开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇酒店人力资源管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F270.7文献标识码：A
1服务力概述
2基于服务力视角的酒店人力资源管理策略
酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔——员工培训——员工管理——留住员工，具体来看：
2.1招聘选拔
招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：
第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式。
第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处。
第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。
2.1员工培训
支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。
2.3员工管理
员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。
2.4留住员工
留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹·卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。
3高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环
在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。
结语
综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。
参考文献
[1]冯俊，论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力，2006，(04):38-39.
关键词：旅游酒店；人力资源管理；创新模式
一、旅游酒店的发展史
在七八十年代，我们对酒店的认识仅是政府机构的“招待所”和一些小型的社会旅馆。随着经济发展，旅游业悄然兴起，兴起的同时有着对旅游酒店的需求，80年代末国家实施了《饭店管理公司暂行办法》，目的是扶植饭店、酒店公司的发展，但酒店的发展并不顺利，出现了行业萧条的景象。2000年之后迎来了繁荣，各旅游产业下的公司、连锁酒店、私营酒店、合资酒店如雨后春笋般节节攀升。人们的思想也发生改变，旅游不仅仅是从南到北、从西到东，还有入境、出境。具体来说旅游已是国人们生活中的“必需品”就是这样的需求，也更加严苛的考验了旅游酒店的综合标准，它是标准的实体经济服务行业，伴随着客户的不断需求和各家酒店公司的竞争驱使下，酒店内部的掌控尤为重要。能否立足于当下迅速发展的经济和达到行业标准化服务体系，需要各酒店不断地学习和思考中谨慎前行。
二、旅游酒店人力资源的定位
旅游酒店管理模式是大众化的，分层、分级、各部门各司所职。人力资源对各部门员工的流动、培训、管理、面试都逐一把关。旅游行业在市场需求量较大的今天，客户对旅游酒店的选择也是精挑细选，那么服务行业内部的管理是需要系统、有序的操作。人力资源管理在企业当中起着承上启下的作用，企业的发展前景中资源管理起着核心的价值。在人力资源内在管理模式中从之前的传统管理模式中衍化成科技、互联网的新型人员管理模式。管理系统的变化可以分为从基础的人员档案、人员培训、实践操作转为新型市场经济旅游酒店的多角度实际操作管理。人力资源管理需与时俱进，在经济社会进步的今天人力资源需要的更多是带动企业的运营，让企业的发展不掉队。
三、旅游酒店人力资源管理模式
四、人力资源管理创新的实践思考
参考文献：
[1]勾子涵,王诺斯.旅游酒店人力资源管理创新模式研究[J].经营管理者,2016(08)
旅游酒店所面对的是旅客，所处的环境是不同的旅游景点，所以在经营模式和人力资源管理上应该有自己的特色。人力资源管理在一家酒店中是十分重要的，不仅仅关系到了酒店内部的人员安排同时也关系到了酒店的整体运作。本文针对旅游酒店人力资源管理模式的创新进行深入研究。
一、旅游酒店的经营模式及特点
二、旅游酒店人力资源管理方面所面临的问题
三、针对旅游酒店人力资源管理创新模式的研究
[1]邱莺平.旅游酒店人力资源管理的新路径分析[J].经济管理:文摘版,2016(05):201.
[2]吴言明.基于多赢的酒店企业人力资源管理研究[J].广西师范学院学报(哲学社会科学版),2015(06):148-153.
关键词：酒店；管理；人力资源
一、酒店人力资源管理中存在的问题
1.人才流失严重
酒店自身用人的开放性、随意性以及灵活性，是造成酒店人才流失现象严重的主要原因，不仅如此，由于酒店的门槛比较低，所以绝大多数的高校毕业生都会选择先到酒店就业，把酒店当作是学校与社会之间的一个跳板。人才的流失导致了酒店难以正常的运作，使得酒店的招聘工作更加忙碌，从而顾及不上对招聘员工的详细甑选，而这对于本身员工素质不高的酒店来说无疑是雪上加霜，形成了一个恶性循环。
2.人才结构不合理
酒店人才结构的不合理现象，主要体现在以下两点：(1)性别结构。酒店的员工绝大多数都是女性，特别是在基层，其性别结构的不合理更为严重；(2)学历结构。就酒店的基层工作人员来说，其学历明显偏低，大多都是初中、高中学历，而即使是酒店的管理层，大多也只是中专、大专学历。而这种人才结构的不合理，从根本上抑制了酒店的进步、发展。
二、加强酒店人力资源管理的有效措施
1.完善员工招聘制度
完善员工招聘制度，能够从根本上帮助酒店提高员工的素质，整合酒店员工的结构，通过完善的招聘制度，酒店可以提高自身的门槛，筛选出更加适合酒店发展的人才。正是因为这样，酒店的人力资源管理部门必须先完善自身的招聘制度，使酒店的招聘流程不仅仅只是对人的需要，更应该是对人的筛选，以寻求更加适合的人才，从而促进酒店的发展。具体内容包括了以下几点：(1)成立酒店自身的招聘部门，树立全新的人才招聘观念；(2)不能够只局限于人才的文凭，更应该重视人才的实践能力；(3)重点考察人才的合作意识、服务意识以及工作态度。
2.完善教育培训制度
酒店良好的招聘机制并不是一劳永逸的，因为社会在不断的进步、不断的发展，而酒店与酒店的员工也必须不断的完善自己，所以酒店方面必须重视对自身员工的教育、培训，以提高员工的素质以及能力。具体内容包括了以下几点：(1)聘请专家到酒店进行演讲，以强化员工的服务意识，端正员工的工作态度；(2)展开具体的培训，比如说酒店的前台员工，应该重点强化其工作的耐心以及微笑，而酒店的厨房员工，则应该展开技术性的培训，以提高员工厨艺，更好的满足顾客的需求。
3.完善员工职业规划
4.完善员工激励机制
酒店要想做好自身的人力资源管理工作，就必须不断的完善自身的员工激励机制，并且建立起科学的绩效管理体系，尤其是要做到奖罚公平，否则就会打击到员工的工作积极性，起到适得其反的效果。而要做到奖罚公平，就必须对员工进行科学的、严格的绩效考核，对酒店的每一个岗位进行科学的职位分析，使每一个员工都能够明确自身岗位的职责，明确自身岗位的业绩目标规定。在绩效管理过程中，应该将行为绩效考核与结果绩效考核结合起来，不只是要看到考评的结果，更要帮助员工改进绩效。酒店在日常的管理过程当中，还应该组织员工学习企业文化，探讨企业目标，实行岗位轮换，让员工积极的参与企业决策，加强企业领导与员工的沟通等激励手段，从而增加员工归属感，成就感，满足员工自我实现的需要。
