伦纳德·马库斯，哈佛大学国家领导力项目创始人之一。
埃里克·麦克纳尔蒂，哈佛大学陈曾熙公共学院副主任和讲师。
责任编辑|君莫笑
第5031篇深度好文：4781字|10分钟阅读
领导力
今时今日，领导者随时都可能面临突如其来的危机。在面对公司治理危机或者个人关键选择事件时，都需要一套行之有效的危机处置方法。
一个人，一个企业，乃至一个国家，最终能走多远取决于把握机会和应对危机的能力，防范风险，应对危机，是每个人都应该具备的能力。
《哈佛大学危机管理课》提供了在危机到来时需要考量的关键因素——思路、方法和实用工具，这些关键信息都围绕着危机管理能力的三个维度：个人、情境和联通力，帮助你和周围的人快速走出危机情绪低谷，有效收集和发布信息，灵活调动下属、上级、其他部门甚至其他社会力量，协商分歧、化解冲突、统一立场，共同战胜危机。
一、危机管理的三个维度
现实生活中，既发生过造成大规模人员伤亡和重大财产损失的大危机，也出现过让整个公司一蹶不振的市场失灵，还有一些规模较小但影响重大的个人危机（例如亲人的去世、疾病、离婚或失业）。
既有洪灾、飓风这些可以提前预警的危机，也存在根本无法预警或预警并不显著的危机，例如恐怖袭击或工业事故。
所有危机都需要适当的措施应对，如果应对措施达不到要求，结果可能是一场又一场的灾难。
任何人在面对危机时，都需要具备及时果断地处理危机的能力。
而危机管理包含三个维度：
1.个人；
2.情境；
3.联通力。
这三个维度是决定你和团队危机处理成败的关键。
二、个人维度
危机管理的第一个维度是个人。
作为危机领导者，你有多了解自己？你如何看待周围的一切？如何定义作为领导者的自己？你会做什么？不会做什么？
在危机中，个人的情商和号召能力至关重要。脆弱、恐惧、无助，这些是你在危机中会感觉到的令人不安的情绪。
回想一下自己被上述那些感觉困扰的时刻。这些感觉可以激励你，也可以唤醒你。
如果此种感受能引领你寻找更安全的保障，它们就是“支持的力量”本身；
这些情绪还促使人们与感知到的真实威胁做斗争，这是一种情绪上的“对抗性力量”。
形势随时可能发生变化，作为领导者，每个人都指望着你，你有太多事情需要了解，又有太多事情需要引导。而且，不是每个人、每件事都站在你这边，总有人盼着你一败涂地。
你该怎么办？
信任是管理复杂局面的关键，也是在危机中促成集体智慧的核心要素。值得信任是你在危机中必须率先赢得的一种品质。
如果你是信息的发布者，请确保消息和数据的真实性；
如果你是企业的负责人，请公开露面，真诚面对受害者，承诺对事情负责；
如果你是危机处置团队的管理者，切记要在每一场会议、每一个决策，乃至每一个行动中都展现出乐于倾听别人意见的意愿，并鼓励他们独立行动。
倘若你能够在镇定自若、真诚正直和“言必行，行必果”这三方面做出表率，人们就会受你感染而冷静，并在无形中被你的魅力折服，甚至还会模仿你的言行。
三、情境维度
危机管理的第二个维度是情境，是事情的真实情况，亦是客观事实。
作为领导者，大家都希望你能彻底摸清复杂情况，改善它、克服它、打败它或充分利用它。
事实上，危机中的具体情境也常常出现变化，有太多事情需要完成，而且关键是分秒必争。
“情境”主要体现在两个方面：发生了什么事，以及如何应对。
当你运用元视角时，你会根据现场情况的复杂性进行观察并采取行动；这种复杂性主要表现为众多的人、不同机构以及诸多不同立场，而这些都能影响现场状况并决定谁参与才能成功化解危机。
“立方体中的锥体”思维告诉我们：没有人能够了解全部的情况，只有结合不同的视角才能看到原本视而不见的事物。
有了这种意识，你就能不停地思索，不断地获取新知识，从未知迷茫一步步走向“水落石出”。
