关键词：委托管理；酒店管理集团；业绩考核指标
1前言
2委托管理模式简介
3业主方与管理方主要合作矛盾
管理方和业主方因属于不同的利益集团，因此在委托管理合同的签订时，都尽可能为自己的利益集团争取更多的利益，这是业主方与管理方矛盾的源泉，双方矛盾主要集中在以下几个方面。
3.1对于经营权的争夺
在管理合同谈判之初，管理方和业主在酒店的经营权上就会产生较大的分歧。管理方希望经营权与所有权的完全分离，代表业主对酒店拥有监督、指导和管理的专营权（陈勇，2006）。而业主方则想方设法的在酒店的高层管理者中安插自己的人手，实行对酒店经营管理的干涉和控制。往往最终的妥协结果是，业主方能够指派酒店的副总和财务总监，以满足业主方的控制欲望，但这也为以后的沟通协调问题埋下伏笔。
3.2对于成本预算的控制
从酒店立项、设计之初，管理方就会安排技术人员进入到整个酒店的建设周期，开始干涉酒店的各方面设计。业主方在酒店设计和材料采购时，会根据项目预先制定的目标成本严格控制各种采购成本。而管理方则为了使酒店的从设计到装修达到预定的豪华标准，想方设法提高酒店的建设成本。
在酒店运营后，管理方和业主方在年度财务预算又会产生分歧，业主方往往会提出一个最低财务执行准则，以此保证管理方对酒店的经营管理代表业主方的利益（Eyster，1997）。
3.3经济利益的矛盾
按照委托管理合同，业主方需要向管理方支付技术服务费、开业筹备费（部分酒店管理公司不收取）、管理费（分为基本管理费和奖励管理费）、系统分摊费（一般包括市场推广性消费、预订系统费、会员奖励计划、培训费等）等。
3.4人事任命的冲突
业主方虽然会派遣副总经理、财务总监、工程总监等进入酒店，对管理方实行监督控制，同时参与日常的经营管理决策，但是由于双方的经营目标和文化差异，会导致双方在日常经营管理上出现很大的分歧，从而引发双方的矛盾。
3.5其他
除以上四大矛盾外，由于双方认识欠缺，导致酒店的品牌定位与市场实际情况相背离，导致酒店在开业之初就已出现先天性不足，成为日后双方矛盾的导火索（陈勇，2010）；管理方在日常经营中，对酒店资产的保护不足、浪费严重，导致业主方资产损耗过大，等其他矛盾。
4矛盾解决
本文从业主方的角度出发，探讨如何减少业主方与管理方在酒店日常经营管理中的矛盾，减少双方的合约终止行为，为酒店的正常经营管理提供保障。
4.1重视可行性研究
4.2正确定位
由于业主方缺乏酒店行业的专业知识，在寻找管理方式时无法准确评判不同酒店管理公司不同部品的内涵和定位，而是简单的将酒店的星级作为主要评判标准，主要满足酒店的星级定位即可。但实际上，不同酒店管理公司的不同品牌都有不同的品牌内涵和市场定位，不同的品牌对当地的经济水平要求、对目标客源的选择都不同。如果业主方盲目追求星级，而忽视酒店品牌的内涵和市场定位，则会使酒店的经营与市场的需求相背离，为今后的矛盾埋下一颗“定时炸弹”。
4.3谨慎选择合作伙伴
由于中国旅游业的发展，所有国际知名的酒店管理公司皆在中国开疆辟土，积极寻求市场合作机会。业主面临众多的选择机会时，不能只关心品牌是否高端、管理费用的多少，而要综合设置考量指标体系。这些考量指标体系包括管理公司的背景；管理公司旗下各品牌特点、标准、价值、商标注册情况；管理公司的发展战略和拓展计划；管理公司人员和其决策程序；管理合同。
对管理公司的选择应该基于项目的可行性研究、酒店定位、不同管理公司的认真选择比较之上，盲目的选择管理公司最终会导致双方沟通不畅、摩擦不断，最后双方不欢而散。
4.4寻求第三方的帮助
4.5科学设计业绩考核指标
