本文作者认为，全面预算是公司战略的体现，是公司资源的分配计划，是各部门工作目标的具体体现。因此做好全面预算管理工作对公司来说具有重大的意义。作者经过研究总结，得出了关于全面预算在民营企业中有效推行的一些实际操作经验和体会，希望能够帮助一些存在类似问题的企业。
一、从上到下，制定全面预算管理战略规划
在制定全面预算管理战略规划时，最主要是要制定预算编制目标，一方面预算编制目标要结合公司的内外部环境，复合实际情况，经得起实践的考验，要具有一定的弹性，能够应对市场的变化；另一方面，预算编制目标要考虑到民营企业客观的生产能力和员工的整体素质。其次，在制定预算编制的时候，既要结合眼前，保证预算编制目标和各个部门以及车间的目标相协调，便于预算的执行以及考核；又要考虑到公司的长远发展，能够衔接公司不用阶段的预算。
二、从下往上，逐级汇总，实行全面预算编制工作
在实行全面预算编制工作的时候，要依照各个部门制定的工作计划和工作目标，并以此作为标准，确定所需资源，按照月度编制预算；同时，根据各个部门的不同性质，采用不同的编制方式。其中预算的编制方式有滚动预算和固定预算以及综合预算，和固定预算相反的，还有弹性预算，这几种预算方式都巧妙的运用了现代化的信息技术。对于民营企业来说，要结合企业的实际情况，在不同的发展阶段，结合不同的经济内容，采用不同的编制方法，防止出现预算编制模式化。而企业的整体编制方式采用从下往上，逐级汇总的全面预算编制方式，这样可以进行预算目标约束，避免预算目标和公司整体目标不相符。
例如：销售部可以按照业务员的销售指标流程：个人的销售指标——小部门、小区域销售指标——整个销售部指标，逐级汇总编制，并依照影响，逐级进行资源分配工作；制造部可以根据销售目标，以车间为单位编制生产计划，同时估算产能是否足够，需要配备的人员数量以及需要的设备数量等；而行政部、人力资源部等一些后勤部门，则可根据自身需要完成的目标，结合销售、生产、客服等一线部门的需求，进行相应的配置。这样就可保证，预算工作能够落实到每个部门，甚至每个人。
时，在预算中要恰当的引进现代信息技术，进行电子预算编制工作，可以促进预算的汇总整理，加快预算调整，便于预算过程的操作，从而提升了预算编制效率。
三、全面预算管理工作的汇总、修改以及平衡
在预算的执行过程中，公司每一个月都要召开预算执行情况分析例会，结合公司每月的经营销售情况，分析预算完成情况，结合每一个品牌和办事处进行详细分析，找出在预算执行过程中的问题以及一些先进指标的执行经验。同时，在每一个季度和年中，要依照每次例会情况进行预算指标的修订工作，保证全面预算管理工作的平衡。
四、全面预算管理工作的签批
全面预算编制完成在完成之后，要提交董事会进行签批。董事会在进行签批时，要从以下两个方面进行审核：
第一、预算方案是否符合企业的发展战略；第二，预算编制要以各个责任中心的利益为主，符合企业的年度目标。
第二、经过签批的预算，原则上是不能够在年度内进行修改的；但是如果在执行的时候，计划出现变更，需要增加新的项目，则需要另行编制项目预算，然后从原年度预算考核中剥离。
五、全面预算管理中的分析与考核
六、结束语
综上所述，真正的预算管理工作一方面可以实现资金的间接管理，另一方面也能够帮助企业进行投资和融资的预算管理工作，为企业的领导者和决策层提供正确的决策参考，避免出现盲目的投资现象；另外，全面预算管理工作本质上属于一种管理手段，而不是目标，所以，在民营企中实行全面预算管理的时候，要由人性化的管理向制度化的管理阶段过渡，最终再次回归人性化管理的阶段，这样才能够真正的实现全面预算管理目标。
参考文献：
[1]刘传辉.集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策[j].西部经济管理论坛，2011，22（3）：58—60
[2]杨利云.后危机时代民营企业全面预算管理问题研究[j].商业时代，2010（33）：79—81
一个企业要进行高效科学的全面预算管理，必须要设立一套高效的预算组织机构。烟草行业根据董事会统一要求，按照统一领导、集中决策、分级管理、归口控制的原则，全面预算管理组织体系需设有六层组织架构：
1.董事会，是预算决策机构，确定企业发展战略目标，下达年度预算管理主要（重点）目标指导意见，审定企业年度预算及调整方案。
2.预算委员会，是董事会预算管理的决策支持机构，对董事会负责。负责审查总经理办公会通过的年度预算及调整方案，将审议意见和建议报董事会。
3.总经理办公会，是公司全面预算的组织实施、执行控制、监督考核主体。负责审议预算管理办公室汇总平衡编制的年度预算及调整方案，研究确定预算考核事宜。
4.预算管理办公室，是全面预算管理的日常工作机构，对全面预算管理工作实施指导和监督。具体负责组织企业预算的编制上报、下达、指标分解、执行控制、反馈分析及预算考评等具体工作。
5.归口管理部门，具体负责本职能归口业务涉及的预算的编制、执行、控制、调整、反馈、分析、考核等工作。
6.预算执行部门，是指公司所属各中心、部门、工厂，具体负责本单位全面预算管理工作，重点负责预算指标分解、过程控制、执行考核、情况反馈等工作。
（二）健全完善预算编制工作