一、民营酒店人力资源存在问题的现状
自岗位人员结构从业人员的调查结果显示，民营酒店人力资源存在问题的现状。
（一）员工流失率：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。
（二）餐厅服务及管理人员结构比例。餐厅服务及管理人员占总比例的53%名，厨房厨师及管理人员占46.2%。性别与学历结构。女性占61%，男性占39%。整体员工队伍中义务教育学历占比例29%，其次大专占13%，本科占7%，研究生罕见。女员工中初中学历的比例最高，为23%；其次为高中（中专）、大专、本科分别是14%、11%、2%。男性员工中则是高中（中专）学历比例最高，占30%，以下为初中、大专、本科，所占比例分别是：18%、14%、5%。男员工学历普遍高于女员工。在中高层管理人员中具有大专学历者居于首位，占31%。整个中高级管理层以男性高学历者居多。根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1.3∶3.9；厨房中男女比例为6.7∶0.9。
（三）管理层面性别结构比例。餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1.1∶3.1；厨房的比例为5.9∶1.2，基本成正比。从数据分析，酒店餐饮从业人员中，0～3年工龄的新员工基本上占了40%，3～5的年以上占31.5%，5年或更久的员工占28.5%。在管理层面显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。
（五）年龄结构比例。其中高级管理人才如总经理的年龄普遍在31～40岁，占39%；中级管理层中25～35岁这一年龄段最多占42%；而一般员工中21岁以下占31%，因一般员工所从事各项具体服务工作，劳动强度较大，无需具备太多管理经验，所以年龄是较为年轻的。
二、民营酒店人力资源存在问题的深层原因
（一）人才缺乏成为酒店餐饮发展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。
（二）人力资源结构失衡在市场竞争中处于被动态势。人员分布的不合理性，高素质复合型人才奇缺。民营酒店人力资源结构分布不平衡。纵向分析民营酒店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才。而目前初中、高中与本专科及更高学历的硕士、博士等高级管理人才的比例严重失调。横向分析，需求的岗位从酒店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理到空调、强电等技术工程人员和工程管理员等，存在严重专业缺口问题。而职校的学生则主要集中在总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务；饭店工程部、物业管理及市场营销的人才奇缺，部门经理以上的具有管理能力的人才缺口严重。同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。饭店在与国际标准进行接轨时，只注重物质硬件设施的更新换代，而轻视人力资源等软件的深度开发和优化配置。从而制约了饭店员工队伍结构的合理化过程，最终使得民营酒店在市场竞争中的影响力、品牌号召力、人均经济效益等诸多因素方面处于劣势。因此，民营酒店人力资源结构失衡是在市场竞争中处于被动态势的主要原因。
（四）考核管理与提升机制。考核和提升机制是民营酒店人力资源管理的一个重要问题。研究分析显示，有25/%的流动人员不仅是因为工资待遇离开的。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。大部分是对前途不满意或得不到升迁机会。造成这一现象的主要原因是培训发展机制存在问题。人力资源的培训不被重视，基本都设有人力资源部和培训部，长年不间断进行培训工作，但大多数培训缺乏新颖性和创造性，培训方式方法不具吸引力，内容也不丰富。低星级民营酒店人员招聘、培训管理一般都是总经理办公室和营销部负责。而交叉培训尤为欠缺，特别是与其他发展较好城市的酒店间的交流和学习。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。
三、民营酒店人力资源的理疗方案
（二）建立知识、信息管理机制。人力资源部门是经营人能力的部门，对人力进行投资和开发，建立完善的职位体系、培训开发体系和职业生涯规划等；不但负责人事、绩效、薪酬体系的控制，而且是服务和保障部门，为所有一线员工进行服务，保证他们无后顾之忧，全心全意地为客人服务，同时是饭店战略指导和辅导部门。设置知识管理职务和专门部门，负责信息技术建设、运用，知识的收集、整理、保护利用、传播，实现对知识控制和最大程度发挥知识效用，建立并完善企业文化。随着酒店规模变化和人力资源工作的规范，引入人力资源开发和管理信息化系统，实现现代化的人力资源开发管理。
总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使民营酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。
论文关键词：民营酒店人力资源诊断理疗
论文摘要：外资餐饮企业进军中国市场，民营酒店面临更大的挑战。人才大量流失，提供高质量服务的人力资源优势已趋于淡化，如果没有一支优秀的人力资源队伍，民营酒店很难形成自己的核心竞争力，更难做成强势品牌，因而就难以应对国内酒店行业的竞争，那么民营酒店必须进行人力资源开发。
[1]邓新华.现代酒店服务与管理[M].长沙:湖南师范大学出版社，2000.
[2]樊平.餐厅服务[M]北京：旅游教育出版社，2003.
（一）经济型酒店
Quest（1983）认为，经济型酒店是一种新类型的酒店，规模小，设施有限，价格实惠。Gilbert与Arnold(1989)定义为一种提供有限服务的旅馆，提供标准规范化的住宿环境：质量与三、四星酒店相当，但价格便宜25-30%。国内目前对于经济型酒店的界定有两种方法：其一，试图从我国星级评定制度出发，三星和三星级以下的酒店都可称为经济型酒店；其二，从更宏观的层次来界定经济型酒店的范围，认为经济型酒店还可以包括社会上大量的招待所、旅社等性质的住宿接待单位。可见，经济型酒店重在“经济”，价格便宜，酒店各项成本被大大压低。低成本运营，一方面从硬、软件投入、服务、功能体现“经济”，即低成本；另一方面，从消费者的角度是廉价超值。
（二）人力资源管理模式
通俗地讲，人力资源管理就是以人力资源为对象所进行的一系列管理活动，包括人力资源的生产、开发、配置、使用等诸多环节所进行的计划、组织、指挥和控制等管理活动。雷盟德迈勒斯指出：“大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理”。谢晋宇等认为：“人力资源管理模式，则是具有自身管理显著特征的一套成型管理做法或标准样式”。因此，人力资源管理模式的含义有两个层面：一是反映人力资源管理及其运行明显特征的管理形式；二是可以使人仿效的标准管理样式。
二、传统模式
（一）基于X理论的模式
X理论的主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。这是一种以任务为中心的管理模式。
在经济型酒店中，各岗位和各部门之间的分工是明确的，酒店中各个工作人员按照规范与程序进行操作，才使酒店各个环节得以有机的配合，在这种酒店人力资源管理模式下，需要做的只是对员工进行严格的督导，在员工与酒店的管理者之间进行了较为明确的分工，确立管理者的权威，采取命令统一、服从领导的方式进行管理。当前许多国内的经济型酒店在人力资源管理中也采用了这一管理模式，这也是比较传统的饭店人力资源管理模式。
