此前，“管理生态圈”的观点从未达成共识，但不同观点之间很少公开辩驳，但近期阿米巴的争论打破了一个圈内不成文的传统。而此次的争论或许会改变目前管理服务领域杂草丛生、自说自话的现状，也为企业管理者传递更为完整和可靠的理论知识。此外，阿米尔作为中国近十年来传播至广的管理模式之一，也是每个管理者绕不过的现实，那么到底什么是阿米巴经营管理模式呢？
阿米巴经营是稻盛和夫创立的一套经营模式，它至初是指一种单细胞虫子——阿米巴，也叫变形虫。稻盛和夫从这个概念整合出一套企业经营的模式，用阿米巴来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主生长的独立组织。而之所以将这种经营模式取名为阿米巴，也是希望它可以随着市场的变化而变化。
虽然阿米巴的提法始于稻盛和夫，但这背后的管理思想却始于美国著名人本管理大师道格拉斯·麦格雷戈。早在上世纪50年代，麦格雷戈就在积极人性假设的基础上，倡导在企业内部推行“账簿公开制度”，大致内容是：企业应该建立一套核算制度，让每位员工清楚知道自己工作的投入产出情况，一旦员工清楚自己工作的贡献和成本构成，便会承担起经营的责任，自动自发实现企业的目标。唯有如此，企业才能保持活力，并源源不断产生经营人才。
使全体员工参与经营，培养具有经营意识的人才。企业的持续发展离不开全体员工为一个共同目标团结奋斗的经营环境。而在阿米巴经营模式下，需要员工要像经营者一样考虑阿米巴的收支和自己的工作，通过这种方式，使全体员工的能力得到程度的提升与发挥，同时为自己所属的阿米巴和公司整体的经营业绩贡献自己的力量。此外，将公司划分为多个“阿米巴”小集团，也可以培养具有经营者意识的人才。
部门核算与市场挂钩，把企业当作平台来做大做强。阿米巴经营将部门划分为阿米巴组织，并实行根据市场变动即时应对部门核算管理，以此达到迅速传达市场信息，进行经营决策判断，实现高效经营，完成“销售额化，费用至小化”的目的。而企业通过导入阿米巴经营模式，将整个企业平台化，每个阿米巴都是内部创业团队，每个人都能主动创造市场价值，而这也可以提升企业竞争力，使企业做大做强。
培养员工的目标意识，使经营者摆脱日常繁琐事务。这种通过“自下而上”的方式制定年度经营目标，确认好每个阿米巴必须完成的绩效目标。通过每日、每月、每季度工作计划的落地实施，逐步完成自己所属的阿米巴目标，以此来培养全体员工的目标意识。同时还可以使经营者集中精力考虑企业全局发展。而当企业内部实现了“全员经营”，每个人都积极主动努力工作，“彻底解放老板”的目的自然也就达成了。
不完美，而且有相当大的缺陷。企业作为一个矛盾体，它的经营管理中存在着无数的矛盾，整体性与活力、长期绩效与短期绩效、统一性与多样性、公平与效率等，这些矛盾经常无法协调、互为代价，管理者必须在矛盾中做出选择，当做出一种选择时，需要采取另一种手段来对冲，或者在后面采取措施弥补选择的缺陷。
然而阿米巴经营模式在实施中与员工个人利益的深度绑定，实行的独立核算，虽然可以发挥经营管理的积极性，使各事业部之间有比较、有竞争，但利益分配的功能被过度放大，使得企业的整体性、企业内的协同遭到破坏，也使阿米巴本身的缺陷被放大。事实上，没有哪种管理模式是完美的，所谓完美的经营模式不过是能解决公司绝大部分矛盾问题，可以给企业带来较为长远的发展罢了。如此看来，阿米巴经营理论更适合哪种企业使用呢？
从企业规模看，大中小型企业都适用阿米巴经营。阿米巴经营模式能够激发一线战斗力，让组织快速响应市场的能力，它的核心经营理念是不仅适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，也同样适用于中小型企业。
从业务模式看，产品多元化、跨地域经营、受市场环境变化影响大的企业更适合。这类企业可以将阿米巴划分成各种类型的阿米巴单元，它们在承接企业整体战略的前提下，自主制定经营目标和经营计划，可以迅速响应市场需求及行业竞争。
从发展阶段看，成长和成熟期的企业更需要。当企业从成长期迈向成熟期，进入快速上升期之后，面临的挑战就是“人”的问题。如何把合适的人放在合适的位置上；如何找到正确的人来做正确的事情；如何提高人的积极性；如何提高企业的核心竞争力；如何彻底解放老板避免亲力亲为；如何培养一批具有经营意识的人才。如果正处于这一阶段、要思考这些问题的企业，更适合导入阿米巴经营模式。
总而言之，当企业不知选择怎样的经营管理模式或者是企业看不清某种管理模式的局限或缺陷时，千万别急着引入，企业可以先分析各种经营模式的规模、结构、层次、运作机制；其次，了解其决策、领导、资源配置和控制机制，同时对比其与自身企业之间的差距；倒计时，选择与其差距至小的经营模式。通过这样分析比较将降低其决策风险，提高企业自信力。