一个符合企业发展实际的预算编制工作必须要对企业的各个部门和各个单位的实际运营进行深入的研究后才能进行，这样才能确保预算方案的真实性和可操作性。预算编制质量的好坏直接影响经营运行控制水平、企业经营目标的实现。一个好的预算编制必须要做到以下几点：
2.设立职能归口管理体系。企业应将预算编制内容进行分类和细化，按职能分工将预算管理职责分解到归口管理部门，形成职能部门各负其责的全面预算管理体系。
3.实现公司工作计划与预算协同效应。在预算编制的过程中，必须要反映出公司的各项工作的货币变化和资源的配置过程，实现企业工作计划与预算编制的同步化。
4.做好预算与核算的对接。在制定工作计划时，要清楚的对业务活动对应的预算项目进行判断和分类，确保预算项目与财务核算科目进行逐一对接。
5.建立公司预算的年度目标分解、编制审核、汇总申报等工作程序，明确各环节的工作内容，确保预算编制工作能够有序进行。
6.按照规定程序做好预算草案审议、正式预算方案审定和上报总公司批准、备案工作。
（三）强化预算执行与控制
预算执行控制是预算目标实现与否的关键，具体包括预算执行、控制、反馈及监督等各个环节，预算一经公司批准，必须要及时下达，各个单位必须要认真组织实施，严格执行控制。各单位要把预算控制作为经营活动的基本依据，把年度的预算细分为季度和月份预算，确保每期的预算目标均能实现。要注重生产成本、业务招待、宣传促销等重点费用的控制；要强化资金流的预算管理，对资金、资产、资源进行安全的管理和合理的分配。设立健全的预算分析制度，定期或不定期的对预算执行情况进行分析，要从不同层面、不同范围、用不同的分析方法进行，应融合会计核算等系统，对预算执行过程进行及时的掌控，对发现预算管理中存在的不足及时加以改进。要制定考核机制，建立预算硬约束，加强预算考核、落实责任制。各单位实施全面预算管理，要加强预算责任分解、责任到人，及时进行预算分析和预算评价，对考核结果及时奖惩，形成从预算编制到决算的完整闭环，促使企业不断夯实预算管理基础
（四）加快推进全面预算管理信息化建设
如何使全面预算管理实施到位、成效显著，预算控制系统的建立最为关键。烟草工业要以流程梳理、系统集成为重点加快推进全面预算管理信息化建设，通过信息系统固化预算组织的管理权责，固化预算管理内容、预算管理流程和预算管理制度的主要规定，努力实现预算信息系统与业务管理系统、存货管理系统、会计核算系统、资金监管系统、办公协同系统等信息系统的集成，为管理水平的提升提供有力的技术支撑。实现网络信息化平台上的预算控制、权限设置、数据联查、执行分析、指标预警、核算管理、资金管理等一系列功能，使预算管理逐渐由手工预算转变为计算机控制，从人为的软性约束转变为系统平台的硬性约束。
目前，医院各个层面都对预算管理的重要性认识不足。领导层认为医院资金基本靠日常运行取得，只要医院财力允许，经过集体讨论后，不管怎么开支都可以，编制预算仅是财务部门为了应付主管部门的工作要求。而职工认为：报销费用只要经过领导签字财务部门就必须同意，财务预算是财务部门的事。正是这种现状的存在，严重影响到医院职工参与全面预算管理意识的建立。
（二）预算约束力不强
由于前述参与预算管理意识的不强，造成目前各医院预算编制与预算执行工作相分离，预算执行与预算考核仅作为财务部门一家的工作。财务审核中无预算额度审核流程，对预算的执行与监督均为事后，预算执行分析、考核是财务部门应付等级医院评审、主管部门检查而需完成的无效工作，且有无预算不影响经费支出报销人员的日常工作流程。
（三）预算管理手段落后
目前医院院内预算编制、下达、执行及考核基本上仍采取手工方式（报主管部门已采取信息手段），未将医院预算按项目分解落实到责任部门或责任人，从而落实预算管理的责任。财务部门在预算控制与分析时仅能做总额控制、总额分析；同时，由于医院业务规模大、性质复杂，手工登记项目预算支出情况工作量大，又不能及时、准确反映各部门的预算编报、执行情况，使得医院内部预算管理工作流于形式。
二、医院预算管理开放式信息平台主要功能
（一）预算编制功能
（二）预算执行功能
预算执行是预算管理工作的核心，预算信息系统将预算控制前移到预算执行环节，增加预算执行透明度，降低财务部门的预算执行控制压力，充分体现了信息系统对全面预算管理的促进作用。具体流程：经办人员办理资金支付审批流程，必须先进入预算管理系统，选择相应项目预算，填写预算执行申请，提交职能科室负责人、分管院领导审核；财务科接收到预算审批机构讨论通过的预算执行申请单后才能对报销凭据进行审核，办理资金支付业务。预算执行功能的关键是杜绝经办人员无预算或超预算报销行为。培养业务部门在处理业务时“有预算有支出、没预算不支出”的观念，开展业务前首先要查询部门经费预算编制、执行、结余情况，对临时紧急的业务如无预算必须先办理预算追加手续，否则业务处理完成后无法支付费用。同时，为顺利推进预算管理信息系统的实施，财务部门可以对项目经费根据性质设置总额控制、科目控制，即对业务招待费等“三公经费”实行超预算无法报销政策，而对其他费用只要项目经费预算额度内可通过调整预算予以报销。这种原则性和灵活性的结合，使业务部门更易接受实施预算管理信息系统的管控，又可以让职工参与到全面预算管理工作中来，促进全面预算管理工作质量的提高。
