买房如何避坑，加入购房群，看看他们怎么说
在业内外，高端商业项目以奢华的品牌形象和超高的营业收入成为名利双收的较佳标杆。来自海内外的案例潜移默化的告诉大家，所有的高端商业项目都是“含着金钥匙出生”的，钻石地段、高贵的开发血统、高端商圈氛围......这些都缺一不可。否则，走高端购物中心路线，无异于自不量力、自讨苦吃。
北京星光天地购物广场(现已更名为“北京SKP”)作为国内高端商业项目的典范，一直被业界作为标杆学习，甚至膜拜。其营业额已经联系多年蝉联国内单体百货及购物中心销售额榜首。如今，大家还是习惯称呼它为“新光天地”，这种难以改变的背后，是它在人们心中已经根深蒂固的高端商业项目的典范形象。
同时，商业地产的定位和招商工作的意义就在于通过精巧的创意与方案，为土地带来更多溢价，那些没有遵循土地本身价值，降低土地价值或者勉强让土地价值虚高的项目，都有暴殄天物之嫌。因而，回顾该项目的定位、硬件优化以及招商工作，所提供的借鉴特别不局限于高端商业项目。
区域：北京市东三环CBD商圈，地铁一号线大望路站
名称：原名新光天地购物广场(SHINKONGPLACE)
体量：18万㎡，营业面积从地下一层至地上六层
物业组合：3座5A智能型写字楼，建筑面积30万㎡；10栋高档住宅楼，建筑面积20万㎡，2座豪华五星级酒店，丽思卡尔顿酒店(300个房间)和JW万豪酒店(600个房间)；停车位共2700个，购物中心店铺1300家，写字楼公司1400家
开发商：北京国华置业有限公司
管理运营机构：北京华联集团与中国台湾百货业龙头新光三越百货各占50%的股份成立的运营公司—华联星光百货(北京)有限公司(注：目前，股权已经发生变动，新光三越百货已经撤出)
PART1：星光天地如何实现命运逆转
1.1烤红薯和烤串儿摊边上的大体量项目
新光天地项目所在的综合体——华贸中心，是伴随着城市扩容及更新所产生的大体量项目。2003年，北京老的热电厂搬迁，搬迁后留下了面积15公顷的地块，交由电厂的置业公司——国华置业有限公司(以下简称“国华置业”)开发。
现在看来，这块位于东长安街起点、横跨长安街南北两侧的地块，地理位置十分优越。然而，在当时，项目周边的环境并不能给国华置业一个明确的信号。因为原处为电厂，地块属于城乡结合部。周边属于老工业区，交通也不是很好；也没有经过改造，基本上是处在城市发展的边缘，烤红薯和烤串儿叫卖声不绝于耳。
而且，业界为CBD及CBD东扩并没有明确的概念，对北京市向东部区域的发展也是雾里看花。
面对这样的处境，国华置业找了许多家顾问公司，为项目整体发展提供建议。西有CBD标志性的启动项目——国贸，南有已开发便迅速售罄的SOHO现代城，在这一市场背景下，众多咨询机构的建议都倾向于将此地块开发成类似SOHO的住宅，经过概念炒作，很快就可以产生经济效益。这种迎合当时市场背景的定位与产品，听起来似乎合情合理。
在此思路下，命名为“华贸中心”的综合体项目被定位为“高级商圈”。按照计划，高端公寓——华贸公寓较先动工，5A级写字楼相继开工，两座高端酒店入驻一事业陆续落定。直到2004年，其集中的商业项目部分，迎来了细化的时刻。
1.2招商分析：后端需求决定前端定位
华贸中心整体的高端定位，自然为其中的集中商业提出了高端的方向。当时，虽然项目开工建设已经两年多了，但是项目所在环境氛围依然显得荒凉。期间，多家顾问公司为项目提供了“普通百姓生活配套的商业项目”的定位策略。正是此时，我们从定位工作开始接手这一项目。
首先要解决的问题是，这一关乎项目档次的方向是否可行。
在我们看来，项目定位是项目运作成功的基础环节，是项目聚焦顾客利益目标的经营方向的选择，是项目开发时的首要战略环节。这个选择一旦确定，事关项目开发全局，而这个选择并不容易做出。
商业地产开发是“带着枷锁的舞蹈”，商业产品后端客户的需求对项目的选择影响深远，而高端需求的零售商业更是如此，其枷锁更紧，更需要想进办法在有限的空间发挥。
