力推联营模式把门店盈利能力当做核心指标
对于库迪咖啡的快速扩张的原因，李颖波认为主要有几个原因，第一是团队对咖啡行业比较熟悉又有充足的经验；第二是在整个运营、技术、供应链等方面，已经积累好几年经验；第三是在机制上的创新，实行联营模式，这也是最重要的原因。
李颖波进一步说：“联营模式不同于市面上的加盟或者是直营模式，最大的特点在于风险共担。它不收取包括加盟费跟品牌使用费所有的这些固定费用。我们跟联营商合作的方式是为利润分成形式。赚的越多，我们分成就会越多，这是风险共担的一个最核心内容。我们还设定了设备回收机制，如果联营商想要退出了，我们也有相应的标准，可以进行设备回收。不仅如此，我们和联营商的合作是终身制的，如果联营商的点位是可以长期或终身使用的，合作可以一直存续，这对于联营商来说也是一个很大的保障，它就是可以一直持续下去，甚至可以传承。联营模式还有一个很重要的就是托管模式。我们派驻的店长会负责从整个人力招聘一直到日常的运营订货排班等等，是按风险管控等一整套体系的操作。这也是从某种程度上降低了这些联营商能够开店的一个门槛。”
具备规模化优势让咖啡回归合理价格
低廉的价格和惊人的开店速度让库迪咖啡在行业中持续火热，尤其是库迪推出的“9.9元/杯”成为其引流利器，被外界视为引发了“低价咖啡内卷潮”。对此，李颖波不认为这是在打价格战，在他们看来，此举并非是在“低价烧钱抢占市场”，而是在让咖啡“回归合理价格”，推动咖啡平权的同时推广咖啡文化。
李颖波表示，一杯咖啡的成本结构决定了我们对于咖啡行业的认知。一杯咖啡的成本包含四个部分，原材料、房租、人工、其他杂费（水电等）。对于库迪咖啡来说，单杯咖啡的咖啡豆成本是2-2.5元，再加牛奶、糖浆、包装，原材料成本大致为5.5元。在创立库迪咖啡的时候，品牌宗旨就是让中国人有喝得起喝得到的好咖啡。这其中主要有三个关键词，第一个是好咖啡，在整个咖啡豆的选择上面，我们都是水准至上，100%的阿拉比卡豆，都是获得了IIAC金奖的豆子。第二个是喝得到，对我们来说就是咖啡这件事情要有极大的便利性。这就要求咖啡店得出现在人们工作生活的各个场景，我们靠联营模式，能够迅速的在全国吸引顾客。第三个是喝得起，在保持好的品质的基础上，我们通过成本的控制，让消费者可以轻松接受，也让联营商合作伙伴是有利润的。
“在规模化的运营之下，咖啡的单杯成本应该在9元钱以下，对于消费者的售价应该在10元—15元之间，对于联营商来说这个价格有合理的利润，消费者也能够接受这样一个合理的咖啡价格。”李颖波进一步说，以正在开启的“夏日冰饮季、天天9.9”促销活动来说，只要门店超过400杯的时候，整个盈利能力就会比现在的测算数据还会再高，联营商不会亏本。我们现在给联营商单杯给到9.5-10块的补贴。所以，我们9.9元的活动不是低价营销，而是让咖啡能够回归到它本来合理的一个价格带当中，然后在这样的价格带之下，随着消费者购买量越来越高，门店整体的利润就会越来越高。
对咖啡市场抱有信心让消费者选择自己喜欢的产品
谈及咖啡行业的现状，李颖波说中国的咖啡市场是一个非常广阔的市场，潜力非常大。
在李颖波看来，库迪咖啡的联营模式就是对社会的最大贡献。“通过这种机制，会有非常多的门店会开出来，这对于就业来说是一个非常大的激励，这是我们正在努力去做的。联营模式带来的社会效能，可以让很多人以较低的门槛去开一家咖啡馆，很多人的第一次创业的积极性被开发出来。每个店大量的招聘店员又会解决非常多的就业的问题，这也是我们可以承担的最大的社会责任。”
谈及和瑞幸的关系，李颖波说：“我们从不避讳谈瑞幸，因为这都是事实——我们的创始人是瑞幸前CEO、我们核心团队有一半的成员来自瑞幸。由于团队背景的原因，大家常常在谈到我们的时候，会提起瑞幸，我们也完全理解。对于我们来说，市场上有很多咖啡品牌，我们内部不会直指某一个品牌说我们要与之竞争，这个市场这么大，大家都可以进来，我们只需要把自己想做的事情做好。”
对于目前所开店面的盈亏情况，李颖波透露，我们上个月开了大约1000家店，所以很多店仍处于前期的磨合期。目前我们掌握的数据是，4月份，在开店满一个月的门店账户里面，4月末的钱扣掉4月初的钱，加上本月联营商自该账户内提现的金额，扣掉门店的房租、原材料、人工等成本，最后数值是正数的门店在我们满一个月的门店里面占比大概是84%。
采访最后，李颖波表示，对于每一个品牌来说，它的核心就是你在做的事情，你的品牌与产品是否能满足消费者在某件事上的需求。未来，库迪咖啡不断满足消费者需求的目标将不会变，我们一直在做的联营模式是库迪咖啡最独特的地方，在此基础上，我们做的所有工作都要让门店盈利能力能够得到存续。（图片由库迪咖啡提供）