（三）预算考核与公开功能
预算考核与公开功能是预算管理开放平台的亮点，将原有的事后、汇总考核升级，实现按项目、部门对预算执行情况进行实时考核，每个职能部门都可以随时查询本部门的年度预算执行情况，也可查询自己负责项目的预算执行率（可以是明细项目、预算科目的预算执行率），实现了部门主动参与预算考核工作。也实现了预算执行过程的实时公开，提高了预算执行效率，简化了预算公开手续。平台分医院层面和部门层面考核，医院层面主要是按预算科目进行汇总，反映一定时期内医院预算执行情况，部门层面可按预算科目或按项目进行汇总分析，提供各自分类的预算执行情况表，并且，对本部门预算执行情况可以进行同期对比分析、支出结构分析等工作。
三、建立医院开放式预算管理信息平台的积极意义
（一）强化职工的全面预算管理意识
（二）推动全面预算管理工作的深入
平台的设计理念基础就是全面预算管理：实行全员参与医院业务活动全过程的预算管理。通过平台将医院全面预算管理的各个关键控制点落实到责任人，实现医院处室年度工作计划、预算管理统一化，服从于医院整体的发展目标，部门年度工作计划的完成保证了医院发展目标的实现。
（三）完善医院支出管理绩效评价体系
医院开放式预算管理信息平台的实施，能实时做到项目支出管理绩效评价的跟踪，客观公正并及时反映医院支出预算的执行情况，从而逐步促进科室预算编制的科学性、合理性，实现了将部门预算编制、执行情况纳入部门考核指标成为可能。
四、医院预算管理开放平台系统建设中应注意的事项
（一）取得领导的理解与重视
从手工管理迈入开放平台系统管理的是医院预算管理的巨大进步，提高了医院预算执行的透明度，强化了预算执行的约束力，使预算管理的严肃性得到真正体现，是对以往财务工作流程的颠覆改革，要保证这种改革的顺利推进，最重要的保障是医院领导的支持。从工作计划的制订、实施等过程都要考虑年度预算资金的安排情况，避免了领导决策的随意性，是对其权力的限制，是自己对自己利益的改革。所以，没有领导的支持无法建立、运行有效的开放式预算管理平台信息系统。
（二）过渡期要统筹兼顾原则性与灵活性
（三）明确预算管理责任单元与责任人
由于开放式平台是按“部门——项目——经济科目”实行三级管理，每个部门必须明确自己的工作范围与职责，才能编制完整的年度预算。否则，可能由于部门间的分工不明确引起少编预算或重复编制预算，影响到医院业务的正常运行。
（四）预算管理工具与管理制度须同步完善
制度是医院管理的依据，而开放式预算管理平台是医院执行预算管理制度的手段，采用信息技术手段推进医院预算管理水平的提高，更容易将预算管理工作完成得较原制度规定更好。此时，如果未及时修订医院预算管理制度，将不利于医院预算管理水平的进一步提高。
五、体会
（一）提升了医院预算管理水平
利用信息化手段强化了医院预算的刚性，要减少财务审批环节，提高办事效率，使各部门更重视预算的编制工作，促进工作计划与财务资金预算做到完美结合，才能在考核中取得较好的评价。
（二）完善了医院内部控制体系
信息内部公开是医院内部控制的重要手段，开放式预算管理平台是一个对医院所有职工开放的信息系统，职工根据其权限享受可以查阅医院预算信息的权力，实现了预算管理全过程的公开。这种预算控制结合信息内部公开的管理模式，促进与完善了医院内部控制体系建设。
引言
我国对医疗事业服务的要求进一步提高，再加上市场经济体制的建立发展，医疗行业迅速成长，医院数量、种类的增加意味着市场竞争的激烈程度进一步提高，在这样的背景下，医院必须提升自身的医疗能力，加快管理改革，促进医院转型升级和长远发展。其中，预算控制管理是医院管理改革的重要内容，预算的管理能够加强医院对资金和各类资源的控制和配置能力，提高资源利用效率。然而，传统的预算管理制度已经不能满足如今医院的发展，而全面预算管理制度作为一种新型的管理制度，对医院的预算控制具有现实意义。
1全面预算管理工作对医院发展的意义
1.1实施全面的预算管理制度，推进改革进程
全面预算管理制度的实行，能够让医院减少不必要的开支，找到支出和成本不合理和不合规的情况与漏洞；还能够针对医院的实际情况对各科室的支出状况进行全面了解和调整，在满足各科室的正常支出情况下，提高资金与医疗资源的利用效率，减少科室人员因为预算报销漏洞而多报的情况，从而加强医院的内部整治与管理。另外，全面预算管理制度会细化医院的预算内容和环节，在保证总体预算目标的情况下，能够细化到各个科室的具体预算指标和报销比例，并重新梳理预算配置流程和环节，加大预算管理的执行和监督力度，从预算方面延伸到医院全部工作的调整与改革，促进医院改革。
1.2为决策进行提供科学的支持
预算是医院工作规划的基础，在医院实行各个项目以及各个科室的工作计划时，都需要考虑预算的合理性与科学性，而准确的预算规划能够促进项目和工作计划有序进行。传统的预算管理制度已经不能满足医院工作的需要，因此在医院进行工作决策时容易产生误导性，不能为决策提供资金计划上的支持。全面预算管理制度符合如今医院的发展趋势，可以根据目前医院的现状以及发展趋势对医院的预算进行合理规划，让管理人员对内部的经济状况有更加清晰的了解，因此在制定决策时能够为工作提供经济情况上的信息支持，帮助策划人员提供更加清晰科学的决策方向。
