加强这种诱惑力,愿望星的课程对企业家免费开放,只要乐意,就可以来听课。听过愿望星专家演讲的人知道,愿望星传输给听众的不光有幽默的段子,更有全新的商业思维。
广州，上渡路，这里虽不是城市主干道，却有临江之便。羊城繁华，商旅交汇，珠江沧澜，人流如簇，微醺葡萄酒体验馆内，西域风情，美酒飘香。郭宇宽把开放力商业思想论坛聚会放在这里，便是期许在“葡萄美酒夜光杯”中碰撞出些许思想的火花。
借力大佬
郭宇宽，做过媒体，搞过调查，干过主持，论坛圆桌会议上，大家主宾有别，他居主人上位，主持人的气场显得器宇不凡，谈吐得当。他的桌上，整齐摆放着一叠商业策划案例，上面压着他的专著：《开放力―商业长青的经营王道》。为什么在市场大潮中，有些企业崛起，有些企业沉沦？他要从内部了解那些成功商业组织崛起的奥秘和遇到的问题。
书的封面打出了茅于轼、张大中、柳传志、陈志武、孙大午等商界名流和经济学者的招牌。“郭宇宽博士，不是商人，也不是企业家。但是他与商业界有很深的交往，进行了长期的观察，他用学者的眼光看商业，看出许多不一般的认识。这些知识极为新颖，有原创性，我相信是一般MBA课程听不到的。”年逾八旬的著名经济学家茅于轼在书的序言里为郭宇宽吆喝。首创集团、真格基金、七匹狼、大午集团、大中投资、绝味股份、南都集团、步步高都被郭宇宽拉进论坛做了理事单位，为了筹措活动经费，理事单位纷纷解囊，赞助费一律5万。
一个项目能不能形成好的商业模式，要看天时、地利、人和三个条件是不是同时具备，投资人的目的，就是要把好的商业理念与雄厚的资本、优秀的团队结合在一起。不过，要同时具备这三个条件并不容易。对于投资人来说，往往是看好一个项目，团队却很烂，遇到很有激情的优秀人才，项目却不好。
在郭宇宽看来，那些功成名就的老一辈商业巨子，如果不能不断地接受年轻创业者的刺激和挑战，他们的知识也会老化，国美前些年岌岌可危的遭遇，就是教训。为年轻人和老前辈们提供互动的机会，便是郭宇宽的初衷。
郭宇宽把理事单位定位在行业内有领导地位的企业上。这个定位，与美国经济咨商局（ConferenceBoard）有几分相似。这家机构定位于非营利性，有四十家理事单位，每年美国的消费信心指数，提出年度研究方向，对美国的商业政策产生了一定的影响。结合自己的研究方向，郭宇宽将论坛定位于中国转型期的商业模式研究，是一家有公共价值的非营利性机构。
在刘晓光理事长倡议和发起下，论坛下的商学院已经在筹备之中。近年来，国内的商学院多如牛毛，各个大学都在争夺资源，建设自己的商学院。但是，这些学术体系内的商学院往往过于强调学术性，教师也以院系内的经济学教授为主。这种商学院的出现，直接源于上个世纪80年代商学和管理学教育的缺失，出身各种行业的老板们为了补充专业知识，才在这样的商学院补修经济管理学基础。只是，到了商学管理学如此发达的今天，当代企业家和未来的企业家们，他们大多学过经济学和商业管理学等基础课程，再让他们从亚当斯密开始学起，已经是学不对路了。
发现商机
高校大规模扩招和经济管理知识的普及，让年轻人具备了各方面的基础知识，他们需要的，是有针对性地学习某一方面的企业经营管理知识，比如财务管理、供应链管理，郭宇宽认为，这才是未来商业俱乐部和商学院的发展方向。为了契合论坛的宗旨，郭宇宽年初都会给开放力论坛的会员们人手一份商业案例，让大家交流学习。
郭宇宽特别推崇的战略管理思维。创业初期，企业家都是靠自己的能力和水平带领员工开疆扩土，企业能否做出成绩，取决于创业者的水平和能力。企业发展到一定时候，能不能把他的思想系统化，把他的方法总结出来，像孙悟空一样，拔几根毫毛就能变出无数孙悟空，决定了企业第二阶段的发展。
