未来商业地产前景广阔。相较于住宅，商业地产具有现金流长期稳定、估值水平更高、融资渠道更丰富、通过类REITs等工具出表降负债等发展价值。本文通过分析国内外成功的零售商业地产案例，探索如何打造成功的零售商业地产。
摘要
位置！位置！位置！项目选址定位是生命线
1、精准的商业地产项目定位。一是选择潜力区位。项目的区位选择需综合考虑地区经济、人口规模、交通运输等因素。成功的商业地产项目通常选址在成熟商圈或具有较大发展潜力的新区、郊区。一方面，项目多布局在大型居民区或办公区周边，依托密集的居住社区和消费群体保证高客流量。另一方面，项目具有良好交通可达性，选择临近地铁、公交等公共交通发达、道路通畅的区位。二是项目定位与客群相匹配。其一，明确目标客户群体。通过市场调研明确项目辐射范围内主要购买力人群。其二，通过研究消费者的消费行为、消费模式，深度挖掘目标消费群的购物需求，提供差异化购物体验。三是项目规模合理。项目规模应与其自身定位匹配，并综合选址区位的人口基数、消费能力、消费习惯、外部市场环境等因素。
2、根据消费趋势，持续迭代创新。近年，消费者对购物中心的需求从最初生活百货购置需求，逐渐转变成为集购物、餐饮、休闲、娱乐等于一体的一站式综合服务体验需求。成功的商业地产项目主要在两方面顺应消费需求变化。一是为消费者打造舒适的购物体验。通过合理的建筑设计、空间布局，提升项目的空间舒适度和便利度。二是顺应消费趋势升级项目。在项目设计之初预留灵活可变的空间，通过更新或扩充项目满足未来消费环境的变化。
招商！招商！招商！整体招商运营是核心竞争力
1、招商能力强。一是业态配比合理，综合全面。一个成功的商业综合体通常需满足购物、餐饮、休闲、娱乐等多重功能，合理配置零售、餐饮、体验娱乐场馆等各类业态。引入优质主力店，业态规划落位合理。二是打造自营品牌或主题街区，形成品牌特色。既提升聚客能力、品牌形象，又与市场大众化购物中心形成差异化竞争。三是凭借规模及品牌优势，在与品牌商家的谈判中占据更大议价权。以万达商业为例，其集团多采用“捆绑式”契约模式，与品牌签订长期合作条约合同，无条件跟随万达广场开店，并独创订单式招商模式，先租后建，提高开店效率。四是品牌形象统一。品牌与商铺的目标客群、装修风格需与商场定位一致，整体规划。
2、精细化运营管理。一是招商动态调整。购物中心通过不断引入新品牌，清退运营不佳店铺，提升消费体验，增加消费转化率，从而将商业地产经营效益和租金达到最大化。二是整体管理监控，为商户运营提供支持。其一统一装修、统一管理。其二为商户和消费者提供优质物业保障。其三为商户运营提供支持，包括通过组织店庆、展览等活动旺场获客，提供经营指导等。
留住核心稀缺资产，输出管理能力与品牌
要坚持轻重分离原则，长期持有优质重资产，轻资产分离输出管理能力与品牌价值。
1、筛选并自持核心优质资产，获取长期稳定租金收益。一是打造优质重资产并长期自持。以恒隆广场、太古商业为例，其运营以“拿地、开发、持有运营”的模式为主。在开发前期精细策划、建造，后期持续投入资本完善、更新物业，持有资产多为地标性或特色零售商业项目，量少质高。多与租户签订长期租约锁定现金流，近三年太古、恒隆租金平均增长率分别为18%、6%。二是通过REIT模式打通重资产运营及退出渠道，带来“高分红+资本市场增值”双重收益。2010-2019年，美国西蒙地产REIT长期在低杠杆下保持稳定增长，投资者股息从每股2.6美元增至8.3美元，股息率从3.2%增至5.6%，债务市值比保持30%左右；凯德形成开发商、私募基金运营、公募REITs的完整资金闭环，以REIT为核心支撑其商业项目资本运作。
风险提示：消费市场变化、房地产调控政策不及预期、国内外政策差异
目录
1位置！位置！位置！项目选址定位是生命线
1.1精准的商业地产项目定位
1.2顺应消费需求变化
2招商！招商！招商！整体招商运营是核心竞争力
2.1招商能力强
2.2精细化运营管理
3留住核心稀缺资产，输出管理能力与品牌
3.1持有管理核心优质资产，获取长期稳定租金收益
3.2轻资产模式在于输出公司管理能力和品牌优势，提升运营和估值水平
正文
1．1精准的商业地产项目定位