1.3有助于医院内部的沟通与合作
在全面预算管理制度中，预算不仅是医院财务人员的工作，也涉及了各个科室的日常工作以及预算成本规划，因此全面预算管理在推进整个医院的过程中，各个科室的工作人员需要进行预算环节的工作，这样有利于医院内部的沟通，尤其是财务管理部门与各个科室的联系，因为全面预算管理制度具有很强的细化性，需要在了解每一个科室的工作情况以及对预算要求的基础上，顺利推进预算计划。因此，医院各个科室的工作人员也能对自身的预算比例以及支出情况有更加清晰全面的了解，对工作的发展也是有现实意义的，尤其是在工作开支和报销上，减少资源的浪费，提高资源的利用效率。
2全面预算管理在医院财务控制中出现的弊端
2.1缺乏对全面预算管理意识的认知
推进全面预算管理制度的重要前提是对全面预算管理具有较为清晰的认识，了解全面预算管理制度的执行流程以及注意事项。然而，医院对全面预算管理制度的重要性认识不够，更加重视在医疗技术和管理方面的提升，忽视了预算管理对医院工作的重要性，导致管理人员对全面预算管理制度不够了解，影响了全面预算管理制度在医院的推进；另外，全面预算管理制度需要深入各个科室管理，因此除了医院的财务人员，各个科室的工作人员也要对全面预算管理制度有所了解，但是工作人员对财务方面没有专业的认识，再加上高层对预算管理的不重视，导致工作人员对预算管理的重视程度也不高，加大了全面预算管理制度的推进难度。
2.2缺少完整的预算编制
最大限度地发挥全面预算管理制度的效率需要全院工作人员的参与，这样财务人员能够更加了解医院目前的经济状况以及各个科室的财务情况，所制定的制度才能更加准确科学。然而，在实际操作中，让全院参与到全面预算管理制度中是较为困难的事情，因为各个科室的工作内容不同，所有人员共同参与全面预算管理编制的决策不够现实。这样会导致编制不完整，很难满足所有科室的预算需求，全面预算管理制度的效果会下降，后续工作也难以持续下去。
2.3医院工作人员的专业素质偏低
虽然全面预算管理制度是全员参与，但是重点还是在财务人员的管理上。然而，在很多医院中，财务人员本身对全面预算管理制度了解不够全面和深入，不了解全面预算管理制度的工作推进机制，所制定的预算规划不够合理。另外，医院的财务人员本身专业素养不够，在财务方面的专业知识不足以应付医院预算管理的工作，遇到全面预算管理制度推进过程中的突况也不能妥善解决，最终导致全面预算管理制度的实行效果不够理想。
3提升医院全面预算管理工作有效性的建议
3.1明确对全面预算管理工作的认知
3.2以长远发展的眼光看待预算编制工作
预算编制工作的制定关键是以医院的实际情况为依据，这样预算编制能真正落实到医院的预算工作中，并加强各个科室的参与性。首先，预算编制工作需要了解医院人员内部的情况，加强与各个科室之间的沟通，了解他们对预算工作的看法，从而进行初步规划；其次，还要将预算编制工作分为3个阶段，包括短期计划、中期计划和长期计划，根据医院的人员调动以及预算实际执行情况进行调整和优化，尽可能由小逐步推进，让医院科室的工作与编制工作相结合，逐步适应全面预算管理制度；最后，加大执行力度，在制订编制计划后要严格执行，尤其是短期规划要如实进行，并对长期计划进行逐步调整，最终实现计划的合理推进。
3.3引进和培养预算管理人员
财务人员是全面预算管理制度实行的关键，他们需要根据医院的实际情况制订全面预算管理制度的工作计划，因此需要具有较强的财务专业知识水平以及管理经验。首先，在引进方面，医院要在招聘财务管理人员时注意审查他们的知识能力和专业素养，对他们的管理经验进行考察，在引进过程中尽可能选取专业能力较强的人才；其次，不断地培训他们，让他们能够学习到财务方面的前沿资讯和专业知识，并深入学习全面预算管理制度的运作机制和经验，应用到本医院中；最后，提高管理人员的薪资待遇，制定专业的绩效考核标准，对财务人员的工作进行考核，鼓励和奖励对预算管理工作有贡献的人员，尽可能留住人才，加强医院的工作建设。
4结语
在市场竞争愈发激烈的背景下，医院必须加强自身实力，除了医疗技术和管理方面，还需要对医院的预算管理进行合理规划。全面预算管理制度就是一个能够适应目前医院发展的有利制度，能够提高资金的利用效率，减少不必要的医院开支，减少资源浪费，对医院的长远发展具有现实意义。当然，在推进过程中，医院的预算认识不足、管理人员素质不高以及编制的问题是推行的阻碍，医院需要克服这些问题，加强全面预算管理制度的实际应用，提升医院的预算管理能力。主要
参考文献
［1］卞卫英.医院财务内控中全面预算管理的应用刍议［J］.中国卫生产业,2019(32).
［2］程勇.全面预算管理在医院财务内控中的应用初探［J］.财会学习,2019(28).
［3］张晓利.全面预算管理在医院财务内控中的应用［J］.纳税,2019(23).
［4］陈银龙.全面预算管理在医院财务内控中的应用初探［J］.科技经济导刊,2019(19).
［5］符保国.全面预算管理在医院财务内控中的运用分析［J］.世界最新医学信息文摘,2018(3).
［6］张娟.全面预算管理在医院财务内控中的应用［J］.中国总会计师,2018(5).
［7］范轶.刍议全面预算管理在企业内部控制中的作用［J］.中国乡镇企业会计,2010(1).