当前经济型酒店服务的对象有了很大的变化，客人的需求也越来越多样化，这就要求酒店员工在对客服务当中在遵循统一的标准规范的同时，尽可能地为不同的客人提供个性化服务。基于此类模式下的经济型酒店人力资源管理就使得员工没有更多的个性化拓展的空间，这与人力资源管理中开发员工潜能的目标不一致，与酒店的总体目标也不一致。
（二）基于Y理论的模式
Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。
经济型酒店是经验化和程序规范化强的劳动密集型服务行业，在这里员工从事的工作的重复性很强，酒店对员工的管理常常是靠强制性的命令，使得员工极易产生疲劳感和厌烦感，酒店的整个人力资源效率将会逐步降低。以Y理论为基础的人力资源管理模式是以人为中心的管理，认为人们工作是正常的自然需要，它不仅表现为一种生活需要，而且也表现为一种精神需要。这在酒店的人力资源管理中主要表现在对管理人员的管理上。现在国内的许多经济型酒店已经意识到了酒店要发展，人力资源管理中尝试以Y理论为基础的管理模式十分必要。
（三）基于Z理论的模式
Z理论是威廉大内在总结了X和Y两种管理思想后提出的一种管理思想，Z理论侧重于以Y理论为基础，其核心在于强烈的企业精神及特殊的协作文化，其重要的特征表现为员工在企业中的长期服务及员工价值的平等并且相互尊重，对企业忠诚。
三、功能型与职能型模式
（一）功能型模式
该模式是基于人力资源功能建立起来的，人力资源的功能主要有：一是吸纳功能，即如何让优秀的人才加入到本组织中来；二是维持功能，即如何让已经进入本组织的优秀人才继续留在组织中；三是开发功能，即如何让员工能够满足当前及未来职位需要的技能；四是激励功能，即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。该模式将经济型酒店的人力资源分成四个部分：人力资源战略、人力资源咨询、人力资源信息化、人力资源事务。
该模式要求人力资源管理者进入组织的决策层，人力资源管理部门也成为中枢性机构。运用柔性管理方法进行管理，重视民主化、个性化管理；重视员工与组织之间、员工与员工之间的协调、沟通、理解；注重通过文化、战略、技术和流程进行管理；强调运用科学的技术和方法，通过各种手段，建立一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种效率优先、不断创新的管理机制，为组织成员创造充分发挥潜能的环境。
（二）职能型模式
该模式是以人力资源管理的职能为前提条件的，该模式从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等方面讨论了经济型酒店的人力资源管理。
四、新型模式
（一）电子化模式
电子化的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想；利用各种IT技术和手段，如互联网、多媒体、各种终端设备等；囊括了核心的人力资源管理业务功能，如招聘、薪酬管理、培训、绩效管理等；其使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。
（二）外包模式
人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。其外包业务已经渗透到所有人力资源管理领域。通过人力资源管理外包，经济型酒店便可以节约开支，降低酒店运营风险，摆脱人力资源压力和干扰。充分利用政策差异，帮助酒店设计降低人力资源成本的方案，可以将有限的资源和力量更加专注于自己的核心业务，从而大幅度提升酒店在其他领域的核心竞争能力。
1.人力资源管理的主要内容
2.人力资源管理的重要性
二、旅游酒店经营模式特点
1.季节性很强，淡旺季区分度很大
旅游酒店由于其自身所处位置原因，季节性很强，例如哈尔滨以“冰雪世界”著称，夏季的旅游人数和冬季时的相差悬殊，这是旅游酒店需要面临的一个关键问题，旅游酒店淡旺季的区分度十分明显。由于其所面对的顾客大多数都是有课，所以在旅游淡季时旅游酒店的效益很低，但是一旦迎来了旺季，可能是忙的不可开交。
2.游客来自四面八方，有不同的需求
旅游酒店所处的位置是旅游景点，游客是来自全国各地甚至世界各地的，来自不同地区的游客由于自身习惯等原因，会对旅游酒店提出各种要求，而旅游酒店如果想满足游客的各种需求就需要将服务体系进一步完善。优质的旅游酒店是不会让顾客的合理需求落空的，这为旅游酒店带来了新一级的挑战，是旅游酒店不得不面对的重点问题。
三、旅游酒店人力资源管理中存在的问题
1.各部门“各自为政”衔接不紧密
旅游酒店一般来说规模都会比较大，会为顾客提供各种各样的服务，以满足顾客的不同需求。但是当前旅游酒店存在的主要问题之一就是酒店各部门的“各自为政”，各个部门间的协调和沟通能力差，导致顾客的需求得不到及时的回应，十分不利于旅游酒店未来的发展，而且严重影响酒店的好评度，要知道，各部门衔接不紧密会导致许多问题发生。
2.淡旺季区分度大，人员雇佣难以满足需求
在人力资源管理的角度来看，由于旅游酒店存在淡季的原因，人员雇佣方面人数不需要太多，因为旅游酒店的淡季真的十分“惨淡”，人员雇佣在旅游酒店的淡季时期属于不必要的开支。但是这样一来到旅游酒店旺季时就会面临服务人员少，顾客过多，服务效率低的问题。人员雇佣不能满足游客需求，十分不利于旅游酒店的盈利和发展。
3.游客有各种需求时在搬运方面需要耗费大量人力
由于旅游酒店所面對的的游客来自四面八方，会不定时的有各种需求。例如有的顾客想在花园开party，听起来似乎并不是什么过分的要求，到对于旅游酒店来说，就面临着人员安排、桌椅搬运、菜品运输、灯光安排以及PARTY后的清洁、搬运工作，会耗费大量的服务人员，而且还涉及到各个部门的信息交流，过程十分繁琐，同时也会消耗大量人力。
4.淡季时员工业余生活十分单调
四、就当前旅游业现状对旅游酒店人力资源管理的新路径进行探究
1.实行“一人全程”模式，提高服务质量
面对游客的需求，旅游酒店可以施行“一人全程服务”模式。所谓“一人全程”，简而言之就是一个工作人员负责游客全部的服务，尤其是为顾客提供服务时所产生的各部门沟通问题，都有这同一名工作人员进行各部门间的沟通和协调，各个部门也需要积极配合，这样能够解决各部门间的沟通问题，也能施行有效的工作问责，便于人力资源部门进行管理。
3.与主营搬运的公司合作，降低用人压力
同时人力资源部门也可以缩减从事搬运等工作的服务人员，将自身服务转向与搬运公司合作，按工作量或搬运次数计费，会很大程度上节省在雇佣搬运人员方面的花费，可以提高旅游酒店经营收益。毕竟对于旅游酒店来说，省下来的，就是赚的。
4.淡季时适当组织一些活动和培训调动员工积极性
五、旅游酒店人力资源管理的未来发展趋势
除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工行为；为支持组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长和发展等。知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的体系是人力资源管理的大势所趋。
六、总结
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[2]余静.体验式教学在“旅游企业人力资源管理”教学中的应用--以高职酒店管理专业为例[J].科教文汇（下旬刊），2016，（06）：92-93.
