“未来10年，选择什么？”这是和君咨询总经理潘松挺在近日发出的灵魂拷问。
领跑消费品赛道，酒业是对的选择
选择大于努力，尤其在当前的环境下。
好赛道在哪里？高客单、高复购、无库存压力无疑是衡量的重要标准。
酒行业毛利大都在50%以上、净利10%以上。而一般的消费品行业的毛利不到40%，净利不到5%，酒业在整个消费品领域的净利堪称优秀，唯有医美赛道可以与之媲美。
可以预料，未来的五年、十年，整个消费品和酒水行业会比较困难，但刚好可以证明谁能穿越周期，从未来的10年、20年甚至更长的周期来看，消费品永远是一个好赛道。
在家具行业的低复购、钻石业的低频消费，以及服装业因库存积压和水果行业的高损耗的对比之下，能同时做到高客单、高复购，越老越值钱的酒业，无疑是一个值得坚持长期做的行业。
战略×组织=成功管好人是关键
选对赛道，就成功了一半。
酒业作为一大消费品行业，与其他消费品遵循着一些共性原则。潘松挺将酒业与消费品置于同一维度，结合其他行业的发展实践，为酒业的长期发展提供了一套独特的解法。
潘松挺提出，企业成功=战略×组织。但仅仅有明确的战略目标是不够的，还需要一个与之相匹配的高效组织来执行这些战略。酒业作为劳动密集型产业，涉及流通、生产等多个环节，对组织的协调性和执行力要求极高。
未来的5—10年，酒业的经营压力会越来越大，如何向管理要效益，会成为大部分企业的核心命题。酒的流通领域可能会出现更大的头部企业，流通领域不像有天然壁垒的生产领域，更多的就是靠管理。怎么把1千个人、1万个人甚至更多的人管好是关键。
相较于其他行业，酒业的组织规模相对较小。以茅台为例，作为业内龙头企业，其上市公司体制内的员工数量也仅为三四万人。但随着行业的进一步发展和市场竞争的加剧，酒业的人才队伍在逐渐扩大，强化组织管理能力迫在眉睫。
“要把酒卖到欧洲去，卖到美国去，至少让一帮欧洲人来给你打工，天天想着帮你把酒卖到欧洲去，可能会更好卖一点。”
关于白酒国际化，潘松挺认为关键也在人，当国内消费饱和的情况下，去欧洲、东南亚，或许能找到新的机会。
提升组织管理能力的三层模型
“管1个亿的公司，管10个亿，管100亿，管1，000亿的公司，打法是完全不一样的。”结合过去20年的经验，潘松挺提炼了一个企业发展组织目标三层次模型。
首先是组织目标的分解。组织目标是企业的核心驱动力，它指导着企业的战略方向和日常运营。为了实现这些目标，企业需要将战略目标层层分解，确保每个部门和员工都明确自己的职责和任务。通过月度、季度的经营计划，企业可以将战略目标与日常经营紧密结合，形成一套完整的目标和经营计划体系。
组织效能与人才管理。组织效能包括制定合理的人才激励政策、提供有效的培训和发展机会以及构建独特的企业文化。通过这些措施，企业可以吸引和留住优秀人才，提升员工的满意度和忠诚度。
从选择到管理，潘松挺的主题演讲贯穿了“人”和“效率”两个核心。他强调长期主义，推崇赋能型组织的构建，提倡组织迭代与创新，借鉴国际奢侈品牌与科技巨头的管理智慧，为酒业的转型升级提供了思路。
成功案例是别人的历史，而酒业需要创造的，是自己的未来。行业不同，世界在变，这场演讲上提出的方向，才是更加值得企业深思和攻克的重点，而方法论也值得借鉴与实践。