关键词：初创期；发展战略；全面预算管理；集团公司
一、引言
二、集团公司推行全面预算管理面临的主要困难
1.集团公司成立初期的固有限制
由于集团公司处于初创期，各项制度和组织框架还不完善，需积极推进企业内部规范化管理进程，建立有效的内部控制措施，以满足公司经营业务发展的需要。其中，推行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统是集团强化内部控制，防范风险，贯彻、监控集团公司战略目标和经营目标实施的重要举措。但是和其他处于初创期的企业一样，集团公司的全面预算管理工作的推行也面临着公司成立初期的人力、物力、组织不健全等方面所导致的固有限制。
2.全面预算管理执行力度弱
随着公司资产规模的不断增长，建设项目的不断增加，造成了公司资本链条长、管理层级多、管理跨度大等问题，再加上各建设项目存在一定的差异，这都给建设初期的预算管理工作提出了新挑战，加大了全面预算管理推行的难度，特别是有些项目的负责人存在着“重建设、轻预算”的思想，对预算管理工作存在着一定的抵触情绪，也使得全面预算工作的难度增加。
3.缺乏全面预算管理的专业人才
轨道建设项目涉及领域广泛，项目类型繁多，投资数额巨大，这就使得城轨企业的全面预算管理工作具有一定的复杂性和特殊性，也就对城轨企业的全面预算管理工作提出了更高的要求。城轨企业不仅需要实施全面预算管理工作的专业人员，也需要各种技术和管理人才，这些人才是集团公司全面预算管理工作的实际参与者、执行者。他们素质的高低在很大程度上都影响着全面预算管理的成功与否。然而公司目前缺乏高素质专业人员，员工整体素质较低，全面预算管理的参与意识也不强，这些都给全面预算的推行增加了难度。
三、集团公司推行全面预算管理采取的具体措施
2.完善全面预算组织框架
根据《厦门轨道交通集团有限公司全面预算管理办法》，集团公司将全面预算的决策机构设定为“预算管理委员会”，由董事长担任主任，委员包括其他高管人员、主要职能部门（财务部、办公室、总工办、综合开发部）等；设立预算办公室负责全面预算管理的具体工作，根据集团组织框架现况，将预算办公室设在集团财务部，工作人员由财务部人员以及各职能部门指定预算专员参加；集团公司各职能部门为全面预算责任单位。
3.强化全面预算管理信息系统的建设
四、推行全面预算管理工作的主要成果
在城轨企业推行全面预算管理工作，不仅有利于落实集团公司发展战略，而且大大促进了城轨企业的投资、融资、开发建设、运营、维护和经营管理等各项经济活动的顺利开展，取得了一些可喜的成果：
主要成果一：细化并落实了集团公司的发展战略
集团公司通过全面预算管理工作细化并落实了集团公司的发展战略，有效地推动了各项工作的有序开展。集团公司根据国家发改委2012年5月11日印发的《厦门轨道交通近期建设规划（2011-2020年）的通知》，制订了集团发展战略规划，为了能落实集团公司发展战略，公司领导与各预算执行部门一致认为应将发展战略细化并制定具体的落实措施。全面预算管理的推行有利于完善财务管理体系，加强资金、成本等的管理控制；细化工作安排，使财务各项工作及时、有序、自动进行并保质保量完成。通过全面预算管理，大大促进了集团公司战略规划的实施，优化了资源配置，大大节约了费用。
主要成果二：强化了集团公司的资金管理
集团公司通过全面预算管理体系来强化资金管理。公司承担着轨道交通设施的投资、开发建设与运营，轨道建设项目项目投资数额巨大，项目类型繁多，资金投入量大，仅1号线一期工程造价就达231亿元，资金一旦投入后，在较短时期内很难对投入资金的金额与使用方向进行调整。另外，轨道交通项目建设工期长，一般要5年，涉及环节多，各种利益关系错综复杂。所以对资金进行财务管理，有效控制地铁建设资金，显得尤为重要。集团公司在创立初期，正是凭借着全面预算管理体系，有效地加强了资金控制，提高了资金使用效率，实现了对资金的集中管理。资金管理上，既保证了工程建设的资金需求，又控制了资金成本。
主要成果三：形成了建设资金的立体式监管模式
集团公司正通过全面预算管理体系实现了对建设资金使用的过程控制，逐步形成政府职能部门对城轨企业的资金监管、城轨企业和银行对承包商的资金监管、城轨企业内部资金管理的立体式资金监管模式：（1）加强政府审计部门对轨道交通建设项目的跟踪审计，实行过程控制；（2）加强财政和国资委对工程资金使用的监管作用，发挥财政审核中心的审核职能；（3）建立第三方资金监管机制，由发包方、承包方和银行三方签订资金监管协议，充分发挥金融机构在资金管理上的专业优势和技术优势；（4）加强企业货币资金的内部控制管理，包括对下属公司的资金管理。要在资金的预算管理、计划管理的基础上，建立资金内控体系和财务工作定期检查制度，防范财务风险。
主要成果四：建立了强有效的投融资体制
建设初期，尤其是1号线的建设，面临的投融资工作压力极大：一方面要积极争取各项政策支持，尽快落实沿线土地出让、物业开发等政策，做好土地综合开发和利用；另一方面要协调项目资本金的到位，保证资本金按工程进度与银团贷款资金同比例到位。只有通过全面预算管理体系来形成强有效的投融资体制，才能保证轨道交通的投融资、建设、运营几项工作的协调一致，相互促进。推行全面预算管理不仅保证了既定建设目标的完成，也有利于在项目建设期内集中力量，完成大规模、高强度的投资、建设、运营任务，适应了城轨企业的业务特点并有效地降低了建设与运营成本。全面预算管理体系的建立健全促进了城轨企业内外部多元化的投融资体制的形成，使轨道交通建设的投融资体制和运营模式形成一种相互促进的良性循环的局面，既保证了建设所需要的巨额资金，又提高了地铁企业的运营效率和盈利能力。
主要成果五：完善了轨道建设项目的全过程管理
集团公司通过全面预算管理体系的建设，运用预算控制手段，融入轨道建设项目的过程管理，严格遵守建设程序，把握工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等各个环节的关键控制点，实现了地铁建设项目的全过程管理。工程建设项目全过程包括项目决策、设计准备、设计、施工、动用前准备、质量保修六个阶段。必须严格按照建设程序执行，只有在完成上一环节工作后方可转入下一环节，循序渐进，扎实推进，才能真正控制工程建设风险。即保证工程建设质量，加快建设进度，节省投资，又保证安全，以获得最大经济效益、环境效益和社会效益。
主要成果六：建立健全各项规章制度，强化工作计划管理
