“张欣的商业模式出现了问题。”优势资本管理合伙人、执行总裁吴克忠剖析道，如果张欣把配菜品种标准化，让各个机构在菜单上做选择题，那么菜品的源头就能得到良好的控制，剩下的只是企业选择的问题了，“等企业选好菜的品种，张欣这里的配菜也基本做好了，可以完成高效的运作”。
采用了这个建议，张欣“力不从心”的现状得到了良好的解决，这其实就是商业模式的力量。“企业生存与否，能否发展壮大，和商业模式有着密不可分的关系。”
商业模式就是资源整合
在吴克忠看来，并不是每个人都知道商业模式的真正内涵。“商业模式最早是从IT界延伸出的概念。由于如家、携程、分众等企业对传统盈利模式有较大变革，因此形成了商业模式的标杆，并被各个行业所模仿，商业模式的概念也开始普及。”
事实上，每个企业都有自己的商业模式。“所谓的商业模式，就是把各种资源整合在一起，找寻其中的共赢点，并形成一种商业利益的交易方式。它是一种资源配置，把原本放错地方的资源放在对的地方。”也正因此，商业模式的作用在于把企业的营销模式和资本市场进行对接，它既能推助营销模式把产品做好，又能促成企业后期规模扩大时与资本市场的“亲密接触”。
在长期专注于传统行业IPO的吴克忠看来，“很多传统行业从来不仔细思考自身的商业模式，企业在发展过程中，也或多或少都存在着问题。”他介绍，那是因为太多企业家并没有考虑到商业模式的三要素：可复制性、打造竞争力、形成共赢机制。
“为什么厨师越好，做得越有特色的餐饮店倒得越快？就是因为这样的餐饮店无法形成标准化，只是依赖于厨师的力量而不能快速复制。”吴克忠认为，没有厨师的餐饮才能把规模做大，“肯德基、麦当劳之所以能遍地开花就是这个道理，这也是中国的小肥羊、海底捞火锅企业能不断扩大规模的原因所在。”
当然，仅有可复制性还不够。“不少在网上做代运营的企业，虽然可以复制，但是没有竞争力。”这种为“他人作嫁衣裳”的模式，规模做得越大，很可能成就了被代运营的企业，却做“死”了自己。
不仅如此，企业的发展要形成可持续性，还要形成共赢机制。“企业要考虑到上游、下游、合作伙伴、员工以及企业本身的利益，将其捆绑在一起实现共赢。”吴克忠介绍，前几年团购市场虽然很大，却因没有实现共赢机制而“折戟”。“上下游、员工都赚钱了，就是企业本身不赚钱，所以大片倒掉是正常的。”
从打猎型到圈养型
虽然每个企业的商业模式都不太一样，都具有可创新的点，但在吴克忠看来，企业在做顶层设计时，应该“设计”成一个圈养型企业，而不是一个打猎型的企业。
“打猎型的企业以制造业居多，犹如猎物打一个就少一个，这些企业卖一个产品就少一个客户，其发展是不可持续的；而圈养型的企业，是靠持续不断的服务而获得利润，就像把猎物养起来保证源源不断的供应。”吴克忠介绍，这就是手机供应商和电信运营商的区别。
曾高调宣布投资Papi酱，进入“网红”领域的罗辑思维，与Papi酱度过了仅几个月的蜜月期后便宣告缘尽。
今年3月，Papi酱获得了1200万元的融资，其中天使投资人徐小平创立的真格基金和罗辑思维各出资500万元，其余的200万元来自光源资本和星途资本，此次融资占股权比例12%，Papi酱团队持有剩余88%的股权。但工商资料显示，仅4个月后，Papi酱团队CEO杨铭名下的北京春雨听雷网络科技有限公司便发生了信息变更，股东由杨铭、姜逸磊、罗辑思维运营实体北京思维造物投资管理有限公司等变更为杨铭名下的另一家公司徐州春雨听雷网络有限公司独资。在8月29日的一次信息变更中，北京思维造物投资管理有限公司被从徐州春雨听雷网络有限公司的股东名单中删去，有消息称，罗辑思维所持有的股权被真格基金接手。
罗辑思维团队对这场“分手”的解释是：“不是我们投得不好，我们投的是很好的公司，但就是因为他们太好，投资上我们可能要赚很多钱，就容易受到诱惑。”CEO李天田解释说，投资这件事情要画句号，罗辑思维应把注意力集中到自己的事情上。但就在刚刚与Papi酱团队牵手时，罗振宇专门制作了一期《罗辑思维》节目，信心满满地表示要将Papi酱捧成一个有影响力的“网红”。这场持续不到半年的合作，究竟出现了什么问题？
“网红经济”尴尬症：变现难、商业模式不可持续短暂“蜜月”后，逻辑思维与Papi酱宣布分手。
“任何一场投资都是因为在这个领域里看到了机会。”前国际数据公司（IDC）中国区总裁、北京飞马旅发起人郭昕接受《中国经济周刊》采访分析，罗辑思维团队有可能意识到“网红经济”一时还找不到特别靠谱的商业模式，从现金流考虑，决定撤股。