酒店进入运营阶段后，关于酒店经营业绩方面的冲突就会成为业主方和管理方矛盾的焦点。根据行业惯例，在酒店运营三年后，业主方普遍使用PevPAR（每间可售客房收益）与GOP（经营毛利）作为主要考核指标对管理方的业绩进行考核。这两项指标在衡量管理方业绩方面均有一定的不足，需要增加其他指标作为补充来保证业绩评价的公平性和有效性，从而提高管理方经营管理的积极性。
本文建议除PevPAR、GOP外，增加GopPar（grossoperatingprofitperavailableroom，天每间可供出租客房的经营毛利润），它也能够更清晰地表明这家酒店的整体经营业绩或现金流潜力。同时，业主方还可以利用RGI（RevenueGeneratedIndex，收益指数）跟踪比较同区域内竞争酒店的PevPAR情况，从而科学判断自身酒店的经营能力。
4.6建立合理的沟通协调机制
业主方与管理方因代表的利益团体不同、文化不同，在酒店日常的运营中经常会出现冲突和摩擦。针对这一问题，建议酒店成立业主委员会，建立双方沟通平台。通过业主委员会，双方进行经营、市场、战略方面的沟通，形成双方的良性互动，促进双方的理解，维护双方长久的合作关系。
5结论
参考文献
[1]JamesJE.Sharingrisksanddecisionmaking：Recenttrendsinthenegotiationofmanagementcontracts[J].TheCornellHotelandRestaurantAdministrationQuarterly，1988a，29（1）：4255.
[2]Eyster，J.J..HotelmanagementcontractsintheU.S：Twelveareasofconcern[J].TheCornellHotelandRestaurantAdministrationQuarterly，1997，（3）：2133.
[3]陈勇.国外酒店管理合同研究新进展探析[J].国外经济与管理，2006，（12）：57.
[4]任艳华.从业主的角度对酒店管理委托模式的分析和研究[D].上海：复旦大学，2009，4.
**年以来，各地按照《关于做好原有企业年金移交工作的意见》（劳社部发〔**〕12号）的要求，积极推动移交工作，取得明显进展。针对工作中存在需要明确的问题，现提出以下补充意见：
一、关于签订移交协议
尚未签订移交协议的地区，应当按照“先移交、后规范”的原则，抓紧办理签约手续，完成原有企业年金管理主体的变更。其中，实行整体移交的地区，由社会保险经办机构与确定接收移交的受托机构签订整体移交协议并通知委托人（企业）；实行分散移交的地区，由社会保险经办机构、委托人（企业）和确定接收移交的受托机构签订移交协议。
二、关于整体移交和企业年金过渡计划设立
实行整体移交的地区，应当以省级或地市级为单位实施，不得下放到区县级。为有效管理运营企业年金基金财产，避免原有企业年金基金财产拆分所带来的损失，受托机构可将整体移交接收的企业年金基金财产继续作为一个整体，申请设立企业年金过渡计划。在签订移交协议后，受托人应当制定企业年金过渡计划受托管理合同，同时分别与账户管理人，托管人、投资管理人签订委托管理合同。受托机构兼任账户管理人或投资管理人的，有关委托管理合同的内容可包括在受托管理合同中。受托机构应当将《受托管理合同》、《账户管理合同》、《托管合同》、《投资管理合同》以及移交协议报社会保险经办机构所在省、自治区、直辖市或计划单列市的劳动保障厅（局）备案，备案材料一式四份。省、自治区、直辖市或计划单列市的劳动保障厅（局）应当自收到符合规定的备案材料之日起30个工作日内，向受托机构出具企业年金过渡计划确认函，给予计划登记号。备案通过后，企业年金过渡计划即行成立。受托机构应当自取得企业年金过渡计划确认函之日起10个工作日内，将计划确认函（复印件）送达各参与移交企业。