1.要正确处理好发展战略与全面预算的关系
全面预算管理是以企业发展战略为指引的，是落实企业发展战略的一种有效手段。发展战略是为了企业的生存和长期利益，全面预算是为了实现某一时期的经营活动目标。发展战略决定全面预算，全面预算又支持和修正发展战略。通过全面预算管理，使预算的执行与企业发展战略的实现成为同一过程，预算管理过程其实就是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。
2.要充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性
全面预算管理作为一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，涉及到集团公司内各级责任部门和个人，只有得到全体员工的认可和支持才能取得实效。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要他们的参与。为此，集团公司注重充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到全面预算管理中来，保证预算管理目标的全面达成。同时，将全面预算管理与公司“勇于承担、永无止境”的企业精神相结合，增强员工主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。通过企业文化引领全面预算管理，大大激发员工参与预算管理的积极性，促进了全面预算管理水平的提升。
3.要善于抓住全面预算管理的核心点
城轨企业建设期的全面预算管理有两大核心点，一是以现金流量为核心，二是以概预算为核心。所以，要围绕以现金流量为核心和以概预算为核心建立全面预算管理体系。
（1）建立以现金流量为核心的全面预算管理。地铁建设项目资金需求巨大，适合采用以现金流量为核心的全面预算管理模式，根据地铁建设项目的现金支出预算合理安排资金的筹集和使用，提高资金使用效率，减少资金占用，达到节约成本目的。财务部门根据各个责任部门编制的年度、季度、月度资金支出预算，汇总审核资金支出预算，并将经批准的预算下发给各责任部门执行，同时，根据资金支出预算统筹安排，适时筹集资金，最大限度的减少资金占用。在现金预算执行过程中，预算内支出的，按有关审批流程办理；对于预算外支出或超出现金预算范围的，需由经办人员详细说明原因，按照预算外审批程序，报预算管理委员会批准后方可办理执行。
（2）建立以概预算投资为核心的全面预算管理。为了严格地铁工程的投资管理，及时掌握地铁工程概算投资的支出完成情况，需要对工程建设的概算执行按年度计划与预算进行控制，通过各个责任部门对年度计划与预算的有效控制，对项目的实施状态进行周密、全面的监控，及时纠偏，并重点核查工程量变更鉴证，把投资的发生控制在批准的概算总额之内，保证项目投资管理目标的实现。
六、结论
自集团公司成立以来，通过全面预算管理系统的建设，有力地推动了集团公司各项建设项目与工作的开展，取得了良好的经济效益与社会效益。实践证明：通过全面预算管理，将更有效落实集团公司轨道交通项目的开发建设等各项工作计划的完成，为集团公司发展战略的实施奠定坚实的基础。
[1]李兰香.国有企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国内部审计，2013（1）：82-84．
一、医院财务预算管理工作中存在的问题
医院财务管理是医院管理的重要组成部分。是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标，并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系。财务预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。目前医院预算管理工作中还存在一些不足和实际问题，主要表现在：
1．医院财务预算工作缺乏积极性、主动性和目的性。财务预算就是医院财务部门按照上级主管部门的具体要求，编制符合部门工作的预算报表，就是为了完成上级主管部门安排的工作任务和争取上级主管部门预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义，对单位没有起到控制管理的作用。
2．个别部门缺乏相应的财务预算管理评价机制．在对工作质量评审工作过程中，为了实现工作目标，虚做预算收支表以及对比分析表，没有在实际工作中去加以控制和执行，也就失去了财务预算的管控作用。
3．个别人的思想上认识模糊，把财务预算管理工作只看做是财务部门的管理行为，没有提升到医院全局性管理工作行为。
4．财务预算编制的方法和程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安排。
综上所述种种现象无疑大大降低了财务预算的权威性和管控能力，造成了财务预算对医院财务管理的约束不力，并没有真正把预算控制作为医院内部控制的重要手段。使财务预算管理工作在医院管理中起不到应有的作用。
二、提高医院财务预算管理工作科学化水平
1．更新观念，确立财务预算管理工作思路。在财务预算管理工作中，转变财务预算管理观念是市场经济形势下医院财务管理工作的重要基础。首先是医院的各级领导。要认真学习、提高认识、转变观念，与时俱进，适应迅猛发展的形势，进一步提高对财务预算管理工作能力和水平，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去，为医院的财务预算管理工作把脉引航。其次，要向职工宣传财务预算管理的新理念、新方法，使医院在激烈市场竞争中，取得良好的经济效益和社会效益。
3．实行预算，全面提高医院资金使用效率。具体流程在全面了解医院工作的基础上，尽可能加强医院预算管理，有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作。因此在编制预算时要科学合理。
之二，编制支出预算时要根据各个职能部门的具体情况详细周全，重点保证3类支出，即人员费用、基本公用费用、医院发展费用(如设备购置、修缮等费用)。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时，须由职能科室负责人签字，同时预算管理员进行登记，经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内后加盖预算章，然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账，视其情况，酌情处理。