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【关键词】经济型；酒店；人力资源；探讨
1经济型酒店人力资源现状
在我国国内，经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b&b”（住宿+早餐）。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。在欧美发达国家其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，物美价廉，提供相对于中高档酒店全套服务中的有限服务，实质上就是住宿功能突出、简化甚至取消其他功能的单一功能性酒店。在中国，严格意义上的经济型酒店只提供小型餐厅等一些基本配套设施，客房与星级酒店的标准配置相当，价格却远低于星级酒店，而且服务管理不打折扣。目前中国经济型酒店在人力资源方面表现出如下特点：
1.1员工选择有特定标准
在员工选择的时候，经济型酒店和星级酒店的标准不一样，存在着一定的差别。在星级酒店更多的是为客人提供面对面的服务，而在经济型酒店大大减少了与客人的面对面的服务，对员工的年龄、外在形象的要求并不是很高。在选择员工的时候要求思想端正、服务态度好、综合素质要高、技能型的人才。
1.2对员工的综合素质要求较高
在经济型酒店为了节省人力成本，管理层缩减。从应有的经理、主管、领班的三级管理减少层次只有店长和员工，这样大大减少管理成本的费用，但是经济型酒店的标准化服务项目虽然有限，但是也要做好、做细、做到。要求基层的员工综合素质要求高，在工作中遇到问题自己能够消化和处理。
1.3员工的流失率大
在企业管理中人员流失是正常的现象，一般企业的人员流动率在5～10%之间，酒店业最适合的流动率应在8%左右，然而在我国经济型酒店的调查中发现人员的流动率高达24%。表明这样的流失率在企业中还是处于较高的水平。
2经济型酒店人力资源存在的问题
2.1员工素质不高
在我国国内经济型酒店人力资源方面，存在综合性技能型人才欠缺的问题。目前经济型酒店的人才从管理层到基层员工，缺乏针对性的培养。因为在中国的大部分酒店经理人都是为大酒店培养的，而在专业的中小酒店管理方面，缺乏针对性人才。经济型酒店发展速度快，但普通员工的培训不足、流动频繁、管理不到位等原因。造成员工的服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。相对于星级酒店而言，经济型酒店的组织管理结构更为简单，但却对员工的综合能力提出了更高的要求。
2.2用工比例不够合理
在经济型酒店的经营中关键的就是成本运作问题，成本成为经济型酒店竞争的核心。员工数量和客房的比例作为用工比可以在人力成本中说明一定的问题。在我国的经济型酒店中用工的比例在1：1左右，而国外经济型酒店的平均用工比例是0.4：1。在国外发达国家，经济型酒店发展已经成熟，在经营中有了适合发展的管理方法，培养了复合型的经济型酒店人才，能有在节省人力成本的基础上做好经营和服务。而目前，我国经济型酒店的平均用工比例远超过国际水平。由于经济型酒店产品经营的特点决定了其服务项目的有限性，它的利润空间主要来自人工成本的大幅度降低。
2.3员工缺乏系统的培训和规划
在经济型酒店中，员工很多都是转行从事这个行业的，在工作过程中本身的知识能力都有待提高。经济型酒店提供有限服务，价格比较经济，造成大部分酒店不注重员工的培训，认为能够进行工作就可以了，没有要求工作服务水平的专业性。经济型酒店员工的流失率大，酒店很少对员工进行职业规划，导致员工认识不到自己的发展前途，造成酒店员工流失的恶性循环。
3经济型酒店人力资源管理的策略
3.1提高员工整体素质
3.2校企合作，培养人才
3.3对员工进行职业生涯规划
职业生涯规划是员工和所在的经济型酒店实际情况相结合，在对员工职业生涯进行客观的分析和判断，根据员工的职业目标，确定其在职业中的奋斗目标，并帮助员工达到自己的目标，这样的一个综合过程。帮助员工实现自己的职业生涯规划，经济型酒店在对员工进行职业生涯规划过程中，除了参考员工工作能力和工作业绩以外，应该从考虑员工的职业道德和思想态度出发，根据每个员工的实际情况。酒店针对不同年龄段、不同岗位、不同性格、不同能力的员工应该采用不同的职业生涯规划对策。经济型酒店人力资源开发工作的一个核心任务让员工认同企业的文化，逐步领悟酒店独特的企业文化，真正实现人才与岗位的良好对接。同时，被很多经济型酒店忽略的是，应该认真地做好经济型酒店员工的职业生涯规划。
3.4经济型酒店实行人力资源外包
人力资源管理外包为我国酒店的人力资源管理提供了一种新的思路，对于提高酒店人力资源管理的效果和酒店经营效益有着积极的作用和意义。外包业务已经渗透到所有人力资源管理领域。通过人力资源管理外包，经济型酒店便可以节约开支，降低酒店运营风险，摆脱人力资源压力和干扰。经济型酒店将人力资源管理外包出去，并不是将所有的业务都外包出去，酒店内部还保留必要的人员配备，加强人力资源管理的核心职能，比如从事酒店人力资源战略管理的人员配备是必要的，同时为了更好地加强人力资源管理，提高酒店员工的满意度。外应保留相应的人力资源管理者作为交流的媒介，加强与外包伙伴和据点内部员工的沟通与协调。所以，经济型酒店可以将事务性人力资源管理外包出去，使企业人力资源管理着可以致力于更高层面的战略研究与决策。
经济型酒店在酒店业多元化的发展之下，快速壮大。经济型酒店要加强人力资源的管理，解决发展中出现的瓶颈，如员工流失、综合素质低、人员配比等问题，才可以保证服务质量，适应市场的发展。
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酒店；人力资源管理；职业认同感我们将世界上可利用的资源进行分类，可分为人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。广义的人力资源是指智力正常的人，它以人口的存在为基础。狭义的人力资源是指能推动经济和社会发展的，具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，包括数量和质量两个方面，本文探讨的是狭义的人力资源。人力资源是酒店最基本、最重要、最活跃的资源，因为人力资源具有主观能动性、增值性，只有人能够自主学习提高，自主开发和利用酒店的其他资源，实现酒店生存、发展、获利的经济目标。
近年来我国酒店行业发展迅速，世界众多顶极品牌酒店管理集团，如洲际酒店管理集团、希尔顿酒店管理集团、喜达屋酒店管理集团、万豪酒店管理集团、法国雅高酒店管理集团等纷纷进军国内，本土民族品牌如锦江、如家等酒店也以惊人的速度发展壮大，酒店行业进入了微利时代，面临严峻的挑战，不少酒店纷纷降低自身的经营成本，减少人力支出，这使得原本就没有得到重视的人力资源管理工作雪上加霜。
（一）观念误差，重视不够，育人和用人没有结合起来
1.社会大众误差
在中国，大家都挤着去考公务员，认为公务员是铁饭碗。与此相反，西方发达国家民众普遍认为公务员部门是“非盈利”的，即不能创造利益的单位，他们不会像中国人那样热衷于做公务员。高学历的人也会喜欢从事服务业，而且越是年纪大、经验丰富的人越受欢迎。而我们国家是相反的，上至父母，下至孩子们，都觉得服务业是吃青春饭的，是低人一等的。正是因为这一观念的普遍存在，导致没有多少人愿意从事酒店行业。