三、关于企业年金过渡计划登记号的编制
计划登记号共12位。由省、自治区、直辖市劳动保障厅（局）受理备案的，计划登记号第1、2位使用省级代码，第3、4位为“00”；由计划单列市劳动保障局受理备案的，第1、2、3、4位使用省级和计划单列市级代码。后8位的编制两者相同，第5、6位为“GD”，第7、8、9、10位为四位数年份，第11、12为顺序号。
企业年金过渡计划受托财产托管账户名称为“托管人XX公司YY企业年金过渡计划受托财产”，投资资产托管账户名称为“托管人XX公司YY企业年金过渡计划投资资产”。“XX公司”为受托机构的简称，“YY企业年金过渡计划”为企业年金过渡计划的名称。其中，“YY”为地域名。以省级、计划单列市为单位整体移交的，用省级、计划单列市地域名；以地市级为单位整体移交的，用地市级地域名。“XX公司YY企业年金过渡计划”名称应当与企业年金过渡计划确认函中的名称一致。
四、关于企业年金过渡计划的管理
各省、自治区、直辖市或计划单列市劳动保障厅（局）对其所辖区域内的企业年金过渡计划管理业务进行监督，并就有关情况向人力资源和社会保障部报告。
在过渡期内，受托机构不得接受参与移交以外的其他企业加入企业年金过渡计划；参与移交企业不得退出企业年金过渡计划，且其新增企业年金缴费原则上应当纳入企业年金过渡计划管理运营。参与移交企业应当自移交协议签订之日起6个月内完成企业年金方案的修订或制定，并报劳动保障行政部门备案。参与移交企业在收到劳动保障行政部门出具的企业年金方案备案复函后，应当在1个月内与受托机构签订受托管理合同。
五、关于企业年金过渡计划的信息披露
账户管理人应当在年度结束后1个月内，向受托机构分别提交各委托人交付的企业年金基金及过渡计划的年度账户管理报告；托管人应当在年度结束后1个月内，向受托机构提交过渡计划年度托管和财务会计报告；投资管理人应当在年度结束后l个月内，向受托机构提交经托管人确认的过渡计划年度投资组合报告。
六、关于保留账户的处理
对因企业关闭破产、劳动关系变更等原因出现的不再由企业缴费的保留账户，在过渡期内，可将其基金财产一并转入企业年金过渡计划，由受托机构统一管理运营。其中，符合待遇领取条件的受益人可以一次性领取账户余额。过渡期满后，受托机构应当继续管理运营保留账户的基金财产，直至其有条件转移或个人账户余额领取待遇完毕。
关键词：委托酒店管理合同
一、委托管理酒店的兴起
1948年希尔顿酒店公司在波多黎各合作经营CarribeHilton酒店时使用的“利润共享租赁”。利润分成业主占四分之三、酒店管理公司占四分之一，但业主必须承担低于营运毛利的所有损失。这就是酒店管理合同委托管理的雏形。此后，这种经营模式在全球迅速蔓延。一方面，它使酒店管理公司有效地规避了海外经营的政治风险、环境风险；另一方面，又使酒店管理落后的国家地区得以获得专业酒店管理公司的无形资源。
邹益民;戴维奇;.单体饭店连锁化经营模式的战略选择:资源基础理论的观点[J]旅游科学.2006,(02)]”。
据国家旅游局信息中心2008年1月统计数据，世界排名前10位的国际酒店管理公司均已进入中国市场。
