互联网改变商业形态，从业务场景看变化。互联网的崛起对传统零售产生巨大的冲击，而移动互联网时代的到来，让这种改变更加剧烈，但绝不是简单的将电子商务从PC端迁移到手机端，在而是业务场景的变化。但是无论销售平台发生何种改变，零售的本质依然不变，它还是对商品和客户进行经营，基本因素依然是信息流、商品流、现金流，O2O最终需要形成一个完整的商业闭环，线上线下融合之后赋予新的商业模式和全新的客户体验。我们为此表列出了商业模式变化中各项成本的比对数据。
一、BAT忙着赚生态圈的钱，零售商忙着全渠道革命
引言—BAT正忙着赚O2O生态圈的钱，对前端入口及后端支付进行争夺;零售商忙着进行自我革新，全渠道革命，回归商品管理
零售商在这个过程中，扮演的更多是中端主体，即商品流的环节。我们认为，对于零售商来说，这个环节上，零售的本质并没有发生改变，它依然是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营，变化的是平台。不同的平台，对应着零售商不同的经营角度，因此零售商也在对应的利用平台优势进行自我革新，即目前零售行业开展的全渠道革命。我们认为全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力也是关键所在。我们将在报告的第二部分，从消费者的购买行为角度对目前传统商业-电商-移动互联网O2O进行研究，试图理解这中间真正的变化。
1、移动互联网的崛起衍生出更多新的商业模式
13年，中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元，同比增长42%，网络购物交易额占社会消费品零售总额的7.8%，较12年提高1.6%。虽然增速有所放缓，但网购市场的规模日益壮大。
而与之形成鲜明对比的是社会消费品零售总额的变化，13年我国社会消费品零售总额23.44万亿元，同比增长13.1%，增速呈下滑趋势。
电商对于实体零售的冲击已经非常明显，传统零售商纷纷触网来应对，截至2012年，国内连锁百强流通企业中已有62家开展了网络零售业务。但网购占社会零售品总额的比率从2006年的0.41%到2013年的7.89%，网购人群从2006年的3357万到2013年的3.02亿，人均网购金额从2006年的929元到2013年的6125元。
网购的增速已逐渐平缓，而移动互联网的兴起，让零售业态格局再次发生改变，新的商业模式逐渐形成。2013年移动网购整体交易规模1676.4亿元，同比增幅高达165.4%。预计2017年市场规模将近万亿，增速39.4%。
相对于传统PC端网购，移动网购门槛相更低，而且随着移动终端设备的普及和移动网络资费价格的下降，移动互联网用户逐渐拓宽到三四线城市和低收入人群，移动网购正在电商企业物流配送触及的范围内快速延伸。根据艾瑞统计数据，2013年中国移动网购渗透率9.1%，同比去年增长超过四个百分点。预计到2017年移动购物渗透率达到24.1%。
2、信息流、商品流、现金流打造一个全新的零售生态圈
我们的观点是：无论是在商业模式发生了多大的变化，电商、O2O、还是传统零售，其零售的本质并没有改变，它还是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营，实现销售，本质仍然是零售，变化的是平台。百货、超市等零售业态的传统销售渠道+以互联网、媒体为销售平台的新兴销售渠道，组成了一个全新的大零售生态圈，既包含了线下，又包含了线上。
我们进一步来剖析，零售的整个环节，基本因素其实是信息流、商品流、现金流的流通。O2O最终需要形成一个完整的商业闭环。
(1)信息流—营销环节的营销活动、品牌、价格体系、会员体系(包括消费者积分管理)打通等;即入口。信息量、流量是传统的互联网思维，而这种传统的互联网思维其实源于传统的零售思维。相当于传统零售的开放空间，location、location、location!这就是零售开店的原则，地段就是流量。在互联网时代，流量同样是这个概念。流量非常重要，但比流量更为重要的是品牌和顾客。如果是通过引流的方式吸引来顾客，那么这个流量始终需要用成本维系，同时它的商业价值也始终是最低的。
