我的技术团队从20多年到现在五六千人，京东从我去的时候不到十亿年销售额，去年是2600亿。从2004年到2013年十年京东成长了一万倍，这就是互联网一个裂变的模式。所以现在各行各业都开始研究互联网，我们政府也在推动互联网+行动计划，我能够从京东出来，我觉得赶上了另一个风口，我在4月18号开了一场发布会，请了一百位身家都是几十亿、上百亿的传统产业的大佬参加了一个交流会，我们发现传统产业得了“互联网焦虑症”，他们有资金、资源，但不知道如何搞互联网，不知道如何+，所以在这个会上我也是宣布中国互联网+实战团正式成立，我邀请了来自BAT，来自中国最顶尖的互联网公司核心的高管一起组成了互联网+实战团。
我觉得互联网+这件事情现在最不缺的就是思维，最不缺的就是培训，最缺的是实战。我觉得京东从很小的规模，刚开始整个公司也就300多人，去年京东7万人。我们得把它干起来，公司由小到大，我们对未来有很好的商业目标，整个设计路径是怎么吸纳互联网的人才、怎么把它一步步干出来，所以我组织了互联网+实战团，就是与传统企业一道，把互联网+干出来。
而且我设计了一个非常好的模式，我们跟传统产业一起从三个层面去做：
第一个层面，在原有的企业直接改造。这个是非常难的，但是有些传统产业已经做好准备，他的老板有决心，他的团队对互联网也有深刻认识，他本来就有互联网基因，那我们就帮他引入互联网团队、帮他梳理商业模式、帮他理清商业思路，一起在内部就把互联网+这件事情干起来。
第三个层面，就是我们这些人在传统产业公司里面做，那我们只有干一件事情就是投资，做从0到1的孵化。我们也做了很多，比如说保险公司，保险公司它不开放，但是保险的销售可能就有机会去变革，我们就可以孵化保险的销售的公司。营销成本非常高的模式变成互联网模式，把营销成本降下来，让利给消费者，同时达到效益高、营销成本低。所以我们思考互联网+的时候，我们找到互联网领域最牛的这些人当CEO，我们可以启动资金给他，他的团队占70%的股份，他来组织团队。这个模式很有效，所以我未来的公司会是中国拥有CEO最多的公司。我在京东的时候曾经尝试内部孵化器，就是在京东内部，只要你有想法允许你提出一个商业计划书，经过批准可以投钱，人归你找、办公场地归你选，两三年后如果你把这个东西做出来以后，你可以成立独立公司，这样员工就能够享受到创新带来的价值，我们在京东内部做的非常成功。内部创业最大的好处就不用跟工商打交道，也不用担心钱的事，所以你会发现要创业成功只有三个东西：一是资金、二是不能从零开始、三是成立实战团。
互联网+的两个阶段
回想我的职业生涯，其实就是两个十年，这两个十年刚好是互联网的两个阶段。第一个十年我做天极网的CTO，这是一个关于IT、关于信息科技的一个门户。在那个时代的互联网公司就是新浪、搜狐、网易，最担心互联网的是传统媒体。第二就是随着互联网起来的80后，他们在网络上玩游戏，他们在虚拟世界生存，在这样的机会下面，中国的电商迎来了一个巨大的机会。就是可以把商品放到网上交易，所以阿里、京东在这个阶段起来了，我很有幸参与到这场互联网的革命。所以我们把互联网的演进路线画一个大图，最外一圈就是信息革命。当时是解决信息不对称问题，再往里这一圈就是商品革命、交易革命，B2C。我们觉得现在已经到了高潮了，而且这个行业有个最大的特征就是挥霍为王。电商是越有规模成本越低，如果我们采购有规模，那么订单给下游厂商时，生产成本就降价了，那么消费者就可以受益，因为价格摆在那。所以这个产业是有规律的，它就是有先发优势，就是马太效应，所以电商一个优势就是规模优势，规模优势就带来成本、效率优势，所以在第二圈里面的战斗我认为差不多已经结束了。
B2B+O2O
讲互联网+，我感觉每个人都有一套，都有特殊本领，而且有很多互联网+的书，其实互联网+是很简单的，所以我把互联网+这件事情也概括一下，我做了一张图“互联网+123”。
互联网+123
“1”是决心，就是愿景、梦想，而且我们要一群人完成这个梦想。所以很多企业能不能干互联网+就看企业的实际投资人。CIO是不够的，CEO也是不够的，因为他可能不是实际投资人，所以我跟很多传统厂家合作就是跟实际投资人谈，因为他直接决定企业未来什么样。差不多就是三件事，一是我是谁、二是我未来到哪里去、三是我怎么到哪，但是谁能决定这三件事情？就是企业的实际控制人。所以互联网+这件事情一定是实际投资人他有没有这个梦想，另外他有没有一个团队能够支持这个梦想。
“2”是两个思维，一是业务思维。比如签个合同，老总出差了得等他回来，这个人就是最大的瓶颈。很多部门，比如说我们按职能设置的，我要搞一个软件，首先是要找需求，需求不出来我没法儿搞设计，设计不出来就没法儿搞编码，编码编出来又没法儿去测试，因为测试在排期，测试的项目太多了，得按顺序排。我们必须让企业各个部门、每一个人都有用户思维。所以我们干互联网+本质上就是创新，创新我们只在三个维度上看，第一个维度就是用户喜不喜欢这个东西。我认为传统的商学院会面临严重的生存问题，因为那些东西没用。互联网+的理论要靠我们边干边总结，我们要有一个新的理论出来。第一个原则是，用户体验。第二个就是你做这件事情成本能不能降低。第三是效率有没有体现。这个是不容易的，得靠系统和人的结合。所以我们来看，成本和效率跟用户有关系。当你内部成本下降的时候，你对消费者的加价就少了。体验好了，顾客喜欢你，赢得顾客赢得市场，所以顾客是一个非常重要的发动机。
二是数据驱动，数据就是发动机。在互联网+时代，数据是发动机，数据说了算。所以当刘强东他有一个idea的时候我们可以做实验，我们可以放上去，给你1%的流量看看转化率怎么样，数据好再给你10%的流量，如果一直好我就认了，你这个idea很好，我们就上线，我们切到50%的流量再到100%的流量直到全部上线。如果数据比不过我们之前的版本怎么办？放弃。我们每一个部门都可以留出三到五个指标，而这三到五个指标跟企业的三到五个指标直接关联，而且这个数据我们看它的趋势，也就是速度，而且我们还要看加速度，增长有多快，绝对值不是数据。我们看项目就要看它的增长，当你的企业没有增长，其实你就死了。中国互联网的机会特别大，京东为什么能十年一万倍的增长，在美国不可能发生。亚马逊每年增长20%、30%，因为美国的零售业非常发达，它的各个行业的垂直整合、横向整合早就发生了，而且美国的信息化水平比中国至少前进10年，但是中国信息化这件事情都很初级，所以当互联网进到各个行业的时候是直接弯道超车直接跨越，直接进入互联网阶段，所以现在大家看到确实是有非常大的机会。数据是很重要的。数据影响了我们的决策、组织结构、考核、经营。