在这种背景下，为推进浦东建设而建的金茂大厦，当时也并没有选择自主经营酒店，而是与知名酒店管理公司凯悦国际合作，为了给国际商务游客提供了一流的服务和齐全的酒店设施，在53至87层建成金茂君悦大酒店――当时世界最高的酒店。酒店一开业即受到举世瞩目，不仅成为上海酒店业市场的领头羊，也推动了上海日后的高星级酒店市场的发展。此后，金茂集团又分别在三亚、北京、深圳复制成功经验，与多家酒店管理公司合作分别开出了金茂三亚丽思卡尔顿酒店、金茂三亚希尔顿大酒店、金茂北京威斯汀大饭店、金茂深圳JW万豪酒店。
二、委托管理酒店的困局
随着国内旅游市场的不断发展，国际酒店集团大举进入中国市场，抢占市场份额，而经过多年的酒店经营经验，业主们也在与酒店管理公司交流中得到了朴素自发的成长，在业主的眼中，酒店管理公司逐渐走下“神坛”，甚至业主开始对酒店管理公司出现不信任，甚至是排斥。究其原因，主要有二：其一，业主要求经济利益的迅速实现，而酒店管理公司更专注自身的品牌建设，短期内不能带来明显的利润成为业主与酒店管理公司分歧的焦点；其二，由于业主初期没有建立有效的监管制度，发挥监管的责任，有些酒店管理公司人员为获取更为直接的基本管理费，牺牲利润率，扩大收入，甚至出现经济犯罪行为。在这样的背景下，业主急病乱投医，以强权介入的方式干预管理公司对酒店的日常经营，引致双方矛盾进一步激化，效益也越差。
究竟是为什么会产生这些问题，又应该怎样解决这种困局呢，业主与酒店管理公司的关系实质到底是什么？
三、业主与酒店管理公司的关系实质――委托关系
委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息不对称可能会带来道德风险，所谓道德风险是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动，或者说是：当签约一方不完全承担风险后果时所采取的自身效用最大化的自私行为。在酒店运营期中，作为业主尤其需要防范道德风险的发生。
在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离，作为委托人的业主不可能拥有和作为人的酒店管理公司同样多的信息，存在信息不对称，而且双方的目标又完全不同――委托人着眼于资产的增值与回报，人着眼于管理费和品牌溢价。
四、业主管理的基石――酒店管理合同
酒店管理合同的经营模式有效实现了酒店所有权和经营权的分离，资本雄厚但缺乏酒店管理经验和专业技能的酒店业主可以降低经营不善的风险，得以进入酒店市场。同时，酒店管理公司得到低成本拓展其资源网络和市场份额的机会。浩华国际酒店管理咨询公司受国际酒店协会的委托所做的报告指出，酒店管理合同是一种有益的机制，它创造了处理酒店业主和酒店管理公司关系的有效安排[Withiam,Glenn.Positivereportonmanagementcontracts[J]CornellHotelandRestaurantAdministrationQuartely,1993Oct:14-21]。
如上所述，业主与酒店管理公司关系的实质就是委托关系。酒店业主和酒店管理公司通过签署管理合同，约定双方的权利、义务和责任。酒店业主委托酒店管理公司作为自己的人，经营管理酒店。酒店管理公司则以人的身份。
五、业主管理具体内容
1、资产管理
资产是酒店营运必须具备的基本要素,也是业主在酒店投资过程中最直接的体现。业主拥有酒店的所有权，所有的硬件设施和存货均为业主所有。如何维护好酒店资产，使之保值增值，是业主最为关心的问题。在高端品牌酒店中，资产种类繁多，大到机器设施设备，小到毛巾、玻磁银器皿超过5000个品种。但就目前酒店行业的整体情况来看，资产管理是酒店管理中普遍存在的薄弱环节，资产流失、维护保养不及时、使用寿命严重缩水、管理不到位、责任不明确是酒店资产管理中存在的严重问题。