(2)商品流—是商户的打通，商品电子化/商品信息呈现(商品条码)，陈列、库存物流打通(包括产品配送、物流仓储中心建设等)，二维码布点(二维码印刷、WIFI铺设或iBeacon[2]铺设等)等;
(3)现金流—支付环节的打通(包括预付卡资金管理--个人预付和礼品预付、货款支付等)，无线支付场景，支付流程设计，硬件软件设置等。即后端支付。
二、互联网改变商业形态，从业务场景看变化
互联网改变商业形态，但零售的本质并没有改变，它还是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营。变化的是平台。如果说此前互联网电商时代，线上线下是相互对立割裂的，O2O就是把两者进行融合，融合之后带来各种新的商业模式，和全新的客户体验。
移动互联网通过智能设备提供了随时随地在线的能力，移动商务的价值是把消费者和商家链接在一起，消费者出现在哪里，商家的渠道就延伸到哪里。但移动互联网绝对不是简单的将电子商务从PC端迁移到手机端，也不会仅仅是屏幕变小了，可以随身携带这么简单，而是未来会有很多的新业务场景发生根本性的变化。因此，我们从消费者的购买行为角度对目前传统商业-电商-移动互联网O2O进行研究，试图理解这中间真正的变化。
1、传统的零售流程
中端：主体是商场---冲动消费+目的消费(对应商场导购+商品陈列技巧)--在这个环节，顾客的购买决策相对简单，衣服就是试穿是否合适、质量是否合适等，ifok则进入后端支付;ifnot，回到前段继续寻找商品或终止购买。
后端：支付(现金、银行卡、购物卡)--货物提取。
2、互联网电商的零售流程
后端：支付(网银、支付宝财付通、电子优惠券、货到付款等)+配送物流。
3、移动互联网电商的零售流程
从以上3个模式的流程分析，我们进一步结合消费者购买行为深入分析。我们的结论是：尽管电商和移动互联网似乎在激战争夺消费者。但从以上两种平台对应的目标客户及目标客户的购买行为来看，互联网电商和移动互联网电商所面对的客户，其实是不同的。这也对应了我们的观点，BAT目前争夺的关键是能统一的前端入口和后端金融支付，而中端，由于客户群不同，顾客行为的多样，并不是BAT真正抢夺的主战场。纯互联网电商和移动互联网电商的客户群体其实并不相同。BAT其实是亦敌亦友的关系，即竞争伙伴，结果是整个行业会被加速发展，快速普及移动支付。
三、把握消费者行为的变化是商业模式取得成功的关键
消费者在购物时会面临以下三个问题：一是买什么，二是向谁买，三是什么地方买。影响购买方式的因素有很多，便利、快捷、价格、品质等等因素都非常重要，消费者在选择线上或线下购物时会对这些因素进行综合考虑。
1、线下购买更多依赖消费者自身判断，注重个人消费体验
消费者在线下购买一般会选择周边或知名的商场，通过对比和体验的方式选择合适的商品，然后现场进行支付，整个交易过程结束。线下购物的决策更多依赖于消费者自己的决策与判断，交易流程短，整个交易过程在实体门店完成，消费者更加注重的是购物体验。
2、线上购买会参考其他消费者评价，互动性更强
在网络上我们常常会有这三种行为：第一种是有目的的，知道自己要什么，要做什么事;例如此时想听‘逃跑计划’的《夜空中最亮的星》。
第二种是泛目的的，知道要做什么，但是不是很明确;例如就想听音乐，具体什么歌，不知道;音乐电台的随便听听就是为了满足这种需求的。
第三种是完全没有目的的，随便看看，看到哪是哪;
从消费者行为角度来看，网购与线下最大的不同在于：线下消费者需要更多依赖于自己的个人判断，而在线上，消费者更多依赖于其他消费者的评价来决策。因此，口碑十分十分重要。
3、O2O直击消费痛点，交互式消费优化购物体验
O2O相对于单纯的线下或线上购物，消费者行为会发生较大的变化。消费者在整个消费过程中的行为将不在局限地发生在线上或者线下。消费者能随时选择自己喜爱的行为方式与发生场地，并进行切换。O2O使得大量线下实体门店上线，消费者以后的消费方式将会有所变化，首先是门店信息的推送，到线上查找地图，领取优惠券，实体店消费，最后在消费之后参与评价与讨论，形成一个闭环。
下面我们设想在成熟的020模式下，消费者行为互动的场景：
四、传统零售推进O2O需要解决联营及供应链问题
1、零售商在推进O2O时需要解决经营模式问题