位于路口转角的GUCCI旗舰店
在高端品牌的每一个档次定位下，“领头羊”品牌屈指可数。如果吸引不了这些品牌，定位自然无法落地；而且，商业地产开发不同于住宅开发，其外部资源十分有限。面对有限的客户，商业地产开发所能利用的资源并不多，因此，可控性较差。商业地产开发是B2B的学问，在招商落地的过程中要与品牌商家逐个进行沟通，每一个品牌商家都是专业且经验丰富的商家，各家的要求都不一样。相比之下，住宅开发则是B2C的范畴，“高空轰炸”就可以解决诸多问题。
连接商户与消费者的后端需求，即在定位工作启动之前，尝试对后端需求进行分析与探讨，不再拘泥于凭空想象，则会对项目定位提供具有可操作性的指导与建议，高端定位的项目更应如此。
为此，我们在定位之前，启动了围绕高端品牌是否有可能入驻的招商分析工作。对于项目，国华置业和我们既看到一些机遇，也看到了一些挑战。
面向中央广场的爱马仕店
排名前列，市场背景。
在项目启动的2004年,国内高端品牌消费需求增长迅猛，但是，可供奢侈品开店的场所极少。
世界奢侈品协会公布的数据显示，自2001年中国加入WTO之后的7年，奢侈品的销售增长率每年都保持在2位数以上；而在数据之外，一个具体的表现就是，北京当时较高端的商城——国贸商城，已经确认将开设一间面积大1700㎡的LV旗舰店，而国华置业的这个项目与国贸商城相隔仅有一站地铁站的距离。
据了解，国贸商城开设此旗舰店并非易事。原因在于，其地下二层原本是配套层，层高很低，改造前不适宜作为商业用途，为了引进该品牌，进行改造的花销不菲。因此，在硬件制约下，这一场地再引进其他品牌较为困难。是时，北京高端品牌聚集的核心是在国贸商城所在的国贸地区，但同期在建的万达广场、华贸中心和金地中心都处于国贸商城向东的CBD区域，位于此区域内的项目自然拥有接触高端品牌的地利之便。
机会的另外一面，则是挑战。虽然高端品牌是时正在苦寻适合的开店场所，但这并不意味着该项目具有十足的把握吸引到高端品牌。
首先，高端品牌的选址较为苛刻，对于店铺的要求超出其他业态，如层高、展示面、建筑风格等，往往还会提出较为苛刻的入驻优惠条件；其次，他们对于整个项目的气场，也就是同处项目的其他品牌也有很多超出其他业态的要求。往往还会要求项目签订同场协议——某些品牌入场的前提是另外一个高端品牌也要入场，否则就要提供赔偿。项目能否借势引进众多高端品牌，尚属未知。
从大望路望向SKP新光天线
第二，项目自身。
项目所处的区域位于北京CBD向东发展的核心区域，所处的大望路确认需要改造，而在CBD区域，大望路是除了东三环之外较宽的道路，三环属于快车道，不适合展示商业项目，大望路则具有适合展示的优势。
在项目自身体量上，项目总建筑面积约100万㎡，是北京CBD规模较大、较引人注目的项目，本身具有高端综合体的形象，可称为吸引高端品牌入驻的首要前提。
一般而言，众多奢侈品在某些城市选择入驻的排名前列个场所，往往都是当地较高端的酒店。比如，在北京，就是王府井商圈的王府半岛饭店。当时，华贸中心项目本身的高端公寓已经推出，两座高端的五星级酒店入驻也基本确认，已具备高端项目的人气和氛围。此外，我们针对高端品牌还做过议论试招商商户访谈，带他们去现场。他们的反馈较为积极，认为此区域还是有机会的。这其中，部分高端龙头品牌也有入驻意向，对于整个项目定位的确定，则有较为明显的促进意义。
挑战也并非不存在，当时项目周边的道路依旧没有建造，交通换乘人群众多且复杂，这种情形让业界对项目高端的想象也无法那么具象。
在总结上述情况之后，国华置业和我们对于项目的高端定位有了一定的把握，看到了项目战略选择较为明确的方向。
东长安街（图中右侧为SKP新光天地）
1.3定位细化：制定项目发展的详细战略
在项目确定初步的战略选择之后，原本较为模糊的定位方向，需要具体和细化。