为了更好地维护业主的权益，保证酒店资产的完整安全，应根据资产特性，确定资产盘查方式和周期，强化日常资产管理检查，加强资产盘点清理和资产管理流程审计，及时解决存在的问题，发现差异及时纠偏。
2、分析评价
对酒店盈利能力的评价，是酒店经营业绩分析的重要内容。RevPar是国际酒店行业产业公认的而且是最常用的经营业绩衡量标准，是指每间可借出客房产生的平均实际营业收入，即实际平均房价乘以出租率。一般来说，提供全功能服务的酒店总收入中有50%―65%是来自客房。但仅以RevPar为来分析一家酒店的经营业绩也是不够的，还需综合业主利润率、成本费用指标等多重指标进行综合评判。
分析评价，尤其是经营业绩评价在金茂集团历来得到重视，每月均会有业绩评价会对酒店的经营数据进行专门的分析评价。除对收入、入住率、业主利润、业主利润率、RevPar、业主利润、业主利润率等常用指标进行分析外，还在客房、餐饮、成本、能耗等多方面进行分析研究，并根据实际情况，不定期对酒店进行专题研究。此外，还以常规的内部审计，不定期的调研等多种形式进行管理评价。
3、日常营运管理
作为业主，有必须参与到酒店的日常营运管理中。一可以掌握酒店一手经营信息，对酒店经营发展预判奠定基础。二学习专业管理公司先进管理经验，提升酒店管理水平。三监控日常经营，降低道德风险发生的概率。
邹益民;戴维奇;.单体饭店连锁化经营模式的战略选择:资源基础理论的观点[J]旅游科学.2006,(02)
欧文.E.休斯：《公共管理导论》（第2版）,中国人民大学出版社,2001
【关键词】托管运营管理模式选煤厂评价体系
一、概述
近年来，随着我国市场经济的高速发展，煤炭企业之间的竞争越来越从原来的粗放式竞争向精细化、科学化管理转变，谁拥有了先进的管理理念，并能与自己的企业有效结合，谁就能使自身不断发展壮大，屹立于强手如林的世界中。委托管理在我国煤炭洗选企业的应用正是基于这种市场经济和管理专业化的冲击。采用委托管理的管理模式，能够使委托双方企业得到不断改进，进入超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。目前，选煤厂运营委托管理日趋成熟。
二、选煤厂托管运营模式
（一）选煤厂托管运营模式的概念
托管运营的生产模式下，选煤厂管理由业主方和生产运营方两个独立的主体完成。选煤厂洗选设备的运行、维修以及相应的生产管理工作委托给运营方负责；业主方主要负责选煤厂的固定资产的保值、原料煤的供应、产品煤的销售等营销管理。双方以合同明确各自权利和义务。
选煤厂托管运营类似“劳务行为”，受托方为委托方提供符合标准的煤炭产品，但是这种劳务行为已经超出了一般劳务行为的内涵。比如施工、定作等，是典型的劳务行为，它们以完成一项行为或产品为目标，完成任务，便是结束。然而，托管方赖以实施托管经营的条件是自身拥有对某一行业、某一领域的技术力量、管理经验、协作团队和主体企业文化的影响力。运营由一系列的不同工作环节、不同工作部门构成，闭合为一个完整运作的企业，比单纯的劳务行为要复杂得多，因为它渗透了托管经营者的管理理念、市场研判和对托管企业未来发展的设想。
（二）选煤厂托管运营模式的优势
托管运营投入低、见效快，即使是对于新进入煤炭洗选行业的企业，生产活动也能够在项目投产后较快地开展起来。委托运营模式的优势与意义主要在于：
（1）双方分工明确，有利于专业化管理。托管运营过程中，双方承担的工作各有侧重：业主方可充分发挥其掌握经营自、掌控资金和良好公共关系等优势做好选煤厂营销管理工作；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好选煤厂的安全生产管理工作。