赵本山收徒，徒弟们要向他磕头，这就是传统的师徒关系。而论坛老一辈导师和创业者学生之间的关系，虽不需要这样的程式化套路，在性质上却有相似的地方。郭宇宽再以赵本山为例，分析师徒之间的关系处理，“赵本山在表演方面有一些窍门，但这些窍门是教会徒弟饿死师傅的，必须有很稳固的合作关系才能让师徒不发生矛盾。”这就是举办开放力论坛的原动力。
在郭宇宽看来，服装业巨头七匹狼同样也面临这样的问题，服装产业在中国的市场空间巨大，但这个行业讲究差异化，“不可能满大街的人都穿一个品牌的服装，就某一个品牌来说，市场的天花板很明显。”七匹狼在中国已经有五千多家销售连锁店，企业在经营战略和运作方面的经验，比如如何营销，如何管理供应链，如何选择门店，能否为一些希望创业的大学生、设计师们共享，将直接决定创业者们能否成功。“对于成熟的大企业来说，把自己的一套东西总结出来，把自己打造为行业的黄埔军校，透过投资共享，形成很好的产业效应，是多赢的事情。”
大学的商学院侧重向已经做出规模的企业家提供基础的经济学管理学知识，开放力论坛则侧重于向创业者提供一线的案例学习机会。郭宇宽的精力，也放在了收集国内有传奇经历的企业案例上，而这些案例本身，带有中国本土的产业机遇。将案例中成功的商业模式在一些产业进行克隆和复制，郭宇宽称，这和袁隆平的杂交水稻推广有相似之处，“袁隆右时被赶到田间地头，正是在这样接地气的地方，他意外发现了杂交水稻，开始了‘杂交水稻之父’的生涯。”郭宇宽也要像袁隆平那样，在中国商业的田间地头发现机会，开启自己的事业。
开放力论坛的理事单位德胜洋楼是拼装别墅行业的老大，这个市场也就十几个亿的规模，但德胜一家就占了七个亿，“这样的行业里，如何能成长出这种奇特的企业，或者在一个看似不可能的地方成长出一种独特的商业模式。”郭宇宽将这些东西集纳起来，提炼成为创业者和企业家能够共享的知识，进而在新一波创业浪潮中结合资本做大做实，这正是郭宇宽的商界智库发现期待的商机。
志同道合
创业已经成为这个时代的主题，传记作家陈文接触过很多企业家，也了解期待创业成功的年青人的想法，在论坛活动中，他侃侃而谈。陈文当过兵，曾在省委省政府工作，接触过不少人。在他看来，企业家创业的冲动，有三个不同层面的答案，一是个人价值的实现和财富梦想，没有财富梦想，人活在这个世界里就变得很恐惧。当这种恐惧感消失之后，就产生了精神需求，人们会很在意社会对他的看法，于是开始做善事，做公益。有了精神需求还不满足，企业家活在这个世界里，有了这么多钱，怎么用。对一些人来说，赚钱不重要，重要的是怎么花钱。比如丁磊，钱怎么花得有意义，是他最关心的事情。财富的道德问题，确实是一件难事，这也是各种商业智库需要澄清和解决的问题。
海南金天地房地产公司董事长蔚超音，是郭宇宽利用校友关系通过朋友关系拉进来的，他在三亚做旅游房地产，三亚著名的金海大酒店便是他的产业，金海大酒店地处景色秀丽的三亚湾，与著名的自然景观天涯海角毗邻，海水、沙滩、椰树相伴。做了10年传统地产的蔚超音不再局限于自己那块自留地，因为摊子铺得太大，蔚超音深感行业越细分越不好做。他希望能将产品策划得更综合一些，将观光、养老和旅游放在一起做。不过，养老产业自从前些年火爆起来以后，实际上仍处于摸索阶段，并没有形成很好的商业模式，还有很多盲点需要勾描。蔚超音加盟开放力论坛的目的，就是希望能在与不同层次的企业家的交往中感悟一些东西，借助郭宇宽的人脉，从一头雾水中走出来，认清什么该做，什么不该做。
