（3）培养下属的思考及解决问题的能力；
（4）公司战略和个人战略一体化。
◆2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。
有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向
（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
◆3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
（1）战略无法执行，达不到结果；
（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
◆4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
（2）企业没有更加长远的战略；
（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。
企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
◆5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力
（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏忧患意识。
给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。
（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，
（2）制定淘汰机制，制造危机意识。
◆6、企业越做越大，管理者越来越累
（2）公司治理结果需要改变；
（3）制度流程还不健全。
（2）建立合理的治理结构；
（3）完善企业的制度流程。
（4）建立合理的责、权、利制度
◆7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
（1）岗位职责不明确
（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
（1）明确岗位责任；
（2）责任一对一。
◆8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
（1）领导做对的事，下属把事情做对
（2）对事情结果负责任。
◆9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（2）人力资源储备不足，不敢下手。
（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）
（2）人力资源的储备；
◆10、员工总是不尽力
（1）员工付出与回报不成比例；
（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（3）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：
员工只做任务，不做结果。
●解决方案：
（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（3）让每个部门制定工作的详细流程
（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
◆11、制度一条条，执行没办法
（1）制度太复杂；
（2）流程可操作性不强；
（3）监督不到位。
制度形同虚设，达不到结果
制度制定后，执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
◆12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
（1）执行中追求完美；
（2）老板对结果不够坚定。
0<>
（1）执行中，速度第一，完美第二；
（2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺二、结果导向三、永不言败
◆13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
（1）议的结果不明确；
（2）没有设立流程
设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
◆14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
（1）没有定义好阶段性的结果；
（2）计划太完美，执行没有重点；
（3）缺乏监控流程。
付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（3）根据结果设立计划实施的流程
◆15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
（1）责任没有锁定好
（2）奖罚不明确
企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
◆16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因
（1）老板对结果的定义不明确；
（2）员工只是在做任务没有做结果。
（1）员工做事，但没有做到想要的结果；
（2）效率低下。
（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
（3）明确执行力的定义：任务≠结果
◆17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
熟人文化，凡事“情在前，理在后”
制度形同虚设
（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
◆18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
（1）老板过于依赖能人；
（2）人力资源储备不足
（1）制度变形让员工感觉不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
（1）在制度面前，人人平等；
（2）作好人力资源储备
◆19、你的团队不缺能人但缺乏活力
（1）员工不明确自己的结果；
（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
（1）员工有能力，没有发挥出来
（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
◆20、关键人员“叛逃”造成巨大损失
（1）制度不完善；
（3）能人体系；
（4）核心员工的管理
给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
（1）完善人力资源制度；
（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
（4）加强对核心员工的管理
◆21、协调的事很多，却越协调，事越多
职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
（1）明确公司结果，统一目标；
（2）明确职责；
（3）建立完善的工作流程
◆22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平
（2）各部门以自我为中心。
（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
（1）有效简化组织架构；
（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。
◆23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
（2）没有检查和监督；
（3）没有明确的奖罚机制
（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果
（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存
（1）把工作流程化，标准化，规范化；
（2）设立监督和检查机制；
（3）制定奖罚制度
◆24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜
（1）职责不明确、范围界定不清楚；
（2）奖惩不明确
员工失去工作动力，企业发展缓慢。
（1）设定一对一的责任；
（2）明确奖惩标准
◆25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通过这种方式得到过好处
（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
（2）员工没有忠诚度和责任心。
（1）用好的“结果”引导员工；
（2）用不好“结果”的事例警醒员工。
◆26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑
（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标
（1）员工流失量大；
（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。
（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合
（2）有情的领导；
（3）建立激励制度。
◆27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
（1）企业晋升机制、利益分配不公平；
（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；
（3）没有严格按制度、按流程办事。
（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。
（2）“非嫡系部队”人才流失；
（3）员工工作动力不足；
（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。
（1）从“人治”转向“法治”；
（2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。
◆28.部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑
（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；
（2）上下级之间，沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。
（1）员工情绪化，工作效率低下，影响结果。
（1）晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。
（2）保持沟通顺畅，采纳合理建议。
◆29、虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提
（1）老板个人能力太强，太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；
（2）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。
（1）老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企业缺乏组织执行力。没有组织执行力，企业很难做大也做强。
（2）老板不能听不同意见，会增加决策的风险。
（1）改变老板思想：用好的“结果”引导他；用不好“结果”的事例警醒他。
（2）公司内部建立向老板反应意见的通道。
◆30、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本
（1）上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去，问题就马上解决了；
（1）员工用老板压中层；
（2）中层领导权威下降；
（3）中层都等着老总失败。
（2）设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。
◆31、急需人才，但跳槽人数却急剧增长
企业只注重员工的物质收入，而不是精神回报（物质报酬，但工资、工作条件、工作环境等都是企业吸引住人才的比较竞争优势，是可复制的，当别的企业提供更好的条件，员工就很容易跳槽。而工作成就、社会认可、发展前途等（企业文化、机制）才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势）
企业人力成本过高，但员工忠诚度不高。
（1）建立好的文化：
①让员工了解公司有明确的发展战略目标，并与个人发展相结合；
②注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；
③有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；
（2）建立好的机制
①重视人力资源工作
②建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定；
◆32、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡
（1）工作职责不明确，没有锁定责任；
（2）员工不明确结果，只对过程负责任；
员工整天忙忙碌碌，却没有为企业提供结果，导致企业业绩滑坡。
（1）定义好每个岗位的工作职责。
（2）建立一对一的责任承诺，每个人对自己的结果负责，奖惩跟结果挂钩。
◆33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围
（1）靠权谋来带领企业
（2）制度不健全或没有执行制度
（1）企业内耗过多，成本增加，很难做强；
（2）员工工作缺乏动力，组织执行力打折扣。
（1）完善并执行制度，自上而下彻底执行；
（2）倡导有情的领导，无情的管理，绝情的制度
（3）并建立以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩
◆34、几个人得势，大多人失意
（1）老板的权谋文化，凭感觉重用员工；
（2）公司晋升机制不合理，利益分配不公。
员工缺乏动力，对企业忠诚度不高。
（1）建立跟结果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制，并坚决执行
◆35、公司没有核心文化，核心理念混乱
（1）部门领导者不同，形成的文化也不同，各个部门自成一派，只遵循自己部门的文化，公司没有核心文化；
（2）战略决策层不明白核心文化和核心理念对公司的价值所在，
企业各个层面没有统一的目标和方向，削弱员工动力、企业组织执行力。（管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到成就感。）这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。
（1）让公司战略层明白核心文化、核心理念对公司的价值所在。
（2）围绕客户价值，确定公司的核心文化、核心理念，并贯彻到员工工作中。
◆36、员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事
员工对自己的长远目标不明确。
不能做好本职工作，不能很好地为企业提供结果。
（2）设立奖惩制度。
◆37、员工在思考，老板在行动
（1）分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行；
（2）没有流程，员工不知道如何去执行。
（1）改变员工思想意识：评估风险在制定战略之前，对错成败在执行之后。