（2）双方责权清晰，有利于科学化管理。双方是一种合同关系，又是利益共同体。业主方通过合同明确运营方的责任与义务，并随时对运营方的工作进行考核；运营方基于合同所明确的权利与责任，按照安全标准化、质量标准化、机电标准化等管理体系要求建立健全各项管理制度，加强成本控制，按照管理体系一体化运作。
（3）双方互信共赢，有利于成本管理。监督与制约，建立在双方的互信基础之上相互协作、相互支持。双方约定运营成本费用后，运营方自觉接受业主方的监督，在全面完成业主方的考核制约的前提下，成分发挥自身的技术优势，外塑形象，内修素质，积极开展修旧利废、技术攻关等活动，最大限度降低生产成本，实现经济效益的双赢。
三、选煤厂托管运营中可能存在的问题
煤炭生产工艺连续性强，生产流程长而复杂，工序多且互相影响大，生产及管理过程涉及因素多。针对选煤厂的委托生产管理模式还处在探索过程中，委托双方在合作也存在各种问题：
（2）管理人员存在一定程度的重复，会增加管理成本。委托运营模式下，业主方与运营方根据工作需要，通常会在部门设置和管理人员配置上形成重复，一定程度上增加了人工成本。
（3）双方存在一定程度的信息不对称。主要表现在生产管理方面，业主方获取的信息主要是通过运营方提交的各类报表、报告中得到的，存在一定滞后性，业主方较难掌握选煤厂的实时生产情况。在设备管理、物资管理、财务管理方面也存在同样的问题。
（4）双方把握洗选成本的力度较难。双方为各自利益在洗选成本尤其吨煤价格上分歧较大。业主方努力压低吨煤价格，实现低成本运营；运营方力求提高吨煤价格，依靠挖内潜追逐有限的利润空间。双方的对立统一，贯穿生产全过程，这些问题都有待于继续改进。
四、构建选煤厂托管运营模式的评价系统
在大型选煤厂托管运营管理中，对委托方提供的“专业化”管理服务，选煤厂需要建立一个绩效评价体系，促进双方的继续合作。因此，托管运营的评价体系的建立要遵循以下原则：
（1）以合同办事的原则：遵循委托管理合同，甲乙双方履行各自的权利和义务，承担相应的职责。
（2）双方定位和资源投入原则：选煤厂经济效益的好坏离不开高品质的产品煤和完备的销售渠道。在委托管理中，委托方提供设备和原煤供应，同时需要负责营销。运营公司负责选煤厂的设备运行、日常洗选，看起来工作并不困难，如同劳动和管理经验的复制再复制，但专业意味着深入，生产过程渗透着运营公司先进管理技术和理念。双方各种资源的投入都应当被纳入评价体系中。
[关键词]石化企业；效能监察；思考
[作者简介]钟宏（1968―），男，中石化江西吉安石油分公司政工师。（江西吉安343000）
在石化企业开展效能监察，是从源头预防和治理腐败的有效措施，也是提高企业效能，建立现代企业制度的重要途径。下面以当前石化企业正在实施的小站委托管理改革为例，浅谈如何在石化企业对小站委托管理开展效能监察。
小站委托管理是石化销售企业为进一步提高小型加油站经营管理水平和创效能力，规范用工管理，控制用工总量，实现“扩大零售销量、增加员工收入、提高人均劳效、降低经营费用”改革目的的一种经营模式。在《江西石油分公司小型加油站委托管理实施办法》和《加油站委托管理合同》中，明确了不少委托方和受托方的权利和义务等。作为企业纪检监察工作，应列入到小站委托管理工作之中，特别是效能监察应列入其中。因为此项工作是企业监察职能的重要体现，是企业监察部门以法律、法规和企业管理制度为依据，针对影响企业各项经济指标的主要问题，依法对管理人员和员工履行职责行为的效率和质量情况所实施的监督检查活动，其目的是保证政令畅通，督促企业管理者和员工增强管理意识，遵守工作纪律，防止发生违法违纪问题。当前，我省系统有较多小型加油站实行委托管理，如何加强企业小站委托管理效能监察，采取有效手段保证加油站资产、资金、商品、人员等安全和品牌形象，防止企业利益受损，杜绝腐败现象的发生，是摆在石化企业当前的一个重要课题。