2010年5月19日,《现代家电》杂志社在北京召开了为期一天的全国家电大型优秀商沙龙再聚首,北京《现代家电》杂志社总编傅教智、广西桂友集团董事长何文、石家庄南华有限公司总经理孙乃树、哈尔滨红帆船沈阳创力总经理赵满君、北京大有时代董事长刘国庆等全国范围内的20多家全国优秀大型商代表参加了此次聚会,在总编傅教智先生的主持下,共同分析中国家电业的现状和发展趋势,以期在交流中相互启发创新的思维,在学习中感悟智慧的抉择,谋求模式转变,实现经营创新,提升企业核心竞争力。
随着制的不断向前推进,现下发展到相当规模的大商都面临着商业模式的转换、团队建设的提升、财务管理的强化和对接等等核心问题,这些核心问题往往成为大商向前发展亟需突破的瓶颈。在这个理念被不断完善、市场被时时催化的时代,大家都站在同一条起跑线上,终点是每个人谋求更大、更好、更强的发展愿景。
二是2010年的销售公司现状加盟后的效果及对业的影响,主题发言者为广西桂友集团董事长何文;在实行和执行销售公司的过程中,重在逐渐进行思路的转变,通过自身的调整双方达到文化和思路的最大契合,同时加强自我内功的修炼,找准自身的角色和定位。
三是商财务业务及资源对接管理,主题发言者为深圳夏怡财务总监高桂斌;通过科学、细致的开源节流和票据业务,让财务在公司整体发展中起到推波助澜的作用,最大化的实现公司财务在管理产业链中的价值。
四是商与区域连锁的政策对接,主题发言者为北京大有时代董事长刘国庆;通过在理念上保持一致,通过流程梳理及信息监控,从而实现工商合作持续共赢。
反过来再看大部分初创业者，特别是最近遇到的一波在大公司干了很多年，摩拳擦掌想“下海”的创业者，他们对“如何抓住一个机会和趋势”以及“如何找到一个好的商业模式”的兴趣，远大于产品和用户。跟他们聊的时候，如果问他们“你和几个用户深入聊过，聊了什么，有没有做初步的实验”的时候，他们甚至会突然卡住，怔在那里。如何“接地气”
我早年在做产品经理的时候，学到的一种有用的方法叫“用户画像”和“产品快速原型”，感兴趣的朋友可以去书店里面找任何一本UED（用户体验设计）的书，里面都会有详细介绍。“用户画像”不是讲把用户分成一二三类三六九等，而是真实地把一个用户的个人面貌和生活方式描绘出来，有一种“活生生”的感觉。有了这个“原型”，在做产品功能设计的时候就比较容易“有感觉”。“产品快速原型”则是用最低的成本，把产品最基本的功能实现，然后放给测试用户试用，以此来验证最初的设计。
用一句常说的话，就是“接地气”。我自己在两次创业的过程中，最大的感悟就是用户和消费者的需求点，永远和你最开始想的不一样，甚至和他们说的也不一样。使用后和使用前，他们对产品的想法看法也会不一样。所以最关键的是，先用最粗糙的方式把模式跑起来，不断修正，我们管它叫“快速原型、小步快跑、快速修正、快速迭代”。
一年多以前，有个二次创业的好朋友找到我，给我讲他的产品设计，我当时的感觉是“抽疯”。虽然市场有需求，但是模式太轻飘飘，壁垒和门槛都不高，规模做起来又太重，属于创业里面比较忌讳的“学习容易发展难”的方向。一年多过去了，他做的产品已经“人是物非”，从一个很不靠谱的“微护照”做成了惊艳的“旺POS”，生生把灰姑娘变女皇，把老母鸡变凤凰。这让我越发相信，创业做什么不重要，谁做很重要。我亲眼看着他们一代一代的，本着满足需求不断改造产品。追随内心最深处的愿望
创业最有意思的就是它的多样性，横着竖着都有人能成功。这两年市场热的时候，也不乏“三流创业者二流团队跟上一流的趋势”，变成那只风口上的猪。去年我和王煜全老师开玩笑说，现在是风还没来呢，小猪们已经扑闪着羽毛粘的翅膀把马路挤得水泄不通了。