在现有的联营过程中，百货企业对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及到商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪;与此同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息之外，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况以及其他周边信息。在这一经营模式下，百货企业在其价值链中所扮演的职能越发“管道化”。
而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上PC、移动终端空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力也是关键所在。全渠道所带来的革命更新在于聚焦产品差异化转为聚焦顾客差异化，加快了零售业供应链整合进程。
3、对于供应链的改善是推进全渠道改革的核心
O2O涉及到企业内部资源的整合问题，推进O2O需要有良好的内部协同机制，包括线上线下业务资源争夺和业绩考核，必须要从战略层面重视O2O转型，梳理好各中的利益分配，最大限度整合线上与线下的资源。而这其中关键是解决好信息流、物流、和支付问题，支付问题并不仅是简单的前台支付，还涉及内外部利益博弈分成。
即使不自营，靠规模和库存系统共享，倒逼供应链，做深度联营也是可行的。当然全渠道模式下，线下产品价格更加透明，需要有强大的采购能力、物流能力及数据收集分析能力来建立供应链管理的优势。
五、全渠道战略已成为行业发展的必然趋势
1、移动网购及反向O2O市场空间巨大
O2O方面，传统行业的本地生活服务O2O市场起步较早，发展相对成熟，餐饮、票务等O2O已经初具规模。以扫码/声波支付为主的反向O2O刚刚兴起，基数较小，不过随着扫码、声波技术的成熟，预计未来反向O2O市场预计规模超过千亿元。
2、BAT各持优势加速推进O2O发展进程
(1)阿里巴巴O2O的模式分析--流量争夺、流量变现
(2)腾讯O2O的模式分析--小而轻的O2O承载体
3、传统零售企业O2O战略已成星火燎原之势
传统零售商触网已久，但随着移动互联时代的到来，单纯建一个购物网站已经很难适应发展潮流，从13年起，国内零售商纷纷通过与腾讯、阿里巴巴合作或者自建APP的方式来推进全渠道战略。
4、品牌商四大典型O2O模式为行业树立标杆
不仅仅是传统零售商，上游的品牌商也加快了O2O的步伐，下面对四种比较的典型的模式进行介绍：
优衣库的模式强调O2O做为线下门店服务的工具性价值，主要用来为线下门店导流、提高线下门店销量。即优衣库O2O不会减弱或抛弃线下实体店，反而将重心向其倾斜。
优衣库一直坚信实体渠道(门店)对于消费者而言有着巨大的价值，O2O的主要作用是为线下门店提供服务，帮助线下门店提高销量，并做到推广效果可查、每笔交易可追踪。优衣库的O2O布局简单、直接、有效，在策略方面，优衣库已经实现了线上线下的双向融合：首先，APP上所展示的优惠券、二维码都是专门为门店设计的，只能在实体店内才能扫描使用，实现从APP直接能引流到门店;其次，优衣库店内商品和优惠券的二维码也是专门为自有APP设计的，只能用优衣库的APP才能扫描识别，从而将线下门店里的消费人群吸引到线上，提高了APP下载量和使用率。利用APP的优质功能，这些优衣库APP的使用者又会成为门店更忠实的消费者，从而形成良性循环。
近期优衣库上线了网络虚拟衣柜服务，系统会根据用户的性别、穿衣场合、风格以及当天天气等，给用户推荐合适商品，做到人机交互。展望2014年，优衣库在线上平台挖掘方面会继续做更多思考。
(2)绫致时装—私人定制模式
绫致时装的私人定制模式核心是门店导购与消费者之间的联系和无缝沟通，随时随地满足消费者的个性化需求。
美特斯邦威提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店。生活体验店模式是指品牌商在优质商圈建立生活体验店，美邦为到店消费者提供WIFI、平板电脑、咖啡等更便利的生活服务和消费体验。期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，享用店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡以及大量的公用平板，用户可以边喝着咖啡边登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。