一、当前小站改革效能监察工作存在的几个问题
1.思想认识存在偏差。认为小站委托管理，是承包给他人管理，没有必要按自营站那样严格要求，或只监督其资产、商品等，对其收入，支出监督流于形式。这是对委托管理中效能监察工作的意义和重要性理解不深，对开展效能监察的作用了解不透。
2.效能监察的机制尚不完善。迄今为止，小站委托管理效能监察程序办法还未出台，而按《委托管理合同》的规定比较原则，没有具体操作细则，制度尚未配套，存在一些管理不够规范的问题。对于“不作为，效益差，失职”等效能方面的问题目前还不能有效制止，致使监察起来无规可循，无矩可蹈。
3.效能监察的力度不够。方法和手段不多，对委托管理站即使开展效能监察，也只是在表面，监察力度不大，还有就是对问题的判断标准不准，使效能监察奖罚缺乏必要的依据，这样，效果也不明显。
4.小站委托管理效能监察工作存在一定的难度。因为受托方思想觉悟和管理水平各不相同，一旦这些人思想上和行动上存在违纪违规现象，手段变化也会多样化，这样将给我们的企业遭受损失。
出现上述问题，主要是我们对效能监察工作的作用理解不深，而小站委托管理又是我们企业经营的一项重大改革举措。对我们企业来讲，不但要防止受托方出现违法乱纪和违反《合同》等行为，更应通过效能监察，确保小站改革见成效，防止少数人员借改革之机寻找“空档”，胡作非为，确保企业效益不流失，确保企业资产、商品等安全，促进企业生产经营健康向前发展。
二、解决小站委托管理效能监察的对策
1.把好小站委托管理准入关。小站委托管理对外招标的同时，首先要对报名者进行资格审查，特别是报名者的思想品德、资产实力、管理能力等各方面进行考核，严格按照德才兼备的原则，选准选好中标者，这些人的品行和素质直接关系到小站委托管理改革与发展的成败。因此，认真解决中标准入关，成为摆在我们面前的一项紧迫任务，要根据上级的有关要求，按照“公开、公正、公平”的原则实行招投标，严禁暗箱操作，克服识人视野不宽，选人渠道不多现象，要真正让那些作风正派，诚实守信，品行正，有能力，管理团队有较高素质、有加油站经营管理经验和实际操作能力的人才投入到小站委托管理中去，推动小站改革健康发展。
2.加大对受托方管理人员的教育力度。从一些违法违纪的现象来看，违法违纪者都有一个由量变到质变的过程。因此，加强受托方管理人员的思想教育，着力全方位构筑思想道德防线，是从源头上治理和预防受托方人员腐败的基础工程，是抓好效能监察的思想保证。对受托方的管理人员和员工也应加强理想信念教育，使他们自觉加强世界观改造，始终保持政治上的清醒和坚定，做到“君子爱财，取之有道”，使他们增强法纪意识和自我监控、自我约束能力，特别是重点部位及关键岗位人员，更应把效能监察放在这些人的行为中，通过效能监察，约束他们的行为。同时，企业开展效能监察教育，也应将受托方列入到教育对象中，不断改进教育形式，可通过一些活动，寓教于乐，增强教育效果。
2008年5月10日，济南第五座黄河大桥开工建设，不仅代表着黄河两岸交通瓶颈将得到有效改善，更意味着这是济南首次尝试BOT模式建设黄河大桥。新大桥开工点选在济南二环西路新徐浮桥北侧，由济南建邦集团以BOT的方式投资兴建，是黄河首座三塔斜拉桥。建成后的建邦黄河大桥将形成黄河两岸“五桥一隧”的交通格局，推动济南北跨发展。