危机中，你需要获取的信息分为四类：
1.已知的已知项：这是已知的事实。知道得越多，制定的战略和决策就越好，行动也会更有成效;
2.已知的未知项：这是已经意识到的未知项，比如你已经知道自己要问哪些问题，向谁问，这代表你可以获取、汇集到的知识和信息；
3.未知的已知项：潜藏或忽略掉的一些已知信息。找寻这些信息非常关键，没有它们，你可能会碰到一些意外的障碍；
作为危机管理者，你的目标就是建立规则、明确目标，并相应地采取执行措施，让自己和其他人逐渐向克制的事物迈进。
通过分析已知项和未知项就能搞清楚自己知道什么、不知道什么，然后去搜寻其他未知信息。
什么因素会阻止你寻找“未知项”呢？
其次，其他人可能会不怀好意，为了自己的目的而故意隐藏信息。
最后，最大的阻碍可能是你自己：视野过于狭窄，观念太过保守都可能让你忽略重要的信息。
如果将其他人都排挤在外，不相信他们对已知信息的调查，或许有的事情你永远都无法知道。
四、联通力维度
危机管理的第三个维度是联通力。
处理一场危机，需要和很多人以及组织机构打交道，无论是上级、下级、客户、公众、媒体还是政府，他们都与已经发生的这场危机有联系或利害关系。
如果缺乏协调、合作，就会加剧混乱和无序，导致重复工作增多。
所以危机管理者必须在此时发挥联通力，将所有参与者凝聚在一起，每个人都各司其职又相互协助，条理清晰地为一个共同的目标而努力。
联通力具体细分为四个方向：
向下领导你的直属下级；
向上领导你的上级；
领导组织以外的人员。
每个方向都具有独特的效果，起到不同的作用。
1.“向下”方向
联通力的第一个方向是“向下”，即管理并监督他人。
当你领导下属时，你的目标是建立和发展你的团队以充分发挥他们的潜力。
作为一名危机管理者，你需要问自己：
我如何帮助团队的每个成员取得成功（考虑到每个人的独特能力），然后我们一起取得成功？
我如何支持我的下属，提供适当的独立性，在必要时进行干预，并允许他们在合理的范围内犯错误？
我怎样才能最有效地激励他们的工作效率，并在出现问题时给予他们帮助？
此外，你的言行会影响下属，为下属的行为、关系和结果定下基调。下属会注意到你做了什么，然后他们以微妙或显著的方式模仿这些行为。
同样，你制定的政策、程序和协议是由你的下属执行的，如果它们是清晰的、协作的、透明的，那么每个人都能更好地协同工作，并且每一项工作都是围绕最终目标在进行。
2.“向上”方向
第二个方向正好相反，是“向上”，对你的上司或者选区负责。
如果你和大多数人一样，在一个有层级的组织中工作，那么谁是你的上司就一目了然；
如果你是一位民选官员，那么你的上司就是那些“吹毛求疵”的选民；
如果你是一位CEO，那么你的上司就是董事会成员、企业投资者，当然还有客户。
只有你的上级支持你实现目标，理解你对公司整体的贡献，你才能更好地利用你特定的权力。
你对上级的领导可以通过多种方式。
你提供你的工作报告，并且就战略和业务优先事项提出建议。如果你思路清晰，有理有据，你的上级也会跟随你，接受你的指导和引导。
你对上级所做的事情感到困惑怎么办？
它可能涉及优先事项、行为、决策或结果。不管原因是什么，你要敢于讲真话。
当你向上级表达相反的建议或批评时，你要谨慎、准确、恭敬地表达你的担忧、反对和其他意见。
同时，你应该敞开心扉倾听上级的解释，因为你可能不掌握上级所掌握的信息，或者上级有其他的商业考虑。
你要注意肢体语言，尽可能准确地了解情况并帮助上级也这样做。
3.“对内”方向
第三个方向是“对内”，即协调各个部门、商业分支和同一机构的不同团队。
在共同处理大的危机时，你会遇到与你身处同样层级或者同样管理结构的人，他们是企业内部其他部门、办公室或科室的负责人及员工。