事实上，在北京，与该项目同时开业的高端项目并不少，临近的有坐拥高端写字楼和柏悦酒店的银泰中心，稍远的有西边的金融街购物中心，它的周边同样拥有一些五星级酒店和甲级写字楼。众多项目都意在瓜分高端商业项目市场的“蛋糕”，项目的定位意在填补高端品牌寻求适合场所的“少有”，自然显得过于简单。
因此，在细化定位的探索过程中，我们始终强调，商业地产的开发就是认准一个项目的发展战略，然后尽全力穷尽项目地段自身优势，并不是开业因所谓的填补少有就能一下子获得业界的瞩目，从而一劳永逸，永获成功。我们要做的就是撕开一个口子，然后持续将项目做大、做优质。
定位细化的工作并不是为了定位而定位，而是朝着可落地的方向确定一套详细的发展战略，之后朝着项目能够顺利开业与运营的方向努力。在这一过程中，需要对项目的整体定位、目标客群定位、档次定位、主题定位、功能定位以及产品等各个层面的要点进行考量。任何一个考量要点，都要与项目自身及项目投资者意愿、财务承受能力等相结合，在激烈的竞争下，项目自身的优势自然是项目定位的落脚点与发力点。经过详细梳理，我们总结了项目的几大优势。
排名前列，地缘优势
CBD商圈是北京较为繁华的区域，华贸中心又位居其心脏地带；长安街优越的联外交通优势，项目地下一层与地铁一号线大望路站直接连通，将其与使馆区、燕莎商圈、国贸商城彼此呼应。
第二，客源优势
项目周边有3座5A级只能写字楼、10栋高端公寓住宅楼及2座超豪华五星级酒店，吸引了众多高级财团和集团公司进驻，直接面向数十万的高消费群体。
万豪酒店
丽思卡尔顿酒店
第三，开发企业优势
国华置业的经济实力雄厚，可以提供有力的支持。比如，为了推动项目的发展，国华置业当时计划开展很多工作，包括投资紧挨项目的大望路地铁站，以有效吸引人流；另外，修建一条道路，即项目东侧的华贸东路，解决东部人流和车流流入的交通拥堵问题。
同时，除了上述优势，项目还具有如下发挥空间：
排名前列，区域高端购物型商业中心与消费力形成错位，缺少在商场体量、产品种类和层次、管理、配套水平、市场推广等多方面均能满足消费需求的大型、高端购物场所。前面提到的国贸商城硬件受限就是一例。
第二，区域真正高端的项目数量稀少，部分是向高端转型的，有的尚未完成转型，有的改良并不成功。从政府规划及目前已知状况看，区域内能直接对本项目产生正面威胁的并不多见。
第三，鉴于项目区域内商业氛围成熟、浓郁，竞争对手可以利用各自的一家之长构建竞合型伙伴关系，优势集群，形成更大、更完备的商业圈层，从而加强对高端消费群的吸引力和凝聚力。
由此，国华置业和我们较终确定了项目的定位，即根据项目本身具备的素质、合作方拥有的资源以及市场供求错位的现状和对未来市场的预期，将项目定位于高级精品的百货商场，构筑一座一站式的全客层购物休闲商场，无论从经营规模、商品档次、市场定位都采取时尚高档的策略。以国际精品及中高档商品、服饰、家居用品为主要经营对象，并配有超市、餐饮、美容、休闲等附属配套。
PART2：招商：让奢侈品牌心甘情愿地落户
在上述定位的基础上，国华置业启动了招商工作，其希望通过合作的形式，减少自己单独做高端商业项目的风险。较初，曾尝试与美国第五大道百货合作，几近谈妥。在这一合作方案中，第五大道百货可消化的面积只有项目的1/3，剩下的面积要让国华置业自身消化，这让国华置业感到有一些吃力。然而，就在即将确认之时。第五大道百货的资金方面出现问题，进入中国的整体计划都流产了。与第五大道百货的合作随即不了了之。
随后，他们选择了另外一种合作思路，将管理运营权交给拥有经验的合作方。因此，北京的华联集团和来自中国台湾的新光集团成为他们的合作对象。
2005年10月，新光三越(台湾百货业界的排名前列品牌，由中国台湾新光集团与日本三越百货在1989年合资成立，总部位于台北市，主营各项百货商品、餐饮娱乐及生鲜超市等)与北京华联集团合资成立华联新光百货公司，资本额总计7.5亿元，双方各持股50%。具体而言，项目运营方是新光三越，他们主导和管理，负责品牌的招商，华联集团只做支撑和后盾。在签署合作意向书的同时，新光三越方面决定派出强有力的团队进驻华贸中心，组织硬件的施工及前期运筹工作。