选择潜力区位。区位选择是商业地产项目的基础，是其成败的主要因素之一。部分商业地产项目因开发商受短期利益驱动盲目进行开发，选址经验不足，导致项目区位选择不合理、同质化严重。项目的区位选择需要综合考虑地区经济、人口规模、交通运输等因素，成功的商业地产项目通常选址在成熟商圈或具有较大发展潜力的新区、郊区。一方面，项目主要布局在大型居民区或办公区周边，依托密集的居住社区和消费群体保证较高的客流量。另一方面，项目具有良好的交通可达性，选择临近地铁、道路通畅的区位。以龙湖商业为例，采用TOD（Transit-OrientedDevelopment，指以公共轨道交通为导向）开发模式，以轨道交通站点为中心、以400米-800米（5-10分钟步行路程）为半径建立集工作、商业、文化等一体的生活服务圈。
项目定位与客群相匹配。一是明确目标客户群体。通过市场调研、大数据分析等方式明确项目辐射范围内主要购买力人群，明确周边消费者画像。二是深度挖掘项目周边消费者需求，提供差异化购物体验。重点研究项目辐射范围内消费者的消费行为、消费模式等，精准提供服务。例如，社区购物中心主要以家居、儿童类业态为主。永旺集团多选址郊区，其进驻的品牌主要以大众化高性价比品牌为主，满足消费者日常需求。
项目规模合理。一方面，商业地产项目规模与其自身定位相匹配。根据2004年国家质量监督检验检疫总局与国家标准化管理委员会联合发布的《零售业态分类》，购物中心主要分为社区购物中心、市区购物中心、城郊购物中心三类，其规模标准分别为建筑面积5万平方米以内、10万平方米以内、10万平方米以上。另一方面，商业地产项目规模需要基于选址地点的人口基数、生活水平、消费能力、消费习惯、外部市场环境等情况综合分析后确定项目的规模，并非越大越好。
1．2顺应消费需求变化
随着消费趋势的不断演变，单一、传统的购物中心模式早已不能较好满足居民的消费需求。近年，消费者对购物中心的需求从最初生活百货购置需求，逐渐转变成为集购物、餐饮、休闲、娱乐综合服务的体验需求。为打造成功的商业地产项目，主要在两方面顺应消费者的需求变化。
一是为消费者打造舒适的购物体验。通过合理的建筑设计、空间布局，实现项目内部各个功能区的衔接与融合，提升项目的空间舒适度和便利度。以恒隆广场为例，内部多配有大采光中庭、宽敞的休息区等公共区域，为消费者营造舒适的购物环境，提高消费者停留时长，激发消费者的消费意识及行为。
2．1招商能力强
招商能力强。一是业态比例合理，综合全面。引入优质主力店，业态规划落位合理。二是打造自营品牌或主题街区，形成品牌特色。三是凭借规模及品牌优势，在与品牌商家的谈判中获得更大议价权。四是品牌形象统一。
一是业态比例合理，综合全面。其一品类结构完善，实现租金收益最大化。一方面成功的商业地产项目通常需满足购物、餐饮、休闲、娱乐等多重功能，需完善品类结构，合理配置零售、餐饮、体验娱乐场馆等各类业态。另一方面需平衡租金差异，收益最大化。不同业态产生的租金收益差异较大，合理的业态配比决定项目整体租金收益的高低，因此需平衡低租金高体验类业态与高租金低体验类业态，互补共赢。
其三引入优质主力店。主力店是购物中心的核心客流引擎与主要承租商，可提升消费者到店频次，为购物中心引入大量客流。但其单店面积较大，租金承受能力相对较低。主力店业态多为综合百货、大型超市、电影院，次主力店多为知名餐饮店、知名服饰连锁店、大型书店或童玩娱乐场。主力店、次主力店多位于购物中心动线尽端或高区，吸引客流至商场冷区。
其四业态落位规划合理。业种的具体分布、营业场所的布置，应便于消费者参观与选购商品、便于品牌展示和出售商品。业态落位规划主要有三方面考量：一是激发消费者消费欲望，增加店铺展示面和昭示性。二是结合业态特点及购买规律，组合落位。例如将茶饮店与零售层结合。三是主力店优先。先确定超市、影院等结构和空间要求较高铺位的选址，后进行其他店铺落位。
四是品牌需与商场定位一致，整体规划。其一进驻商家的业态与品牌需与项目自身的定位、市场需求相匹配，避免在大众购物中心引入过多轻奢品牌，或高端商场引入俗气、调性不合的品牌。其二店铺装修、美陈需整体管控，增强购物体验，加强消费者对购物中心的整体印象，提升品牌价值。