2.酒店管理层对人力资源管理的重要性认识不够
目前中方酒店管理层普遍认为人是成本，不愿意投入人力资源管理费用。由于人具有主观能动性、流动性，不像其他固定资产那样固定不变，管理者怕接受培训的员工离职，使投入的培训经费竹篮打水、一场空，认为培训的成本大于收益。为了规避这一风险，酒店普遍不愿意投入培训经费和其他福利费用。正是因为管理层的种种顾虑，使得在日常的管理中，人力资源管理仅作为辅的职能，没有形成战略性人力资源管理。
3.酒店从业人员、旅游专业学生职业认同感不强
社会大众认为服务业低人一等，是吃青春饭的，所以年轻的80、90后们都不愿意从事酒店业，职业认同感不强。目前我国已有大量本科、大中专院校开设了酒店管理专业，但是本科院校开设的酒店管理专业以管理学、营销学、经济学、会计学、财务管理等理论学习为主，而大专院校由于种种原因的限制，生搬硬套本科人才培养方案，删减了一些课程就变成大专的人才培养方案，在教学过程中没有形成理论知识体系，又缺少实训、实操机会。实习多数集中在毕业前的半年，学生实习结束后会发现大学所学知识还不如在酒店从事半年实习学得多，产生怀疑心理。而且不少本科生、大专生去到酒店，和中专生、初中生同一起跑线，拿着一样的工资，这些都打击了大学生从事酒店行业的积极性，他们对自己在酒店行业的前景没有信心，职业认同感不强，极容易离职，导致培养出来的人才没有真正投入到酒店行业中，育人和用人没有结合起来。
（二）供需失衡：数量、质量和结构失衡
随着大量外国客源进入中国，以及国内经济和旅游业的发展，我国各档次酒店大量增加，如北京奥运会期间、深圳大学生运动会期间就新增了大量的酒店，同时增加了酒店用人需求。
酒店从业人员无论是数量上、质量上、还是结构上都不合理，无法真正满足酒店日益发展的需要。
（三）员工薪酬福利水平较低，员工忠诚度低，人员流失严重
（四）缺乏有效的激励机制
目前国内酒店普遍采取工时制度，没有相应的激励机制。中国社会崇尚“不患寡而患不均”，追求平均主义。有例子表明，如果一个员工由于服务态度良好，在众多员工中脱颖而出获得酒店“优秀员工”奖，其他员工就有可能排挤这一个员工，导致这个员工为了合群而把自己的服务水平降到和其他人一样。在酒店的日常管理过程中，无论是奖励还是升迁，都与年资挂钩，当酒店有管理层缺失时，会先挑选那些在酒店服务年限久的老员工，导致一些优秀新进员工觉得升迁无望。
二、提高酒店人力资源管理水平的对策
（一）社会舆论、政府、酒店加强宣传，旅游院校加强对旅游专业学生的教育及职业生涯规划指导
社会舆论、政府、酒店行业应该大力宣传旅游业、酒店业作为朝阳产业，是一个城市、一个国家对外的窗口，十分需要广大社会有为青年投身其中。
（二）酒店管理层转变用人观念，加强对人力资源管理工作的重视
1.转变观念：人力资源是活的资本
2.做好人力资源规划工作
要做好人力资源管理工作，首要的第一步便是进行人力资源规划，确定整个人力资源管理工作的目标，进行岗位分析并编写岗位说明书，进行人员的供需匹配。
（三）根据人力资源规划，开展人力资源管理常规工作
1.招聘高素质的员工
前文提到酒店目前在职人员的数量、质量、结构都无法满足酒店日益发展的需要，我们在进行新员工招聘的时候，必须根据岗位说明书进行招聘。不应偏重员工的外貌、年龄，而应该重视员工对酒店业的喜欢程度，性格是否温和，考虑学历、专业知识、外语水平、经验等，其实年纪大一点的服务员各方面阅历丰富，更能掌握客人的真实需要，提供更好的服务。
2.加强员工培训力度，做好员工职业生涯规划工作
（1）建立相应部门，重视培训工作的开展
目前有些酒店成立了独立的培训部门，有些外方管理饭店或者本土民族品牌成立了培训学校（中心）或与有关国内外院校合作对自身员工进行培训，取得了很大的进步。但是国内大部分酒店还处于无相应部门负责培训工作的现状，成立专门的负责部门成了加强员工培训的首要工作。
（2）抓好岗前培训工作
岗前培训是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常提出酒店对员工的欢迎和期望，酒店历史、文化的学习，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。通过入职培训使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员。
（3）加强在职培训、职外培训及发展培训工作
各种形式的在职培训，可以不断增强员工的技能和服务水平。各种职外培训如户外拓展、头脑风暴活动、项目教学法等，可以使员工在培训期间相互沟通、联络感情，形成团结、友爱、互助、和谐的同事关系，对于人员稳定有积极的作用。而发展培训可以让优秀员工感觉到企业对自身的认可，看到升迁的希望，留住优秀员工。
（4）帮助员工进行职业生涯规划
新进入酒店的员工对酒店的一切都不太熟悉、了解，处于职业生涯探索阶段，对职业缺乏客观的认知。如果酒店能在员工入职酒店之初就加强与员工的沟通与交流，让他们感受到酒店的关爱。在员工遇到职业生涯困惑、迷茫的时候，加强指引，让他们看到未来发展的方向和目标，继续留在酒店服务。
3.建立良好的薪酬福利制度
酒店人员流失率高的最大原因是薪酬水平低，为了留住员工，我们应该从工资福利水平出发，制订合理的工资水平。一般酒店可以采用所在地区酒店业平均工资或者参照外方管理酒店的薪资水平，用高薪留住员工。如员工上晚班，应该给予比上白天班更高的工资，由于临时会议或者婚宴导致员工加班的，应该给予加班工资。由于行业的特殊性，酒店业在节假日是最忙碌的时候，酒店可以对在法定节假日上班的员工，按法定假日三倍、周六日两倍、晚上加班1.5倍结算工资，或者采取调休的方式，确保员工享有法定天数的假日，这样员工才有动力留在酒店。完善社会保险、公积金的购买，增加各种福利支出，如改善饭堂的饮食，组织员工外出旅游，每月给当月生日的员工举行生日聚会，邀请员工家属参与酒店的各种员工活动，发放生日金、生育补贴等，让员工感受到酒店的关爱，用福利留住员工。
4.建立良好的员工激励机制
著名的激励理论有：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、亚当斯密的公平理论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论。酒店业应该善于从以上激励理论中吸取适合本酒店所需的理论，并注意以下原则：目标、需要、能力相结合的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；外激励与内激励相结合的原则；正激励与负激励相结合的原则；情感与理性相结合的原则。要制定与整个酒店企业文化相配合的机制，如果酒店是重视公平、追求平等的，就要制定精神激励为主的机制，如果是重视等级差别的酒店应该制定物质激励为主的机制，而且各层级的奖励差别尽量拉大，吸引员工去努力，在各种评优或者升职中不能过分强调年资，因为这样会打击年轻大学生或者有能力、表现良好的年轻员工的工作积极性。
5.员工关系处理：以人为本，善待员工，提高员工职业认同感和忠诚度