济南首尝BOT黄河大桥
BOT是英文“Build-Operate-Transfer”的缩写，通常直译为“建设－经营－转让”。BOT实质是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。同时，政府对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制，但保证私人资本具有获取利润的机会。整个过程中的风险由政府和私人机构分担。当特许期限结束时，私人机构按约定将该设施移交给政府部门，转由政府指定部门经营和管理。
按照协议，山东济南建邦黄河公路大桥有限公司获准投资建设济南建邦黄河公路大桥，并获得对该桥的特许经营权。大桥位于济南市天桥区新徐庄附近，南北分别与济南市二环西路、国道309连接。路线全长5.3公里，其中黄河大桥长2.3公里，两岸接线长3公里。按国家一级公路标准建设，初步设计概算总投资约9.38亿，建设工期为30个月，预计2010年底可建成通车。公司在项目投运25年后将该桥的运营管理权和大桥及所属资产无偿交还政府。
建邦黄河大桥如何从BOT中盈利
2008年3月25日，济南建邦黄河公路大桥有限公司(甲方)总经理张伟与济南黄河西外环浮桥有限公司(乙方)董事长马汉平，共同签署了济南建邦黄河公路大桥委托管理合同书。根据规划，济南建邦黄河公路大桥建成投入运营后，济南黄河西外环浮桥将停止运营。为了维护社会稳定，甲方同意将建成后的济南建邦黄河公路大桥委托给乙方进行管理。委托管理的范围包括黄河大桥及两岸连接道路，内容主要包括收费管理、路政与交通管理、维修养护及绿化管理三个方面。合同双方协商规定，委托管理期限为自大桥投入运营起共25年，保底托管费每年800万元。济南市黄河工程局作为合同丙方，对合同中乙方的义务提供连带责任担保。在签订济南建邦黄河公路大桥委托管理合同的同时，甲、乙双方还就乙方的浮桥停运经营损失达成补偿协议，补偿金额2000万元人民币。
建邦黄河大桥的收益主要来自过桥费和大桥冠名费。此前，曾有人大代表提议取消济南黄河大桥(一桥)过桥费，但黄河大桥是山东高速股份有限公司的资产之一，国家批复同意其经营期限是从1999年开始的18年间。山东高速股份是家上市公司，涉及广大股民利益，所以黄河大桥将在届满18年后立即停止收费。为便利周边居民出行，山东高速对周边居民以办月票的方式进行优惠。按照2017年黄河一桥停止收费计算，政府届时将考虑拍卖“冠名权”以支持大桥维护等费用。同样的运营方式也可能发生在建邦黄河大桥身上，同时，建邦集团还将充分依靠市场化运作方式，多渠道吸引社会资金，以保证充分的盈利空间。此外，还将出现一种可能，那就是在大桥投入运营后，政府一次性买断大桥，然后免费通行。这将在充分考虑五座黄河大桥运营情况的基础上实行。
首次高调建桥浮现建邦实力
山东建邦集团一向低调行事，作为总部设在济南的民营企业集团，在今年之前，很少被人提及。其业务范围涉及投资管理、房地产开发与物业管理、实业投资及贸易、管理咨询等，除了是山东瑞德的控股股东，在金融领域，建邦不仅是济南市商业银行、山东济南润丰农村合作银行的股东，还大规模参与不良资产处置业务，曾成功运作了山东省金属材料总公司、济南中兴大厦、山东省药材公司等多个项目。建邦集团除了在此次投资额达到9亿元的BOT项目上不动声色，还涉及到三联商社的“易主风波”，被外界广泛猜测利用“龙脊岛”的影子公司买下三联商社2700万股股份。可以看出，建邦集团的实力不容小觑。
主管：济南大学
级别：省级期刊
主管：南开大学公司治理研究中心
主管：上海市锦天城律师事务所；华东政法大学经济法律研究院