其实这么多年看下来，在风口被吹起来的固然有，但这个和中五百万大奖差不多，所以会有很多人宣扬“运气论”。但我看到更多的是这些踏踏实实、兢兢业业，本着满足需求，靠毅力、耐力坚持下来成功的创业者。
靠什么坚持？靠什么在变化中能够及时调整自己，让自己能够在试错以后，依旧走在正确的轨道上？其实靠的既不是模式、团队，也不是聪明毅力，而是那份发自内心的，对挖掘和实现产品价值的兴奋和喜悦。
四年多以前，我碰到一个85后的小伙子，非常坚定地做潮人社区KiDulty。那时候他已经坚持了好几年，网站维持了几万核心用户，人不多不少，生意不亏不赚。后来我跟他聊了好多次，能感受到他对这种看起来很小众的潮流近乎执拗的热情。他的公司是徐小平老师投的，但徐老师也“搞不懂他在做什么”。一年前，这个叫“周首”的家伙，做了一个潮人客户端叫“Nice”，瞬间火了。总结他的经验，我觉得他做对了两件事情：第一件事情，是找到方法一直把公司养活下来;第二件事情，就是在自己钟爱的领域不断坚持。
与之相反，我还有一个好朋友，第一次创业就做得不错。他绝顶聪明，如果要学习商业模式，从最老到最新，从微观到宏观，和他聊就好了，每次都会脑洞大开。可是这哥们七八年以来，就再没把一个公司做到过B轮。他过去讲过的东西，很多拎出来现在都是上亿美金的生意。去年我见他的时候跟他开玩笑：“为什么每次我见你做的事情都不一样？”坚持的动力来自于热爱
创业不见得一定非常苦逼，但一定是一个充满了挫败感的过程。很多时候打败创业者的，表面上可能是资金、团队出了问题，更深层次的原因还是在于创业者不断面对挫败的时候气馁了，再加上来自于周围的质疑和否定，很容易让人中途放弃。
关键词：体验经济；体验设计；服装设计
一、体验经济及附属产品体验式设计
二、体验经济对服装设计的影响
三、体验式服装设计及研究意义
作者：孙曾钰单位：东北电力大学
参考文献
[1]覃京燕.体验经济下的交互式体验设计[J].包装工程,2007,（10）:200-201.
企业如人
说起企业跨越周期的财务管理应对之道，韩国良首先谈到的体会是：企业如人。
这要从他极典型的职业经历说起。19岁中专毕业，从最底层的岗位做起，一路摸爬滚打，刻苦学习，积累磨练，进步神速；9年后，28岁的韩国良加盟天洋集团，又过了9年，如今，37岁的韩国良，已经做了7年财务总监，拥有18年的财务工作经验。9年间，天洋集团从收入不足2亿元，到2012年收入过50亿元，而今年预计完成100亿元。不难看出，高成长性，正是韩国良个人与所在企业的第一个共同点。
而在快速成长的背后，隐含着的是个人与企业第二个共同点：“人要有理想、有抱负，换做企业就是要有愿景、有文化。”韩国良的身上有着70后典型的责任感、使命感，这与天洋的企业文化相当契合，他不无自豪地告诉记者：“天洋集团具有愿景伟大、战略清晰、坚守使命、与时俱进、创新务实、团队协作的文化和精神。这在企业20年的发展历程中起到了极其重要的隐性作用。”而这正是企业得以跨越周期、实现可持续发展的根本保障。
第三个共同点直切主题：周期。韩国良调侃地把财务人45年的“数字生涯”划分为10个周期和阶段（见上图），他毫不犹豫地把自己定位于“艺术”阶段。
果断布局
说到调整产业布局，具体到地产业，韩国良认为，“地产行业发展的黄金期已经落下了帷幕，土地资源的稀缺性以及初级城镇化进程的放缓等市场因素逼着地产行业要不断创新，如果继续坚持走地产产业之路，那么如何为土地注入更多的价值则是个突破口。尤其是一些中小型地产公司，生存空间越来越狭窄，没有创新则会很快退出历史舞台。”