80年代，酒店业普遍的经营理论是“CI”（CorporateIdentity）企业形象识别，之后慢慢地经历了“CS”（CustomerSatisfaction）顾客满意、“CL”（CustomerLoyal）顾客忠诚、“ES”（EmployeeSatisfaction）员工满意的阶段，员工满意经营理论强调满意的员工才能培养满意的顾客，保证酒店在发展中立于不败之地。从这一理论出发，酒店应该以人为本，善待员工，在日常的经营管理中，要注重开源节流，追求经济利益最大化，但是不能为了追求酒店利益，损害了员工的个人利益。只有兼顾酒店、员工双方利益，才能形成满意的员工，提高他们的职业认同感及忠诚度。
（四）借鉴外国酒店或者外方管理饭店的成功经验，营造独特的酒店文化。
国内的酒店品牌能否善于从酒店的小事、人物或者具体情况出发，形成自己独特的容易识记的口号、座佑铭、代表人物故事，成为能否形成独特酒店文化的关键。只有形成独特的酒店文化，酒店管理才有“根”，员工才有精神寄托，酒店人力资源管理工作才能成功。
三、结语
（一）酒店人力资源管理的定义
酒店管理是指在一定生产方式条件下，遵循客观经济规律的要求。依照一定的原则，程序和方法。酒店人力资源管理就是指对酒店的人力、物力、财力及其经营活动过程进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调，以保证酒店经营活动的顺利进行。达到最少的劳动耗费取得最大的经济效益的活动过程。
（二）我国酒店人力资源管理的现状
（1）强调管理缺乏人文关怀。我国酒店在人员管理过程中，量化、具体化的条款多而缺乏清晰，对感情的沟通和及时有效的激励等方面有着明显的不足。酒店成为一个物质上很温馨但管理上却冰冷的场所，员工会感到单调、乏味、压抑等负面感情。调查显示，员工从酒店流失“价值实现”、“成就感”、“个人发展”等也是重要原因。
（2）重技能轻素质。酒店业存在着一个很普遍的现象：人才高消费，人才低凑合。大学生不愿意从最低的服务员做起，而酒店也认为大学生不能安心地在酒店从事基层工作，所以就干脆不用。但是，这样中高层管理人员就会不足，酒店没办法具有高知识的储备管理者，缺乏管理人才。
（3）人员分布不合理。酒店人力资源结构分布不平衡，也是制约我国酒店发展的一个重要因素。职院的学生大多集中在总台服务、客房服务等部门，酒店物业管理、市场营销等人才奇缺。
（4）明确了培训的重要性。我国酒店较以前，对于培训的重视已经大幅度提升。会对员工进行综合培训，如唱歌、做游戏等。而且，能够对员工进行持续性培训，请专门的培训老师对员工进行各个方面的综合训练。
（5）对高级管理人才的重视。我国酒店已经能够明白管理者的重要性，一个高级管理人才所具备的能力能够带领一个酒店良好发展。许多酒店会为了自己今后的发展，及时地储备管理人才，重视对基层人员的培养，从基层中提拔。
二、我国酒店人力资源管理存在的问题
（一）员工教育层次低
根据有关资料显示，目前我国酒店业从业人员大专以上学历者仅占总数11.2%，本科学历的占总人数的0.34%。从事酒店行业的人员的学历普遍偏低，其中，初高中生占了大多数。大多数人没有接受正规的教育，而且，年轻人性格冲动，容易与客人发生争执。这正是由于员工素质较低，影响了酒店业整个体系的服务质量，从而降低了服务水平。
（二）人员流失很大
造成人员流失的原因有很多，既有环境的影响，也有人的主观原因，而收入水平是对员工流失影响最大的因素之一。对于基层员工而言，工资只能维持一般的生活，而在对工作感到枯燥麻木的时候，他们会选择离开，去寻求新的工作机会。从酒店自身看，组织的结构、管理者的管理方法都对员工有影响。
（三）薪酬分配不合理
酒店基层员工的工资较低，并且没有灵活度，对于员工没有吸引力。而中层管理人员的工资远远高于普通员工，容易造成员工内心的不满，并将情绪带到工作中，影响工作质量，有的员工甚至会产生跳槽的想法。目前，国内大部分酒店的工资制度都没有考虑到内部和外部分配的均衡性，造成了在设置分配方案时，往往使方案背离劳动力市场的价值规律。
（四）考核管理与提升机制不足
绩效考核的目的是为规范员工的行为，同时激励员工，保持他们激情。但是，在我国现在的大多数酒店中，绩效考核制度仍不够完善，他甚至还给酒店本身带来了消极影响。现在酒店大多都是没有绩效工资，这让员工在工作中毫无动力，没有压力，就没有动力。对于基层员工而言，看不到晋升希望，会使他们没有工作热情，渐渐对自己的工作感到麻木，不会更好地为组织贡献自己的力量。
（五）管理者整体素质不理想
一方面，我国酒店管理教育历史短，教学条件及师资水平有限，但是我国酒店业却快速发展，虽然酒店业管理者的水平普遍有所提高，但是参差不齐，管理者整体素质提高的程度滞后于酒店发展的速度;另一方面，现在许多酒店的管理者仍然运用传统的管理模式，这种管理方式注重管理目标而忽略了其多元性，追求管理环境的稳定性，而忽视创新和变革。管理者只靠议论、估计、总结这类经验的方法已经远远不够。只掌握这些简单的定量管理技术，是无法适应未来的管理需要。
（六）培训机制不够完善
我国许多酒店为了减少培训成本，只对基层员工进行简单的岗前培训，没有让基层员工对培训引起重视，导致他们消极地、被动地接受培训。其实，培训对管理者也同样重要。对管理者进行培训，能让他们了解企业周围环境的发展和变化，不断吸取先进的管理经验和经营理念，使酒店业跟上时代的发展，使企业不至于被淘汰。现在酒店的培训内容陈旧、肤浅，缺乏针对性，且形式单一。对员工进行培训时，只讲解理论，泛泛而谈，缺乏实用性。这种讲解方式，按部就班地向员工灌输，缺乏员工自主学习，不能调动员工的积极性，难以达到预期效果。
（七）没有有效的激励管理方式
我国酒店对员工实行较严格的管理，确实在―定程度上可以保证服务质量，但是激励不足，惩罚过严降低了员工的积极性与主动性。而且我国酒店的奖励手段一般采用表扬、发奖金或奖品;惩罚就采用批评，扣奖金甚至开除。激励手段单一，对员工的激励约束作用有限。我国奖励与惩罚的依据单一，多是依据顾客的反馈，有时候客人的投诉带有主观色彩，不一定客观全面，据此简单的奖惩会抹杀员工一直以来的努力会挫伤其工作热情。
三、完善我国酒店人力资源管理的对策
（一）制定合理的招聘计划
酒店通过对应聘者的申请进行资格审查，在了解应聘者的实际能力和真正潜力的基础上进行筛选，决定录用。这是招聘工作的关键环节，他决定着招聘质量的好坏。对应聘者的申请，要进行基本的审查，审查通过后，对应聘者进行面试和测试，并对应聘者所提供的信息是否属实进行核实，了解求职者的具体条件，是否合适其所求职的工作，再在此基础上进行初步筛选。招聘过程中，还可以采用知识技能考试或者心理测试的方式，科学地、客观地了解求职者，看其各方面情况以及发展潜力。
（二）员工流失的控制与管理
从员工流失的动机来看，经济发展水平的不同阶段，员工流失的目的和动机也有很大的区别。一般来说，在经济发展比较低时，员工为了寻求更好的经济利益会离开酒店，而随着经济水平的提高，人们又会按照自身的发展需要来选择职业，特别是对于基层员工。对于酒店而言，员工流失既有积极的影响，又有消极的影响。据调查统计，酒店保持8%左右的人员流动率，对增强饭店活力，调动员工积极性有积极的作用。但是如果人才过度流动，无疑会使酒店增加投入成本，加重经济负担。但是，在我国酒店中，员工流失率相当大，弊远远大于利。员工流失率过高，就说明酒店员工对酒店存在不满，间接地反映了管理者的管理方式存在问题。为了避免酒店员工流失率过高，酒店管理者应建立有效的管理制度。
（三）设计完整的薪酬体系