尽管足够重视该项目，且自身具有众多的资源和经验，新光三越方面还是希望获得本土的招商团队的支持，他们认识到自身缺少对北京商场运营模式和消费习惯的深度把握，这存在一定的风险。为此，负责项目招商与经营的新光三越需要在北京本土寻找合作伙伴。
在公开招标下，我们亲赴台湾考察，与新光三越就零售商在店铺面积、租金方面的要求进行深度沟通，就品牌落位、店面设计方案给予建议，并拿出专业设计师所涉及的商业规划、人流物流空间分隔布局等于开发方共同研究和探讨，较终受邀为项目提供餐饮和国际品牌特别招商代理服务。
2.1挑战招商
这其中，金融街购物中心就是较为直接的竞争者，此时它已有LV，Dior这些领头品牌打头阵，已经抢占了先机，对项目形成了较大的影响。一线品牌与其他大众品牌不同，他们在一定区域范围内往往只开一家店铺。也就是说，很多龙头品牌已经被抢占，招商的龙头策略需要调整。
因此，如何充分发挥手中资源，利用对区位、租金、品牌组合的了解及经营管理口碑等优势，根据市场反应制定出切实可行的招商方案、店铺设计效果图？如何从开发商和零售商的反馈中不断改进、完善，以更贴近市场的实际需求？如何为这些超级品牌提供相匹配的店铺和制定相对合理的租金，让他们对高区位的租金仍感物有所值？这些都在考验着招商团队。
2.2硬件优化：提供奢华的空间感受
定位，是一个思考的过程，解决的就是去哪里、怎么去的问题。在进入招商阶段之后，我们就一定要朝着确定的方面，瞄准客户的需求做工装，考虑怎么跟他们对接，想明白对策。
在我们看来，招商就像相亲，找好对象才能想好针对性的说辞，而没有把自己整理好就匆忙出去相亲，则变成了“求商”，即使成功了，日后“过日子”也未必顺利。在一定程度上，高端品牌更为讲究“门当户对”。如果项目只是处于普通的地段，普通的设计规划，则很难吸引高端品牌。
中庭开放空间
与大众品牌开店比较随机相比，高端品牌开店相当谨慎，选址也更为苛刻。如果再招商过程中采用同大众品牌一样的方法，即靠装修补贴、免租期以及其他各种优惠条件来吸引高端品牌，往往很难奏效。对于他们而言，关一个店往往比开一个店更为艰难，因为他们更重视市场形象和市场地位，更加“伤不起”。
那么，对于新光天地项目而言，高端品牌的针对性需求有哪些？在正式面对高端品牌之前，如何做一些调整较大化地满足他们的需求呢？
在我们看来，高端品牌往往卖的就是“感觉”。很多人花费重金购买一个名牌包绝不是为了他的使用功能，奢侈品就是让消费者为“感觉”付费，因此，营业场所的环境和氛围一定要感染人，让客户觉得为“感觉”付费是值得的。
比如，之前LV在上海恒隆广场开一个超豪华的旗舰店，并在恒隆广场四层开了一个VIP会所。也就是说，依照奢侈品的运营模式，它一定要在租金那么贵的地方，才让其品牌的消费者能独享一杯茶，并拥有奢华的感觉。
抛开项目已经无法改变的交通、区域需求等条件，新光天地需要提供给高端品牌奢华的场所感觉。项目提供的店面不仅要在装潢风格、档次上满足高端奢侈品牌的品味，在开阔性、展示性方面还要体现品牌的尊贵和高端。
因此，在正式面对商户进行招商之前，项目一定要基于自己的基础重装打扮一番，才能在商户面前亮相。为此，我们对项目提出了三个硬件优化的策略。
排名前列，扩大单店面积
先进奢侈品牌的店铺除了要求店面必须设在一层之外，往往也要求店面宽敞，以提升高端形象，这就无疑对项目的店铺布局提出了更高要求。
当时，项目的单店面积大约在120-150㎡，但各大品牌商家在招商测试阶段看完之后都认为这个面积略小。因此，我们建议把首层的店面面积全部扩展到200㎡，收缩中庭的面积，把店铺往外扩，让店铺不要显得局促。而且，在调整的时候，中庭的面积也不要太过狭小，也要让顾客有宽敞的感觉。