据他介绍，前两年，天洋还是以地产为集团支柱产业，并在国内首先提出了“中国第四代城市综合体”的概念，获取了几个大型优质地产项目，目前正在施工建设，并会建设成为每个区域的地标或城市名片项目。然而，目前国内的地产公司，即使是超级房企，都面临着同样的发展瓶颈，比如行业政策的不可预知性、高额利润的不可持续性、资金密集同时带来的杠杆效应的双面性、土地资源的稀缺性、人口红利效应的衰减性、各地产公司商业模式的重复单一性等等，这些是每个房企应当提前思考并做好应对的重大战略问题，谁没有认真思考并应对，很可能下一个倒下去的就是它。所有这些都突显着一个核心问题：地产行业的可持续发展问题。
“天洋不做人云亦云的战略决策，也不会去争辩地产行业未来走向到底如何，是崩盘还是暴涨，而是在快速发展的同时保持稳健性。”韩国良表示，一个企业成功靠的是战略和执行能力，并会在资金实力上展现，而破产也是如此，表面看是资金断裂，深层次看是战略失败，核心是可持续发展上出现了问题。
“因此，2013年天洋果断调整战略，向文化产业进军，这是极大的挑战，尤其是前期需要大量的资金沉淀，并需要创新出盈利模式、商业模式。”韩国良介绍，天洋集团内部经常开玩笑说：“要想搞文化产业，自己先提升文化水平。”这实际上体现着一种学习态度，踏入一个崭新的行业，需要不断摸索尝试。“总体上，天洋要做到企业的可持续发展，并与国家鼓励的文化产业政策相结合，这是一种使命和责任，也只有这样才能使企业长盛不衰。”
平衡艺术
“无论什么行业，一名优秀的CFO，都需要是个多面手，而不是仅仅掌握某些具体的高深的财务技术。”在韩国良看来，那些天天钻研税法、会计准则或者是痴迷于考各种证书的人，做不了好的CFO，他们应该更多地提高全局观。因为，财务最终是围绕企业战略而行。战略是因，资金是果。
具体来说，“CFO要有发现问题的能力，而非解决问题的能力。比如公司运营管理中，哪些因素影响了企业的效率和效益，是盈利模式、市场定位、产品质量问题，还是成本、资金实力的问题等等，发现问题的症结才能很好地解决。”接下来解决问题过程中，“你可以借助外脑，借助团队，而此时考验的是CFO整合资源、沟通的能力与水平。”
多年来，“微创新商业创意思维系统”在弱势产品营销危机策划领域总能大显身手，在处理各种类型的危机中给企业带来一线生机，让企业迅速突破瓶颈式困局，走上良性发展的阳光大道。
微创新是一个研究危机、应对危机、转危为安的过程
在近17年的职业生涯中，我曾接触过众多遭遇瓶颈式困局的企业，其中，黑龙江某二线城市的一家初创的小公司给我印象尤为深刻。
这家小公司了内蒙古某机构的一种名叫“永记盘”的产品。内蒙古某机构买断了该项产品的全国经销权。该产品的核心是“永记法”，是“记忆达人”张礼让先生利用“艾宾浩斯遗忘曲线”结合自己的实践研究总结出的一种记忆规律与方法。我经过反复试用、体验，认为此方法对于提高背诵记忆效果还是有相当大的帮助的。
用“微创新思维系统”研究危机找到问题的根源
简单地说，“永记盘”其实就是由3张大小不同的圆形纸板制成的转盘，消费者只要按纸盘镂空部分显示的要求背诵需要记忆的内容，就能循序渐进地达到快速记忆的目的。此外，该产品还包括一张“使用说明书”及一张光碟，上面记录着央视及地方媒体对该方法做过的新闻报道。
任何一种产品如果不能做到表里如一，就意味着产品已经存在先天不足的危机，而“永记盘”就存在这一危机。对此，我的分析如下：
1.产品目标市场定位模糊，盈利模式有待更新；
2.产品感官价值低于实际价值，产品价值有待深度挖掘；
3.产品防范复制能力手段低下，市场运营很难步步为营；
4.出品商对于产品的系统策划欠缺专业度，对经销商的市场策略支持接近于零―出品商将制定市场拓展策略的工作完全扔给了经销商；