房地产企业为实现价值的最大化和较高利润回报，以企业制定的战略目标为前提，对房地产预算进行编制，对企业整体财务采取合理的控制和科学的执行，对管理人员实施个人评价以及奖惩激励的方式就是房地产企业的全面预算管理。全面预算管理在房地产企业中的有效实施，使房地产企业在业务、资金、人员等方面实现了其战略目标及资源的优化配置，最终推动企业稳步发展。正是全面预算管理在房地产企业中的重要作用，其存在的问题更需要人们深刻思考并尽快解决。
一、房地产企业全面预算管理中有哪些问题
（一）预算管理制度不健全
不健全的预算管理制度及体系无法正确指导房地产项目的开展，影响了企业整体经济效益。过于形式化、制度松散是房地产企业在预算管理上的普遍现象。这种不健全的预算管理现象，致使企业在项目规划上不够具体，预算的工作人员与企业管理人员难以真正落实工作计划，实现企业的战略目标。同时，零散的预算管理制度导致编制、目标及考核都难以真正在企业中发挥作用。因此，不健全的预算管理制度严重阻碍房地产企业的发展，消减了企业的市场竞争力。
（二）较为零散的全面预算标准
房地产已经是推动我国经济发展的主要行业之一，重要的经济意义使市场上的房地产企业发展越来越快，然而，企业建立快速的同时全面预算标准的制定却一直停滞不前。其原因一方面是由于新建立的房地产企业没能尽快建立起预算标准；一方面原有的房地产企业的预算标准跟不上实际的市场变化，从而失去原有的正确度；最后由于受房地产多种项目的干扰，国家难以制定统一全面预算标准。零散、落后不具统一性的全面预算标准是造成房地产企业全面预算管理较为混乱的因素之一。
（三）战略目标和全面预算的方式难以一致
以房地产企业制定的整年度经营计划为依据，忽略了房地产项目开发，进而实施的预算是我国房地产企业常用的预算方式。过于保守传统的方式使企业只看重年度项目运行计划或某一个房地产项目的预算，忽视了项目的整体性预算，以偏概全导致预算与实际的资金数据不能相符，企业战略目标无法和预算达成一致。
（四）控制与考核的力度不够
许多的房地产企业因为没有制定控制措施的意识，所以企业无法即时获取预算信息，也无法对信息做到全面及时的预算分析，从而对预算既不能很好的进行控制且控制的力度也不够。对于房地产企业预算工作人员的考核力度不够，考核的内容、标准以及流程过于空泛且混乱，管理部门没有形成对预算进行考核的意识，使考核留有形式缺乏实质，难以促进全面预算管理工作效率的提升。
二、如何解决房地产企业全面预算管理中存在的问题
（一）培养从整体进行预算管理的意识
全面预算管理工作人员应培养从房地产项目的整体进行预算的意识，以免造成预算数据与实际不相符，从而保证预算的科学与合理。企业可以从以下几个方面进行预算管理意识的培养，首先是在思想上企业管理人员应给予预算管理一定的重视，其次预算管理活动应以企业的战略目标为实施的中心，并保持高度的一致性，最后不论是预算管理的工作人员还是房地产企业的管理人员都应加入预算管理意识的培养中，提高员工的团体参与意识。
（二）加强对预算管理制度的健全和完善
健全的预算管理制度是提升房地产企业工作效率的先决条件，而预算管理能否顺利展开工作同样取决于管理制度的健全与否。健全的预算管理制度是以房地产项目的盈利为重点，确立预算管理可行使的权力范围，承担的责任内容以及带来的经济效益大小，从而制定出用以掌握预算主体、编制、执行等流程内容的管理制度。制度包括了管理的原则，预算方式及考核等，企业员工应严格按照制度执行。
（三）加强企业全面预算考核
全面预算考核力度不够，许多房地产企业不够重视，考核体系不够完善是房地产企业全面预算考核的问题之一，只有加强全面预算考核的力度，制定完整的考核体系，才能推动房地产企业全面预算管理工作真正落实。企业可以根据预算部门及个人考核的结果实施奖励与惩罚，以此推动部门及员工的积极性，加大员工的预算执行力度以保证尽快完成预算部门的目标计划；以企业的年度计划及预算部门承担的任务量为考核的双重目标，多种考核目标的制定有助于部门及员工从企业整体出发，按时按量的完成全面预算管理工作；制定多样化的考核内容，作为房地产企业的全面预算管理，不仅影响企业的经济与发展，同时管理的工作内容也非常复杂，所以房地产企业进行考核时应将预算管理以及行业经营的主要特点作为核心内容，预算编制、应用、企业成本计划等为考核的辅助内容，员工的管理执行力以及工作的效率能力则是作为员工个人指标进行考核，将理论与实践结合，多样化的考核内容促使员工全方位掌握全面预算管理工作，提高工作效率。
随着社会经济的快速发展，我国的财政体制改革也不断深入，事业单位受到财务管理改革的影响作用，在事业单位管理层面也进行了相应改革。但财政管理体系的改革进程重点在于预算编制和预算执行两个方面，事业单位的预算编制和执行管理方面仍存在制度缺乏、内部监控不足以及管理人员法律意识淡薄等问题。随着财政管理体制改革的进程加快，预算管理作为科学的事业单位管理方法，应当逐渐适应事业单位财务管理体制改革的需要，转变传统观念，明确认识事业单位预算管理存在的问题，加强事业单位预算管理的水平。
一、事业单位加强预算管理的作用
二、事业单位预算管理存在的问题
1.预算编制方面
2.重视程度不足
预算管理工作作为事业单位的全面性管理工作，需要全体员工的配合才能充分发挥预算管理工作的成效。但我国大多数事业单位管理层及员工仍然对预算管理工作缺乏相应重视，这主要是由于预算管理与员工工作的联系没有被明确认识，事业单位员工仍片面的认为预算管理工作属于会计工作部分，并应由财务部门负责，与自身工作并没有较大联系。而事业单位的财务部门中，财务人员由于缺少预算编制的重点内容知识，忽视了预算管理的目的及重要性。加强预算管理工作需要在事业单位中建立有效的完整的预算管理体系，这就需要事业单位全体员工转变传统观念，积极参与并配合事业单位预算管理工作，加强预算编制及管理的真实性，从而提高事业单位预算管理的成效。
3.执行力度不够