第二，优化外立面
符合高端品牌的外立面设计，不仅仅是要求达到美观的效果，它更重要的意义在于：通过外立面本身的设计，实现对商业运营效果产生积极的影响，从而带动销售。国际品牌非常重视沿街的外立面效果与高度。因此，我们建议项目采取两层楼高的外立面设计，让品牌拥有足够的空间和尺度展示品牌气质。
第三，设立复式店面，以找来更多的品牌旗舰店
结合当时的品牌的拓展情况，我们判断，众多品牌将在北京开设一些旗舰店。高端品牌开设旗舰店的意图不仅仅在于盈利，更是作为一个展示并推广其品牌的店面而存在。除了销售商品，它们更像是一个展品陈列室，让公众、品牌代理人和海外经销商更加全面地了解其品牌形象及其推广途径。一个真正的奢侈品旗舰店不仅能有效地实现品牌知名度的提升和认同，还应该带来大量的消费者，达到其根本的目的——盈利。
我们认为，新光天地项目具有一定优势，符合品牌旗舰店的选址要求。因此，在大望路这一侧，我们建议项目全都做成品牌“1+1”(即排名前列层+第二层的“一拖二”店铺)的旗舰店，留给高端品牌足够的展示空间，以引来更多的旗舰店铺。
值得强调的是，“1+1”旗舰店的设计还能带动整个项目的品牌档次，即提高了二层的档次。在当时，中国消费者买衣服时值看排名排名前列名的牌子，3000元买件衬衣，只要那个标志。所以，当时的奢侈品牌商家也很痛苦，因为消费者选择品牌无差异，对品牌文化没有了解，也没有这个意愿。因此，二线高端品牌的生存非常难，因为其价位和一线品牌差不多，但只有少数人知道，所以消费者缺乏为其付费的意愿。
这就导致众多高端商场的二层在品牌选择上有一定难度，一层的品牌可以拉上去，但是到了二层，品牌形象和进店购物人数一下子就跌了下来，这也是资源不够的一个体现。
“1+1”旗舰店的设计是在店铺内部设置楼梯，引导消费者自然到达二层，解决了二层品牌差异的问题。
2.3招商策略：“三步走”的梯次策略
高端品牌的招商较讲究氛围，除了硬件的要求外，高端品牌还特别注重——“我的邻居是谁”。因此，新光天地项目一定要把握整体风格。
“我的邻居是谁？”
在拟定的品牌组合及布局安排下，我们尤其注意与竞争项目金融街购物中心的区别，根据每一行业分类，为项目选择适合的租户，分阶段进行招商，注重把握招商次序。
排名前列阶段招商重点为国际一线品牌。根据项目定位、品牌发展策略、品牌业绩和号召力及市场需求，项目制定了排名前列阶段的招商重点为先进奢侈品为主的目标领头品牌。因临近的国贸商城已确定有LV，暂不考虑开设临近的店铺。我们依照经验，果断作出了取舍，选择了与LV分属于不同集团的GUCCI和PRADA作为领头品牌。
除了调整项目硬件以及满足旗舰店的开店要求外，我们还积极争取CHANEL入驻，在位置安排上，策略性地把较具价值的位置保留到较后阶段。为该店保留一定的分割弹性，既适合作为CHANEL的旗舰店，也可以将其分割成三间店铺，以做备选方案。
第二阶段的招商重点为国际二线品牌。有了一线品牌的带动，二线品牌的落户相对较容易。
第三阶段的招商重点为小面积国际品牌(以配饰类为主)。为了提升项目的吸引力，除了引进具有号召力和业绩不错的品牌外，我们还引进了15%的首次亮相北京的名品。其中包括MIKIMOTO，AnnaSui，JilSander，StuartWeitzman，OnPedder，JuicyCouture，ClubMonaco等。
需要额外主义的是，这类新品牌的配比一定要适度，不能超过20%，因为我们都不知道市场对这些新品牌的接受度如何，如果比例太大，那么风险也会增加。
2.4招商策略：“领头羊”策略与信心营造
项目招商，就是给品牌商家不断建立信心的过程。因为不到开业，品牌商家对一个新的开店场所一直都是有所保留的。没有开业永远都是这样，所以在这个过程中，项目招商人员怎样去建立品牌商家的信心就显得尤为重要。