5.将音像类商品直接出售给消费者很难产生市场回转，200多元的市场价格难以让消费者接受。
经过深度的产品危机研究与系统的分析，“微创新商业创意思维系统”给出了以下解决策略：
产品市场定位微创新
拥有良好的记忆力是每个人的愿望，更是每个学生、家长的渴望。明确了目标人群后，我们把消费对象锁定为学生家长，把服务目标锁定为家长与孩子，把市场拓展理念定位为“让孩子轻轻松松记忆，让亲子关系和谐、良性发展”。
父亲教育的缺失是当前我国家庭教育的通病―在大多数家庭，教育孩子成长的重任基本都压在母亲身上，所以，学生家长又重点锁定为母亲。
产品价值微创新
孩子拥有良好的记忆力与学习状态，对孩子家长来说是一件令人开心、快乐的事情。孩子快乐成长、父母与孩子和谐相处是无价的，这也是一个完整家庭获得幸福的重要根源之一，所以价格不应该是问题，甚至可以涨价。只是消费者需要先获得认知教育，才有可能真正认识到产品价值，进而产生消费行为与口碑传播。
市场策略微创新
由于商该产品时没有企业经营经验，没有找到专业的职业经理人与有经验的专业市场运作人，总部又没有精准、明确、有效的商业模式与市场营销的策略手段，在找我做咨询时，商已经陷入现金流断裂的尴尬局面。如何结合实际状况及智慧做到“无中生有、以战养战、以小搏大”，是摆在我面前的巨大挑战。最终，我帮助该企业确定了“公益报告+辅导培训+后续服务”的微创新策略来应对危机。
商业模式微创新
1.聘请专业老师整合各类记忆方法打造“记忆力训练营”来塑造产品价值；
2.经过培训后，在培训嘉奖仪式上赠送学生“永记盘”作为奖品；
3.公益讲座+2天集训+3个月辅导+家长培训+永记盘=880元/人；
4.与媒体合作公益讲座，如父亲节专题讲座、单亲妈妈讲座、家庭教育专题等来吸引家长，媒体免费宣传，现场发放培训营DM；
5.学员与家长的感悟、感言为培训效果的口碑宣传提供了顾客见证，为赢得新学员的信任提供了强有力的保障。
经过一系列的研究、分析、策划、运作，“微创新商业创意思维系统”又一次成功地为困局企业带来转机，为企业创造了新一轮的市场机遇。
“微创新思维系统”是用最小的代价换取最大化的市场效应与效益
产品的价值在于给顾客带来使用价值的同时给顾客带来愉悦感。如果商家与消费者的关系只剩下看价格值不值，那绝对是企业的悲哀，也是企业的一大败笔。消费本来应该是一件快乐的事情。如果买卖双方不能和谐相处，无法实现购销双赢，那么对消费者来说也是一件不愉快的事情，会影响其对该产品的后续消费。
解密：“微创新思维系统”的核心到底是什么
“MBDO微创新思维系统”是企业整体关键环节的关联点的不断优化改善、思考与实践的过程，同时，它也是企业不断升级商业价值与消费信任的闭环系―让消费者在感性中体验、在理性中认同产品的优势与价值，进而从理性回归感性，对产品产生持续信任，继而进行口碑传播。
北京溢佳创新（北京）生物科技有限公司总经理陈宏
畜牧饲料企业竞争力提升研讨会是由北京溢佳创新（北京）生物科技有限公司总经理陈宏先生发起承办的。自2006年在北京举办首届饲料企业竞争力提升研讨会以来，一共有5000人（次）参加了会议，100多位专家、学者、企业家以及行业精英参与主讲或互动论坛，参会的朋友都有所收获，有所成长。
当前中国经济进入新常态，饲料行业面临整合与变革，畜牧业迎来了前所未有的新业态，在这样的环境下，我们如何适应变化，拥抱变化，重新出发？我们需要改变，需要聚焦与创新，需要转型与升级，我们需要构建新的商业模式，打造企业的核心竞争力。
今年是饲料企业竞争力提升研讨会举行的第十个年头，第十届的主题是“拥抱变化，重新出发”，研讨会立足行业现状，邀请行业中优秀企业高管、知名咨询机构等对当前农牧企业面临的问题进行深入分析探讨。