这些人不在你的指挥范围之内，但在你的工作范围之内。
虽然高管可以命令中层管理者会面和合作，但各个部门可能会用很多微妙的方式来抵制。
那么，激励不同部门之间团结协作的最佳方式是什么？
你为跨部门的协同工作提出了一个令人信服的战略方案，明确保证在协作时，各部门可以共享知识、资产和成果，你要指出任何部门或个人在危机处理中有漏洞或错过时机，都会给整个企业带来严重后果，无人可以幸免。
通过令人信服地阐明合作的好处及不合作将面临的损失，才是最有效的方法。
4.“对外”方向
联通力的最后一个方向是“对外”，即跳出自己的组织框架，接触那些对你的宏大目标有帮助的重要人物、机构和群体。
在处理危机时，如果你有更宏大的目标，尤其是想化危为机，那整合外部的资源，就必不可少。媒体、政府、你的供货商、你的客户，甚至是竞争对手，都是你可以团结的力量。
这些人跟组织内部的人其实一样，你需要通过证明自己信守承诺、踏实可靠、诚实正直，来赢得他们的信任。
你需要勾勒一幅大的蓝图来厘清各种要素，包括人员、目标、组织、资源以及超越组织的远大理想。
这种蓝图意在说明：大家可以团结一致，共同取得成就，而任何人想要单打独斗，则是无稽之谈。
你需要向其他人展示共同努力将取得的巨大成功，无论是“拯救生命”、“创造希望”、“实现销售目标”、“保护环境”，还是“保护我们的文化”。
总之，让行动具有目标导向和让参与的所有人都有成就感最重要。
五、危机谈判法
前面讲到联通力的四个方向，危机管理者需要协调众人，让大家步调一致，朝着共同的目标努力，这并非易事。
因为越是危机时刻，越是复杂的形势下，巨大的压力下，在一起工作的人们越容易产生分歧，引发争论，激化矛盾甚至引发次生危机。
为帮助你成功应对危机，我们开发了一种实用的谈判方法。
这种方法几乎适用于处理矛盾的各个方面，可用于推动复杂的谈判、建立跨部门的通力合作以及化解冲突。
①确定他们的主要利益；
②理解不同立场的观点；
③寻求有创意且成功的解决办法，该方法还能实现双方都可接受的互惠互利的结果；
④明确双方的利益交换。
每一步都涉及具体的谈判活动和结果，推动和帮助谈判者为下一步所需的行动做准备。在每个步骤中，将陈述的内容记录在白板上，以展示双方的利益关切点和想法。
第一步：利益自述。
第二步：利益扩大。
在这个步骤中，人们首先在各方表述的自我利益中寻找共同点。接着转向分歧。由于各方的原则和价值观一致，所以往往各方的共识要多于分歧。各方的这种认识重新构筑了谈判框架，促进人们寻找解决分歧的办法。
第三步：利益启迪。
这一步，鼓励各方创造性思考，找到解决分歧的新思路和可能性。我们发现，在运用“林中散步”谈判法之前，许多新想法通常难以出现。在这一环节中，谈判团队整理出列表，然后区分可行的想法和不太可行的想法。
第四步：利益协调。
这一步致力于建立解决方案、磋商、让步和获利。达成的协议反映了各方的共同利益和目标，从而促成了大家对谈判结果的认同。制定协议是为了让所有人都能受益。
尽管并非每一个问题都得到了解决，但发现共同利益和就一些分歧达成协议的积极经验产生了良好的推动力，为今后的合作奠定了基础，冲突的解决也孕育着进一步合作的潜力。
如果你正在主持或推动林中散步式谈判，提问是你最重要的手段。
在每个步骤中，提问会引发讨论，而回答会鼓励进一步的提问，这些都是为了找到复杂问题的共同点以及解决问题的方案。
结语
危机的形式和规模多种多样，危机管理能力也很难一蹴而就，更不能依赖亡羊补牢。
临阵磨枪很难打胜仗，能够成功应对危机的人，并非拥有什么与生俱来的特质，而是目标明确且训练有素的人。
在不确定性越来越显著的今天，将危机管理的三个维度以及危机谈判法无缝衔接到你的日常工作生活中，似乎是大势所趋。