郭昕认为，“网红”究竟能否形成可持续的商业模式，现在还不得而知。“至少目前我们还看不到已被验证为可行的解决方案。”
“江郎才尽”之后怎么办？
与罗辑思维相似，Papi酱也标榜自身为“内容创业”，其内容以吐槽为主。当生活中已无槽可吐，或者人们对“网红”的认知已被固化，失去新鲜感，“江郎才尽”之后是否就是商业模式的覆灭？
杨铭对《中国经济周刊》记者表示：“‘网红’能持续发展是要靠作品说话的，尤其是对于以内容为主导的短视频创作者。有人格魅力，能戳到大众心理的‘痛点’的‘网红’，商业化路径也就好走一些。”他认为，“网红”在商业化之后的可持续发展，有三个决定性因素：优质内容的持续生产能力;行业的敏感度，眼光的长远和准确度;不满足现状，永远都探索突破点的创新意识。
郭昕则认为，作为任何个体，哪怕是伟大的艺术天才，“江郎才尽”也不可避免，但互联网的存在使“网红”“不是一个人在战斗”，有了突破物理空间对信息传播限制的可能。“罗辑思维和Papi酱背后都有一个团队在支撑，其内容是团队的能力生产出来的，对知识的获取非常开放，毫无障碍，其背后解读和组合各种信息的逻辑才是内容创业者的核心竞争力。”郭昕分析，互联网上内容创业者真正的角色是加工器、筛选器和放大器，自身并不是产生信息和知识的源头。“就吐槽来说，人人都知道狗咬人不是新闻，人咬狗才是新闻，如果没有对丰富信息的归纳和重组，然后赋予其新思想和新思维的能力，大家都雷同，受众也就见怪不怪了。”
“洗牌”正在发生，
超八成网红在红海中厮杀
在郭昕的观察中，该领域已经进入“洗牌”阶段。
人类经历了一次次的信息革命，从1946年第一台电脑诞生，到现在每个人带一个可以移动的设备的移动互联网时代，我们正在经历互联网产业信息化，经历信息时代的又一场变革。
互联网包括移动互联网，本质是信息的传递，更多、更快、更便宜。联网核心解决的是营销问题，把好的产品、信息提供给消费者。我们总结一句话：互联网，包括移动互联网的本质是传输信息渠道，通过对用户提供有价值的信息，影响、促进或达成用户消费。
达成用户消费其实就是电子商务。这句话对普通创业者可能很简单，但是必须要去想清楚这句话的意义。把互联网商业模式进一步拆开解释，我总结了6个字母，UISCML，下面具体来讲讲。
U是USER，用户。不管你是通过社交工具还是垂直网站，能吸引到什么样的用户，用户有什么特征，这是整个互联网模式当中的基础。互联网的模式是营销式，是把所有的产品通过渠道来影响用户，把信息传递给用户的，所以用户的数量和质量是整个商业模式的关键。像腾讯、百度等典型的互联网企业，有一定用户后，盈利模式是可以进行衍生的。以腾讯为例，2011年腾讯的游戏市场增长了30%多，其他所有游戏公司加起来的增长率没有它高。所以，我们可以看到自己的用户对互联网商业模式的价值。又比如，很多人使用搜狐的产品搜狗输入法，它是非常典型的互联网产品，通过它捆绑搜狐浏览器，再捆绑导航、搜索等。过去大家讲得比较多的商业模式是SOCIAL、MOBILE和LOCAL，很多人忽略了USER目标用户。用户量，包括信息对用户消费者的影响力，这是在互联网模式中非常重要的，但是提的人少。
I是IMPACT，信息影响力。是指你获得用户、向用户传递信息，或者用户之间传递信息，信息对用户消费的影响力是怎么样的？是否能诱导用户进行消费，消费包括信息是否能直接引导消费，消费的总额，这些都是信息的价值。
S是SOCIAL，社区。WEB1.0是门户或者垂直网站，这样的企业招十几、几百个编辑可以形成社区，但是如果市场上有比较多的网站，市场会分流。通过网民产生内容，是非常重要的互联网生意模型。像百度最早是搜索，当时也有很多搜索引擎，百度比别人好是它的搜索里有“知道”，就是由人产生的内容，也是一个问答社区。其他搜索引擎想跟百度竞争，非常非常困难，因为那些人回答的问题已经在那里了，别的地方很难去产生。WEB2.0是非常典型的社交网络，你去了新浪微博就不太可能去别的地方。
L是LOCAL，本地化。LOCAL的地域化不是说本地，是说地理属性，是指地域化的。像美国比较火的AirBnB是租房子的，可以省去中间环节，这是属于地域化的，LOCATION可以非常有效地帮助完成地域问题。