在上述三步中，排名前列步如何引进一线品牌，是较重要的。即首先结局“领头羊”的问题，接下来的招商工作就相对容易一些。在实际操作上，一般的次序就是先解决GUCCI或者LV，带进来一部分品牌；然后就是BURBERRY,也可以带进来一部分品牌。
那么，如何一步步提升品牌商家的信心呢？在招商过程中，不断蓄势释放信息和集中谈判是较为奏效的两大方法。
排名前列，在确定“领头羊”品牌之后，我们便安排做了招商成果的发布。在项目的首批品牌发布会上，包括GUCCI、PRADA、SalvatoreFerragamo等品牌都入驻了，这之后，我们再和接触过的品牌谈第二批入驻，适当地提高后进入品牌的租金。按照之前的预留，我们较后才争取了CHANEL的入驻，不同于LV和GUCCI，Hermès、CHANEL是更贵、更为小众的品牌。
第二，在与品牌洽谈的过程中，我们不是一个一个去谈，而是集中一起谈，从而提升项目的吸引力以及口碑，这样的集体谈判非常奏效。
2.5招商策略：符合招商节奏的推广
总而言之，新光天地项目的推广渠道和推广方式的选择，格外注重拟招商品牌的选择倾向，找到项目品牌和客群认可的方式
2.6招商策略：良好的构图协调各个“大腕”的关系
很多大品牌都希望进驻地标店以彰显其身份和品味，在地标店的选择上，零售商们很看重商业项目在硬件、地域、定位、配套、服务、口碑等商业势能上的积累。因此，每个零售商都希望自己的品牌店面能占据商场较有利的空间，而通常被认为的“有利空间”是非常有限的。
对于解决这个“棘手”问题，招商团队应以项目为维度，较大限度地以项目整体利益为导向。
首先，招商团队要特别认真聆听零售商的意见和建议，据此做出有效反馈，尽较大可能满足零售商的落位期望，贴近市场消费的实际需求。
其次，进行合理的业态布局，如对落位图和环境布局的设计进行调整和完善，科学的业态布局可以帮助品牌进行良好的形象宣传。
比如，很多品牌都会说要首层，或靠近电梯或临街门口的位置。那么，我们会考虑这些品牌的知名度和自身影响度，根据这些因素分析出他们的实际需求，从而与品牌进行沟通，告诉他们：这个位置的布局概念是什么？周围的邻居是谁？整个区域的品牌氛围是什么？你的顾客层的定位又是什么？充分的沟通可以使品牌商理解我们的位置安排用意，就不会太计较位置，并有利于今后的推广宣传。
新光天地项目不是所有临街位置都是较好的，只要招商团队能说服客户，让客户接受不同的位置，就可以协调彼此之间的关系。
比如，较终确定的Zegna的位置并不临街，而是在商场背后。很多人认为这样的安排不妥，而我们认为并非如此，Zegna对着一个广场，正对着写字楼，这是一种展示，相当于当时国贸中LV的位置。这也是他们接受此位置的重要原因。随着项目的发展，Zegna也调整了自己的位置。2014年，它甚至离开了星光天地，而是选择了同在华贸中心这个综合体内的华贸购物中心，并在一号写字楼入口做了大面积的展示。这也从另一个侧面证实了我们当时的判断。
PART3：成就高端项目标杆
在上述工作的基础上，新光天地于2007年4月顺利开业。我们除了成功引入PRADA，SalvatoreFerragamo，Fendi，HugoBoss，Gucci，ErmenegildoZegna，Dunhill，MaxMara，Bally、Rolex、Piaget等世界先进品牌，同时也引入了多家国际精品店铺亮相北京，包括MIKIMOTO、OnPedder，ClubMonaco，JuicyCouture，PleatsPlease、AnnaSui、GiuseppeZanotti等。这不仅使新光天地成为北京排名前列在开业前全部招商到位的购物广场，其汇聚世界一线品牌之多、通过设计给予各店面展示空间之大，亦称为中国百货业之较。
夜幕下的北京SKP（星光天地）
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