招商动态调整。购物中心通过不断引入新品牌，清退运营不佳店铺，提升消费体验，增加消费转化率，从而将商业地产经营效益和租金达到最大化。一是初期耐心养铺。购物中心经营具有长期性特点，开业初期多为养铺期，采用低租金、多补贴模式，将整个购物中心炒热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金，与商户共同成长。二是中期清退运营不佳商户。各商户经营状况分化明显，首年部分项目掉铺率甚至高达30%，因此需随时根据场内商户运营情况，调整更新店铺。三是成熟期主动品牌升级，保证商场新鲜感。购物中心进入成熟期后，商场管理也要保证每年10%的淘汰率来保证商场新鲜感和更新换代。例如，新城商业部分项目年招商调整比例约20%，6年几乎可实现“100%”焕新。部分购物中心在大批商户合约到期时，采取整体调整升级模式，在购物中心整体装修改造的同时引入高客单价品牌。
二是提供物业保障。购物中心的物业管理包括硬件维护和物业服务。一方面确保购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运行，包括建筑及设备维护、景观养护、保证水、电、气、热正常供应等。另一方面为商户和消费者提供公区保洁、保安防盗、车辆管理、意外事故处理、人性化增值服务（如服务台增加雨伞借用、婴儿服务、会员服务）等。物业管理水平是购物中心管理能力的直接体现，是商业地产项目持续升值的重要因素之一。
3．1持有管理核心优质资产，获取长期稳定租金收益
一是打造优质重资产并长期自持。以太古商业、恒隆广场为代表案例，其以“拿地、开发、持有运营”的长租赁模式为主。其一，开发前期精细策划、建造，后期投入资本持续完善、更新物业，持有资产多为地标性或特色零售物业，量少质高。2002年太古地产首次于广州拿地进入中国内地市场，至今仅开发建成6个项目，每处物业均融合所在城市文化元素、人文情怀，注重创新、不可复制；恒隆地产商业定位高端奢侈品，战略放眼长远，其资产包括上海的两处地标物业及十余处具有发展潜力的一、二线城市核心物业。其二，多与租户签订长期租约锁定现金流，长期维持高租金增长水平，2020年太古地产、恒隆地产内地物业组合平均租约剩余期限大于2年部分占比分别为56%、67%，近三年租金平均增长率分别为18%、6%。
二是通过REIT模式打通重资产运营及退出渠道，带来“高分红+资本市场增值”双重收益。以美国西蒙地产和凯德集团REIT模式为例，西蒙地产集团SimonPropertiesGroup（NYSE：SPG）为美国最大的零售商业REIT，以UPREIT结构共持有运营物业超过200处。2010-2019年，美国西蒙地产REIT长期在低杠杆下保持稳定增长，投资者股息由每股2.6美元增至8.3美元，股息率也由3.2%增至5.6%，债务市值比保持30%左右。凯德商业形成开发商、私募基金运营、公募REITs完整资金闭环，以REIT为核心支撑其商业项目资本运作，旗下共管理8支REITs和商业信托，以及20多支私募基金。2019年在中国持有或管理项目超200个，其中购物中心共51个。凯德旗下综合体及商场项目收入稳定增长，2019年中国零售物业净收入NPI同比增长14.8%，出租率为96.4%。
一是轻资产转型吸引外部投资。以万达为例，公司发展初期通过自有资金和银行贷款开发物业，后将住宅、写字楼等部分出售，核心部分的商业以只租不售的方式自持，实现“以售养租”的重资产模式。2017年起公司逐步转型轻资产，在新物业投资建设中引入外部资金，自身则输出商业管理能力和品牌，负责选址、设计、招商和管理，租金收益与投资方按照一定比例分成，通过低成本达到商业利润最大化。2017-2018年，全国新开业万达广场分别为50、58个，轻资产项目则由24个大幅增至50个；万达商业管理平台公司营业收入由1356亿元降至1065亿元，而营业利润由342亿元增至446亿元，增长30.4%，系轻资产转型降低成本实现高增长。2019年起，公司战略计划提出新开业万达广场中轻资产项目占比应保持70%以上。
二是输出管理与品牌优势，提升运营效率和估值水平。商业地产公司输出管理能力和品牌优势，有利于公司内部加强成本管控、提升利润水平、加强业务扩张能力，实现轻资产化运营；拓宽外部融资渠道，吸纳社会资本，通过公开市场进一步提升估值水平。大悦城实行“轻重并举”，大力发展多重运营模式，持有已开业商业物业项目共13个，以管理输出模式运营项目2个，并持有3支商业地产基金，通过获取基金管理费、资产管理费等模式提升资本运营效率。轻资产模式的优势还体现于资本市场带来的更高估值，截至2020年末，轻资产行业平均市盈率为28倍，高于重资产行业平均15倍、龙头房企平均7倍。