六、谁将是下一个magic梅西
梅西百货在经历了08、09年金融危机后，积极进入全渠道转型，最早施行了O2O尝试。目前股价创新高(2014.4.4股价站上USD61.26元)，总市值超200亿美元。截止到今年2月，梅西百货在美国45个州、哥伦比亚特区、关岛和波多黎各，以Macy’s和Bloomingdale’s品牌运营实体门店数量超过840家，同时还运营macys.com和bloomingdales.com网站，12年财年销售收入277亿美元。下面我们对梅西百货的MOM战略实施背景及措施进行详细介绍。
1、金融危机倒逼公司变革，MOM战略效果明显
在2008年金融海啸的冲击下，梅西百货的多项收入数据均出现负增长。以危机爆发后的2008年、2009年尤为严峻，收入、净利润的增长率全为负。销售毛利率也在09财年跌破了40%。
为了改变零售业低迷的现状，梅西百货进行了MOM战略改革。MOM战略(即MYMACY’S我的梅西百货+OMNI-CHANNEL全渠道战略+MAGICSELLING魔力销售)推行以后，取得了非常明显的效果。
(1)“我的梅西”(MyMacys)---本地化战略吸引消费者
梅西百货从2009年开始实行“我的梅西(MyMacys)”战略，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类。例如，北方较为寒冷，因而北方门店会在夏天也准备外套、毛衣等商品;而南方气候偏热的门店则会配置更多的白色牛仔服饰。据估计，各门店的地区自主商品种类占全部商品的10%-15%。同时，梅西也不断改进购物环境和购物体验，使之更加符合年轻人的口味。
(2)“全渠道(OMNICHANNEL)”战略贴近消费者
2012年，梅西百货同店销售增长为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响。另外梅西移动端也表现可喜，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。
(3)“神奇销售(MAGICSELLING)”战略留住消费者
在2010年MOM三大战略形成之后，三年间销售收入复合增速5.63%，净利润复合增速59.50%，业绩得到明显提升(表3)。
2、全渠道战略成功的关键在于供应链管理
梅西百货通过对消费者的购买行为进行分析，发现大部分消费者并不局限只是在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。所以梅西的全渠道战略目标明确，就是让购物体验简单周到，为客户提供更高效、更轻松的购物体验。梅西百货有近46%的商品为自有品牌，而且近90%的商品为自营模式。公司通过对自身供应链系统进行了不断改进，提升采购、物流及服务等方面能力。
大数据技术在全渠道战略中发挥了重要功能，通过加强与消费者互动，了解消费者需要买什么东西，指导产业链管理，提供更丰富和合适的产品，准确定位市场需求。整合线上线下资源，超过840家门店既是零售店又是线上销售的仓库、配送中心，提高消费者购物体验，网购商品如果不满意，可以直接到门店进行退换货，而退货产品的及时销售，能有效减少跌价损失，统一库存后可以入库再销售。
但是我们需要看到的是，梅西百货是以自营模式和自主品牌经营为主，在涉足电商时不会遇到对商品的控制问题，因此，“全渠道”策略才能够在顺利推进。中西方零售环境的不同，包括行业集中度、商业模式、供应链控制力等，导致在推进O2O战略时面临的问题也不一样，国内零售商面临的供应链管理存在较大的难度，而这当中最主要的是供应链各端的利益分配问题。必须要从战略层面重视O2O转型，梳理好各中的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地，引导零售企业梳理企业的转型业务流程，根据新的流程调整组织架构与利益分配机制(我们将在接下来的O2O专题报告继续深入探讨，敬请期待)。