总结下，考量商业模式先看以下信息要素：U（用户）、I（信息影响力）、S（社交），即是否由用户自己产生内容，把社交关系留在你的社区里。然后是C（交易），你是否接近交易的末期，在你网站产生交易是最好的。具备这些，你的商业模式是比较健康的。M（移动）是趋势的要素，是否能平滑顺利地在移动互联网上，是否能结合手机的典型特征，还有L本地化特征。UISCML组成了影响互联网模式的核心，即信息渠道。创业者的商业模式可以从这6个要素上去打分。
有了好的商业模式，要去找好的团队，如果是互联网营销模式，一定是产品经理导向的，除了马云、张朝阳不是，像马化腾、丁磊、李彦宏等都是好的产品经理。如果是产品模式，一定要找资源导向，经验导向，游戏的话一定是游戏开发。
所以，互联网创业成功的要素简单来讲就是：选准团队，进入适合的行业，在行业的早期进入。
提到无人机，我想到了这两年好莱坞越来越流行的一类战争片。一般这个套路：为追杀头目，美军用无人机追踪，通过和卫星定位的配合，无人机携带导弹飞到家门口，将后者老巢炸得稀巴烂，也一命呜呼。
好莱坞片子一般都是反战的，片子末尾，美军后方的无人机操作人员全部都忏悔了。他们拥有全球最牛的无人机，杀人于千里之外，但终归会滥杀无辜。
这些片子让我想到一个问题：电影里的无人机，和咱们成天热炒的中国企业的无人机，到底有什么区别？
实际上，区别太大了，这几乎是两个物种。大片里那是军用无人机，而我们的企业成天说的无人机不过是“航空模型”。
当然，我不是说“航模”毫无用处，它们也是有一定市场的“耐用消费品”。比如，电视台要航拍纪录片，再也不用租昂贵的直升飞机了，摄影发烧友也多了一样有用的工具。此外，这些“航模”也可以作道具，教育幼儿园小朋友从小要当科学家。
显然，真正的无人机，它的核心技术远不是这些“航模”可望其项背的。比如，超远距离的精准操控技术、强大的续航能力以及背后的锂电池研发。它们才是高科技，而“航模公司”在这方面，显然距世界一流还很远。
但是，我们也不应该过分苛责这些中国企业。无人机是“中国式创新”的典型，这种创新应该是循序渐进的，更是“实用主义”的。
首先，它必须先要获得商业上的成功，只有商业成功了，企业才能生存。比方说在财务上，有一个很重要的衡量企业创新动能的指标叫做研销比，即研发支出占据销售总额的比例。企业研销比越高，那么它的技术就越有进步的可能。
有较大的研发投入，前提是必须有足够的销售收入，换言之，市场份额是第一位的，是基础。企业必须要先抢占市场，才能有加码研发的可能，这是一个以商业模式为核心的创新逻辑。
无人机市场的商业模式并不复杂。为什么中国企业做到“世界第一”？首先肯定是中国独有的低成本，但另一方面，商业模式创新更不可或缺。
从竞争策略上来说，中国企业最先用低成本杀入“消费级”无人机市场，通过严格的成本控制成为“价格杀手”。只要对手一进入这一由中国企业霸占的价格区间，便会立刻被杀掉，从而保持市场的霸主地位。
某种意义上讲，这也是一种创新。“中国式创新”不一定是技术的，更多的时候，它是商业层面的。
在经济学界，有一个名词叫“全要素生产率”。它是衡量一个经济体经济质量和生产效率的第一指标。什么是全要素生产率？简单说，就是在不增加要素（人力、资本）投入的前提下，社会、产业和企业的产出有所增加。
提高全要素生产率途径两个：一是技术进步，即单位生产要素创造财富变多，那么整体的社会福利也就增加了。与此同时，土地、自然资源的消耗变得没有那么多，环境污染也变小，劳动者也不再那么累。
提高全要素生产率，第二个手段是商业模式创新，本质上是优化要素的组合方式。目前而言，中国绝大多数创新企业都还处在这个阶段，它们是最成功的商业企业，未必是最好的技术掌握者。
文一波称，中国现在的环保产业和过去已经不能同日而语，包括与国外企业的竞争上。目前，PE投资、产业并购这些机会都已经显现。将来还会使行业企业结构进一步得以优化。“在这种格局下，民营企业还是可以多一些团结，不仅仅是抱团取暖，还可以组建一些产业联盟、资产联盟等，做一些实实在在的事情。通过这种股权结构的关联关系，从单个小的个体做成一个大的股权公司。”
“我坚信未来最大的环保企业一定是在中国。”文一波称，中国环保企业的一些优点是威立雅、苏伊士等同行业世界五百强企业所不具备的，比如我们的“游击战”水平，比如我们的效率、敏感性以及商业模式、性价比。