对于任何一个员工，他们劳动所获得报酬是他们最关心的。有些酒店甚至不惜血本聘请各类精英加入自己的酒店，但是，人员离职率仍然高居不下，所以一个酒店如果有一套合理的薪酬管理体系，那么将会吸引更多的人才来到自己的酒店，也可以减少人员流失率。在酒店具有一定经济实力后，可以让员工参与薪酬设计，这样不仅可以让员工更加了解自己所得工资的具体组成，将自己所获得的报酬与自己的付出作比较，这种透明化的工资制度，会吸引更多的人才加入酒店。在员工参与薪酬设计的过程中，可以提出自己的建议，让管理者了解员工的需求，建立更加完善的薪酬制度。
（四）员工工资与绩效挂钩
（五）管理者的领导艺术
如今，我国酒店的管理者大多是只掌握了理论，而在实施情况下，很难根据情况应变，无法采取有效的措施。一个好的管理者，才能带领自己的员工，让酒店蓬勃发展。每个管理者有自己的管理风格，不同的管理者所适合的管理岗位各不相同，只有站在适合自己的管理岗位上，才能最大限度地发挥管理者的才能。酒店管理者在酒店中有各种领导能力，在此论文中我主要论述酒店管理者的人力资源方面的领导艺术：
（1）理解员工、关心培养员工。酒店企业的经营和发展，尤其应建立以人为中心的管理模式。在酒店管理过程中，要依靠员工、培养员工，把员工放在重要位置上，依靠他们为酒店企业目标而奋斗。酒店的所有管理和服务都是围绕客人来进行，酒店就是关心人、服务人、帮助人的产业。重视员工的一个重要表现和标志是理解员工。酒店企业内的每个员工，都有不同层次的需求。作为酒店管理阶层，时常宣传教育员工要对客人有一个良好的态度。如果管理人员对员工态度不好，员工就可能对客人态度不好，这是因为员工也效仿管理人员的态度。
（2）组织管理和组织发展。酒店建立人力资源管理系统，就可以避免在人力资源管理中不规范的人事管理，进而使酒店的人力资源的开发、利用和管理工作逐步规范化。酒店人力资源发展计划，是一种预计将来酒店对人力需要。例如，酒店在今后三、五年内开拓一些方面的经营，需要哪些方面的人才，根据这些需要，来编制人力资源的发展计划，使酒店的人力资源的配备适应当前和未来经营管理上的发展和需要。
（3）组织沟通。良好的沟通系统，是酒店人力资源管理中的重要活动内容和组成部分。酒店内的沟通，是上级与下级、员工与员工以及部门之间的传递和沟通信息的过程。在酒店组织内部，沟通是指正式的、非正式的管理者与被管理者之间自上而下或自下而上的沟通信息过程，是提高生产率的重要途径。酒店内的沟通有很多渠道，如办好店内的报纸和期刊;组织员工开展各类有益的活动;公布最佳员工和客人表扬及批评的内容等等。
（六）定期对员工进行培训
培训是一个酒店成长的必经之路，员工通过培训不断成长，那么酒店也会在当前残酷的竞争市场中保持不败。对于我国酒店而言，要建立一个合理有效的培训机制，有以下几点是培训的关键：
（1）借助培训打造“学习型企业”。成功的酒店将培训和教育作为酒店业不断获得利益的源泉。“学习型企业”的最大特点就是崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神。这种企业能够通过不断学习改进自己的不足，通过创新和改进来不断提高自己的效率。
（2）进行丰富多彩的全方位的培训。我国酒店业的培训方式过于单一，而且不注重实际效果。培训一名员工，不仅要求他掌握其工作中所需要的知识和技能，同时还要求他掌握沟通、团队工作技巧等诸多方面的技巧。而且，只有掌握了多种技能的员工才能在现代酒店业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜。
（3）对培训高度重视。在近20年的发展当中，美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明，1983年用于正式培训的支出是396.66亿美元，而在1991年已经达到了633.33亿美元，年增幅达到59.26%。我国酒店应该真正做到重视培训，而不是流于表面，要在物质上、精神上都支持员工参加培训。
（4）方法的科学化、多样化。现代的培训方法有很多，如游戏、角色扮演、小组讨论等等，这些培训方法可以穿插使用，来提高培训内容的丰富性，使员工在培训过程中变被动为主动，积极参与其中，给他们一个自我表现的机会。这种培训方法既加深了员工对培训的兴趣，又让员工对培训的内容有了更多理解和掌握，极大地提高了员工的主动性和积极性。
（5）使用高科技的工具。随着时代的进步，培训的工具不再是在教室进行单一的讲解，计算机和网络更是为培训提供了方便。员工可以不用在实地进行培训，通过计算机上机模拟操作，既可以熟悉工作，又方便进行错误的修改，降低了培训成本。
培训是必须长久进行的，为了有效地保证培训的持久性，管理者应该制定出有效的措施，保持培训的魅力，从理念、方法、管理等多方面进行改进和完善。思想上，要明白培训不是消耗而是投资。
（七）合理有效的激励员工
激励是建立在了解员工的基础上，只有充分地了解了员工的需要，并采取相应的措施满足了员工的需要，才能达到激励的目的。而激励理论在酒店中也发挥了极大的作用，合理地在酒店的实际当中运用这些理论，有助于提高员工激励效果。在此，主要说明激励理论中的需要层次理论在酒店中的应用：
（1）生理需要。在酒店业中，生理需要即员工的工资、福利、工作环境等因素。工资可以让员工购买需要的物品，福利和工作环境是对满足员工的生理需要起到了进一步的保障。
（2）安全需要。在酒店业中，安全需要即安全教育及设施，用工合同，职业保障和各类保险。酒店中，防火、防盗是极为重要的，许多酒店投入了先进的消防设备、监控设备，并配置了训练有素的保安队伍。为了更加有效的激励员工，酒店业最好为员工提供医疗、工伤和意外伤害保险来满足员工安全的需求。能够建立完善的职业保障的酒店，不仅能够减少人员流失，还可以吸引优秀的人才。
（3）社交需要。在酒店业中，社交需要即关心员工的情感生活，建立优秀的企业文化。社交需要对于满足员工来说是十分重要的，人与人之间的沟通和互动，可以减缓员工的压力，纾解他们的心情。开展活动、举行旅游等，更是增加了员工的兴趣，增进了员工与员工之间、部门与部门之间的了解，为企业创造了良好的氛围。
【关键词】和谐管理理论酒店人力资源管理
近几年来，酒店的从业人员流动性越来越高，对酒店的正常营运和发展造成了严重的阻碍和影响。如何留住工作人员，使酒店的“用工荒”得以解决，已经成为了很多酒店人力资源管理者亟待解决的问题。面对这个问题，“和谐管理”的重要性日益突出。和谐管理作为一种现代的管理方法，得到了越来越多企业管理者的青睐。酒店行业作为一种服务性的行业，在管理上，更要坚持以人为本、和谐管理的原则。
一、和谐管理理论
和谐管理的核心概念是：和谐主体、和则与谐则，是指“组织为了实现其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。”和谐管理理论作为一种现代管理理论，在工作中，以“优化设计”的控制机制和“能动致变”的演化机制作为手段，围绕着和谐主题的分辨，在变动的环境中，做出解决问题的对策方案，促使某一个组织系统螺旋逼近和谐状态。
和谐管理理论包括两个方面，一方面是和谐主题，它作为和谐管理理论的核心，对管理工作的进行有着总体性的指导作用，使管理工作更具有针对性、可操作性。另一方面是“和则”和“谐则”，和则要求“优化设计”，谐则要求“能动致变”，对问题的解决方法做出了明确的指示。