本届研讨会上，承办方陈宏先生还为自己所著的散文集《赢在路上》举行了现场签名赠书活动。该书记录了陈宏先生从一个农家子弟到大学毕业进入企业做内勤，再到创办溢佳创新一路走来的点点滴滴。当中饱含陈宏先生对事业、家庭以及人生的感悟。
作为畜牧饲料企业竞争力提升研讨会的发起人，陈宏先生谨记对行业和社会使命。十年来，无论行业处于或低谷，研讨会坚持每年举办，并且都会邀请业内精英代表与大家讲解和互动，对加快行业成长速度和发展具有特殊意义。
对大漠深处的月亮湖度假酒店来说，“野”，在于自然。月亮湖是腾格里沙漠腹地的纯天然湖泊，也是一个完全处于原始状态的沙漠绿洲，月亮湖沙漠度假酒店就在其间，孕育这酒店的，是野味十足的神山、大漠、圣湖。
而所谓“奢”，亦源于这份野味。月亮湖沙漠生态旅游区离北京航程90分钟，银川机场到月亮湖车程为100分钟，到酒店，有15公里纯沙漠路段，住客可乘坐沙漠专用越野车以“沙海冲浪”的方式抵达酒店。酒店特立独行的风格和个性化服务颠覆了传统五星级酒店概念：树荫中与晨风共享阳光早餐；踏着驼铃到沙丘之颠享用晚餐；在月亮湖与野鸟畅游；在大漠深处打高尔夫；在夕阳下裸奔……月亮湖，不仅仅是给身体，更像是给心灵准备的一份礼物。
《第五项修炼》的作者彼得圣吉就说，月亮湖是“修炼的绝佳之地”。具有生态环保理念及梦想的月亮湖酒店创建者宋军，与彼得圣吉有不谋而合的感悟，他更希望人们在享受阳光、沙漠、湖水、星空的同时，找回自我，如同他自己在月亮湖的追寻一般。他在贫困区阿拉善（存在大规模的滥砍乱伐），尝试一些奇特的商业模式。比如，他发现防风固沙的梭梭树根部会长出名贵中草药肉苁蓉，便大规模买入树苗给当地牧民，让他们种植，等肉苁蓉成熟后，再回购加工成保健品推向市场；2003年他建起月亮湖旅游区，并把目标客户定为政府官员、企业家和学者，如史玉柱、柳传志、王石、张朝阳等，他把这些人请到月亮湖，“将所有感化的过程浓缩为一个旅游景区”，试图让这些有影响力的人“得到大自然的教育”，再给予社会大众更多影响。他拉拢一拨社会能人成立了公益性生态环保非政府组织“阿拉善SEE生态协会”，据媒体报道，该协会已筹到数亿元资金。有些人到月亮湖沙漠度假酒店，其实是奔着环保而去。
只不过，酒店在2008年被《国家地理发现之旅》推介为“中国最后的20大稀世美景”，带点哀伤味。所以宋军的想法是，月亮湖每年接待的人数还是应控制，否则就等同破坏生态。
酒店指南
本文就盘点了10位互联网大佬最失败的创业项目，以及他们从中学习到的知识。或许正是曾经经过的这些历练，才使得这些互联网大佬有如今的成就，而这些经验之谈对于现在的创业者而言也更加的弥足珍贵。
马云
阿里巴巴集团董事局主席，市值1825亿美元
【失败经历】
马云历经三次创业，直到阿里赴美上市。
1994年，马云创立第一个机构：海博翻译社。第一个月收入700元，房租2，000元。马云独自背起麻袋去义乌，摆小摊养活翻译社。
1995年，马云意外在西雅图接触到互联网，他认定了互联网是未来的方向。回国后马云和妻子、朋友筹集2万人民币创立了海博网络，并且启动了中国黄页项目。但是和杭州电信合作后，双方产生分歧，让马云决定放弃网站。
1997年底，马云受邀担任中国外经贸部中国电子商务中心总经理，开始接触到外经贸业务，马云做B2B网站的想法开始逐步成熟。1999年，35岁的马云决心南归杭州创业，开始自己的又一个创业公司——阿里巴巴。
【失败感悟】