事业单位的预算管理一经批准需要严格执行，不能随意的进行更改。但在许多的事业单位预算管理的执行力度不强，随意改变预算指标等现象时有发生，这主要是由于事业单位预算管理缺乏监管机制，预算财务指标不明确，缺乏对预算执行情况的监督、分析和考核，对下一年预算编制起不到借鉴作用。并且在事业单位预算管理的监督过程，由于缺乏合理的奖惩机制，只有在预算执行过程中给予表现良好的员工奖励，惩罚预算执行过程中随便增加支出、改变资金用途的员工，合理的将预算执行情况与员工绩效评价相联系，才能增强预算管理执行过程的有效性。
三、加强事业单位预算管理的对策
事业单位应当明确认识到预算编制不仅是预算管理的核心工作，也是预算管理工作的基础，当前事业单位的预算编制方法从基数法转向零基预算，在预算编制过程中不再依赖上一年基数的情况，而是对本年度的预算管理进行合理科学的编制。加强预算管理的编制效率，需要结合事业单位的发展任务，合理分配单位部门的工作计划，对每个项目的成本进行计划，对资源进行合理分配。明确认识可用资源和单位机构设置，将人员编制作为最基本的资料，结合事业单位的新一年目标作为预算编制的基础。根据权、责、利的可控原则，合理分配部门和个人在预算编制中的应享权利和应承担的责任，将权、责、利加入奖惩机制，加强事业单位员工责任心，加强事业单位的预算编制效率。
2.预算执行
(1)增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。
(2)增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。
(3)提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。
二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施
2.加强沟通协调
3.强化行政事业单位预算绩效管理目标
(1)强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。
(3)科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。
4.全过程跟踪管理
5.加强预算绩效评价结果的应用
一、前言
从目前全球的企业经济管理来看，凡是处在发达国家和世界前500强的企业，都比较注重预算管理工作的系统性和整合性。所以，国内企业应该充分的吸取这样的先进经验，要想实现管理和预算的双赢目标，必须将企业的预算管理作为重要的企业管理内容来加以重视，确保其在企业经济管理中能够发挥更好的作用。从当前国内的企业发展过程来看，由于发展水平及管理能力有限，目前的预算管理中还存在一些问题，这些问题集中表现在：预算管理的概念没有得到充分的肯定和重视；预算管理执行力度不够；预算制定没有与实际的企业自身发展情况进行有效的结合而显得效率很低。总之，企业缺乏对预算管理的重要性认识，使得预算管理的完善还有很长的一段路需要走。
二、预算管理所涉及的管理内容
三、预算管理的基本特征
（一）预算管理具有综合性。企业的预算管理要对企业经营管理的全过程进行控制，具体包括企业预算的编制，预算的执行控制等。企业的预算管理需要通过所有部门的配合来共同完成，并不是单靠某个个人或者部门就能实现的。所以说，企业预算管理具有一定的综合性。（二）对企业发展具有指示作用。企业要想取得稳定的收益，必须在企业管理中通过全面的预算管理来确保企业的自我发展和员工的利益。而通过预算管理能够有效的为企业的经营决策提供一定的指示作用。（三）具有一定的效益型。预算的全面管理是实现企业经济利润最大化和企业稳定发展的基本保障。通过预算管理能够对财务进行合理的规划，确保资金得到最合理的利用，从而使得企业能够获得更好的经济收益。（四）具有系统性。全面预算管理的有效执行是一个有机的整体，各个预算管理之间是相互联系的。既包含预算编制、执行、考核及评估等纵向体系，又涉及每个部门之间的相互牵连，一旦某个部门的难度预算任务没有完成，将会对整个企业的预算执行造成严重的影响。
四、预算管理在企业经济管理中的重要作用
五、关于进一步强化预算管理在企业经济管理中的作用的措施
（一）企业要强化内部对预算管理的重视
预算管理在企业发展中的全面执行是具有一定难度的。这就要求企业以领导层为主的全体人员都应该增强对预算管理的重视。通过全体预算管理意识的提升，让企业全体人员能够积极的配合和参与预算管理工作的开展。
（二）不断强化对预算管理的总体思路学习
企业的预算管理必须以市场经济体制为导向，通过目标的预算和绩效考核，确保企业具有不断提升的竞争实力。企业员工都要从企业的管理、发展及规划中形成对整体预算思路的全面了解，通过预算在企业发展每个环节的渗透，使得企业风险概率最小化，实现企业现有资源的合理分配。这就要求企业要通过组织定期的研讨和培训，让全体员工能够认真的学习和了解总体预算思路，从而保证各项发展规划的有效落实。
（三）预算管理要以企业经营目标为基础
企业的未来经营规划是企业发展的命脉，预算管理要以有助于企业经营管理为目标来进行详细的方案制定。企业在进行未来经营发展规划的时候，要在整体目标考虑的同时，强化不同时期的衔接性，这就要借助预算管理来进行全面的协调。只有通过以企业经营为基础的预算管理，才能够确保预算的全面性实施和调控，并通过所有部门的参与来实现预算的整体性规划。
企业的预算管理要实现对管理机制、资源分配、经营业务核算等的层次和类别的预算管理。企业的财务预算需要对企业业务总体收支增减和济宁状态进行全面测算。以零基础预算、动态预算、弹性预算等多种方式来实现企业预算的灵活运用。
（五）预算管理要刚柔相结合
（六）预算管理要适当的进行循序渐进的管理推进
对于企业全面预算管理的开展来说，企业可以结合自身的实际情况通过对部分环节管理制度比较健全，各项价格及定额管理比较完备的部分进行试点，然后在通过以点带面的形式，逐步的进行全面预算管理的实施。
六、结语
综上所述，预算管理是需要从整体和系统进行全面规划的一个过程，在企业的经济管理中有着非常重要的作用。全面预算管理能够通过对企业内部人力、财力、物力的全面整合和调配，在实现资源节约的基础上确保资源得到合理的利用。全面预算管理还能够有助于企业更好的参与企业预算编制工作，有利于企业内部凝聚力和工作热情的全面调动。相信通过深入研究，企业能够以良好的发展策略为基础，取得更好的市场竟能和管理能力，更好的帮助企业实现全面的发展目标。
作者:徐晔单位:日照港集团有限公司
[1]于召庆.全面预算管理在企业管理中的重要性与策略分析[J].经营管理者，2014（35）.