和则，是指管理人员通过对某一组织上的全体人员进行企业文化的建设、专业的学习教育等手段，实现组织的文化管理、价值观培养、激励机制等；谐则是指管理者通过建设制度、调整结构、改进流程、提高管理技术和方法等管理措施，实现对组织管理工作中的确定要素、相对确定要素的关系优化处理，实现资源的优化配置。
二、和谐管理理论对酒店人力资源管理的影响
（一）“和则”对酒店人力资源管理的影响。
“和则”在酒店人力资源管理中，主要是针对酒店全体工作人员的“人的永恒的不确定性”而提出的，是为了实现人与人之间、人群与人群之间、乃至组织、社会之间的和谐共处。因此，它作为一种调节关系的原则和方法，其功能主要是通过社会观念、文化、契约、舆论等等实现。
第一，利用“和则”解决不确定因素。一个酒店的工作人员流动性很高，原因既可能是不满意薪酬，也可能是不同意酒店的经营文化，还有可能是对自己的人生规划不明确。面对这些问题，一个优秀的管理者会选择一些有普遍作用的措施来解决这些问题，例如，以员工为本，建立适合的企业文化，建立组织与员工之间的信任关系，以培养员工的认同感、归属感，使其在潜移默化中，对自身工作的酒店产生一种依赖。
第二，利用“和则”解决确定因素。意愿不仅是酒店员工从事某项工作的主观原因，而且还会对这份工作的工作效果产生影响。因此，从员工的选择，到员工的工作，管理者都需要注意其意愿问题。在挑选员工时，应该选择酒店工作愿望强烈、坚决的；在员工开展工作时，管理者可以通过一些途径来强化员工的工作意愿。例如，根据员工的性格特征、爱好兴趣等来安排工作内容；在工作上，设立奖罚制度，刺激员工工作的主观意愿。
（二）“谐则”对酒店人力资源管理的影响。
“和则”就人而言，而“谐则”，则是针对物而言。“谐”是指一切的物要素在组织中，其投入一定要做到科学、合理。在酒店人力资源管理中，“谐则”主要用于优化处理管理中的物要素、人与物关系，从而实现资源配置的结构化、规范化。
第二，利用“谐则”对物要素载体进行合理投入。和谐管理理论指出，对“物要素”投入的组织活动产生影响的两个基本因素分别是资源配置与活动安排，但在实际的管理工作中，这两个要素需要通过一定的载体才能实现，而不能直接体现为具体的管理措施和方法。在酒店人力资源管理中，物要素的投入载体由有效的资源配置机制、合理的工作流程、恰当的组织结构、完善的规章制度组成。
（三）和谐主题对酒店人力资源管理的影响。
酒店人力资源的管理工作，是一个动态性的管理过程。酒店由于各种客观原因以及主观原因，在营运的每一个阶段，都有着不同的工作重点和工作特性。因此，酒店也保证自身经营的顺利进行，就必须切合实际，对各种内外因素加以考虑，确定某一阶段的工作主题，这个工作主题，就可以理解为“和谐主题”。
第一，从客观原因上说，酒店受到各种宏观因素和微观因素的影响。宏观上，经济危机、人口结构、新劳动法的实施等；微观上，酒店行业众多的竞争对手、顾客行为等。酒店必须了解、适应这些宏微观因素，进而确定酒店的工作方向和工作目标。
第二，从主观原因上说，酒店的管理者素质、制度建设、人文环境等，都会对酒店的人力资源管理存在着直接的影响。酒店的每一项决策，都需要经过管理者对信息的选择、分析和理解过程，才最终做出决策，假如管理者的专业知识不够，能力较低，就难以有深入的管理认识，做不到科学、专业的酒店和谐主题的决定。而酒店的内部制度的合理与否、完整与否，直接关系着整个酒店的人力资源的调动问题。此外，酒店人员的整体基本素质、工作氛围、企业文化等，即酒店内部的人文环境，也对酒店的人力资源发展规划产生着直接的影响。
结束语
人力资源管理工作效果的好坏，直接影响着一个酒店的经营与发展。利用和谐管理理论对酒店人力资源管理进行指导，在实践中，具有实效性、科学性和可行性。因此，我们应该加强对和谐管理理论与酒店人力资源管理两者之间的关系研究，以促进酒店更加和谐的发展，并取得良好的经济效益。
关键词：酒店；人力资源管理；人才结构性短缺
酒店行业的竞争说到底是服务质量为中心的竞争，是酒店专业人才和员工素质的竞争。即酒店行业人力资源管理水平在一定程度上决定了酒店的竞争力。然而我国今天的酒店人力资源管理存在人才结构性短缺的问题。
一、酒店人才的结构性短缺概述
酒店人才短缺并不是总量上，而是结构性的短缺。人才的结构性短缺是指在人才的配置上没有达到酒店市场或者区域发展的要求。酒店行业的人才结构性短缺主要表现在以下6个方面：（1）酒店业发达城市酒店人才供应不足；（2）经济落后城市酒店人才缺乏，高端人才不愿意到落后地区去；（3）新开业酒店高管与资深服务人才缺乏；（4）高学历、高素质的酒店高管人才缺乏；（5）酒店集团管理人才缺乏；（6）酒店业高级职业经理人供求矛盾突出。
二、出现人才结构性短缺的原因分析
（一）酒店业需求井喷带来的供需矛盾
近十年是酒店业发展的峰点，全国酒店数量平均每年增长10%以上。按照国际管理惯例，酒店客房数和就业人数之间的比例是1：1.1，国内的比例一般在1：1.5-1：2.5。按此推算，每个年度新增酒店员工约为20万人，新增管理人员2万以上。但全国高等旅游院校、中等职业学校生源还不足以匹配一半的需求，职业后备严重不足。
（二）院校课程设计与实践需求的严重脱节
（三）用工的高端要求与绩效回报微薄的不对称
酒店管理属于典型的服务行业，社会传统观念把酒店服务看作是没有技术含量的简单劳动。酒店业态一直存在观念误区，以人力的“豪华堆积”来履行管理工作。虽然在学历的设定上就高不就低，但真正在人才的使用上并没有合适的谋局布篇，缺少考虑适合酒店发展的人才战略。大学生具备高素质高学历，但缺少工作经验只能从基层开始，打击他们的自信心。
（四）本土人才的职业化通道艰难于外方管理人才
中国的酒店业发展相比西方国家起步晚，所以在管理模式的套用上带有舶来的烙印。作为本土酒店在人才启用模式上也有对外方管理者的盲从。尽管国内人才具备同等条件和能力，但外资管理集团托管酒店的高层管理者大多外派而来，本土员工难以升迁。
三、解决人才结构性短缺的一些建议
（一）提高薪资水平，改变传统的人才观和行业偏见
通过结构性减员，缩减酒店业豪华用工的现状，改变传统“血汗工厂”的偏见，让更多的人愿意从事酒店工作并从中获得合理的报酬。在设计薪酬体系时，要考虑与其他行业的竞争性，以良好的激励、福利、柔性管理来抢占人才资源，保证资源不外流。在学院教育阶段，给学生输送正确的择业观，让他们在学校的环节就能正确审视自己的未来。
（二）借鉴院校办学体系，创新适用的校企合作模式
（三）完善职业愿景规划，建立酒店职业团队人才库
很多员工及高管之所以频繁跳槽，一方面是对现有的工作不满意，另外一方面是职业愿景模糊。站在酒店角度对员工进行职业生涯设计，让他们随时看清自己的发展机会，是保有人才的有效手段。在职业发展规划上，突破传统的垂直晋升，从技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等方面去创新。
（四）开拓国际视野，重视本土职业经理人的培养和使用
酒店行业是与国际接轨最密切的行业，不仅我们的服务主体、服务规则需要国际化视野来支撑，我们进军国际的步伐同样要求以国际化的视野来开拓。作为一名优秀的本土化职业经理人，不仅需要具备专业的酒店管理知识，还需要学习国际化酒店管理的理念，了解世界各地文化，多渠道融合接纳，站在国际视野的高度不断丰富自己的管理手段。