在马云看来，企业成功的经验各有各的不同，但失败的教训是相似的。“我最大的心得就是思考别人怎么失败的，哪些错误是人们一定要犯的。”马云表示，做企业着实不易，“95%的企业都倒下了”，避免犯倒下的人犯的错误，“把错误变成营养”，就能成为那幸存的5%。
张小龙
曾打造Foxmail，却无法盈利。
所以，此时的Foxmail成为了张小龙的大包袱，因为每天会有无数的人催促他往前跑，而庞大的知名度和用户量，却没有给他带来经济上或社会地位上的任何好处。
一年后，张小龙选择将Foxmail出售给了一家并不知名的互联网公司博大。
虽然现在很多互联网公司的创始人都说：我们不需要有明确的盈利模式，有了用户之后，我们自然会找到合适的盈利点。
但张小龙的经历告诉我们：创业前，一个清晰地盈利模式还是极其重要的。
雷军
小米创始人，现估值450亿美元
在成功前，他曾创立三色公司，因无法盈利破产。
于是，他在大四和三位朋友创办了三色公司。可惜的是，这家公司半年就被迫解散了。
对此，雷军有了三点反思：
一、要有明确的盈利模式。
在公司业务上，三色公司也没有固定的模式，看见什么赚钱就去做一笔，“最多的时候有十四个人，业务范畴也挺宽的，卖过电脑，做过仿制汉卡(电脑硬件的一种)，甚至接过打字印刷的活。”所以，他们的资金一直很紧张。实在没钱的时候，甚至靠和食堂大师傅打麻将赢饭菜票度日。
二、要有前瞻的市场意识。
事实上，他们曾接近成功。当时，联想汉卡创造了盈利上亿的辉煌，于是雷军和他的伙伴们决定山寨这款产品。但在产品上市之后，他们遇到了更厉害的山寨大王，把他们的产品又“山寨”了。而且这家公司规模大，售价低，最后压垮了三色公司。
三、要有一定的团队管理能力。
公司创立时，“四个人，每人25%的股份，大家都很高兴。没过几天，问题来了，每件事都需要反复讨论，到后来，甚至改选了两次总经理”。而这样的管理架构，是不可能形成有效地决策的。
刘强东
京东创始人，市值403亿美金
曾在中关村开餐馆，被骗钱后关门。
刘强东大学毕业后盘下了中关村附近的一个饭馆。以前，饭馆里面的店员薪水很低，住地下室，平时只吃剩饭剩菜，老板亲自把控资金；刘强东接手后，涨了工资，改善了住宿环境，给店员吃香的喝辣的，采购和收银也放手让他们去做。这个带着理想主义创业的年轻人，把信任和管理混为一谈，遭遇了事业上的第一次挫折。由于管理松散，员工总是变着法子侵吞店里的钱，所以没用一年，原本盈利的饭店，赔光了他的投入。
刘强东由此得到的教训是：对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。
王兴
美团网创始人，估值70亿美金
曾创办校内网，后被迫出售。
2003年冬天，在美国读博的王兴向导师请了一个长假，回国创业。在经历了几次失败的项目之后，王兴发现学生之间的熟人社交是一个可切入的点，于是便着手打造校内网。
在网站界面上，他们抄袭了Facebook，被大家所诟病，但由于Facebook的设计十分人性化，所以相对独立设计界面的竞争对手，校内网的用户体验是最好的。这为他们留住了很多用户。
当时北京地铁不方便，去火车站坐车十分麻烦。所以在放寒假期间，王兴在清华[微博]、北大、人大[微博]发起了一个注册校内网，免费乘大巴去火车站的活动。同一时刻同一地点，凑足50人便发车。
为了凑足人数，学生到处宣传，拉老乡注册。更有些男生为了跟一位姑娘认识，不坐火车也要坐大巴去火车站。凭借此举，校内网弄来了8000种子用户，大家开始在这个网站上活跃起来了。
但是，由于初次创业，王兴并没有自己的理论，对互联网的认识并不深入同时缺乏明确的盈利模式，资本方并不看好校内网这个项目。最后资金链断裂，内部团队产生争执，王兴只能被迫将其出售。