1.纵向分工结构的基本类型：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。
(1)高长型组织结构。
高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有根多管层次。在每个层次上,管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制、但对市场变化的反应较慢。
(2)扁平型组织结构
扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上,管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反映市场的变化,并做出相应的反应,但容易造成管理的失控。
2.集权与分权
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力。其优缺点如下表所示。
表集权型决策的优缺点
优点
缺点
（1）易于协调各职能间的决策；
（2）对上下沟通的形式进行了规范；
（3）能与企业的目标达成一致；
（4）危急情况下能够做出快速决策；
（5）有助于实现规模经济；
（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；
（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
而分权型决策的优点是减少了信息沟通的障碍，提高了企业对市场的反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。
（二）横向分工结构
基本类型有8种：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。
1.创业型组织结构
含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。
2.职能制组织结构
①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。
②有利于培养职能专家。
③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。
④董事会便于监控各个部门。
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。
②难以确定各项产品产生的盈亏。
③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。
④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
适用范围
单一业务企业
3.事业部制组织结构，根据业务按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
种类
说明
区域事业部制结构
含义
按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类
在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；
与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
有利于海外经营企业应对各种环境变化。
管理成本的重复；
难以处理跨区域的大客户的事务。
产品/品牌事业部制结构
以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或区域为基础进行划分
生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合；
各个事业部可以集中精力在其自身的区域；
易于出售或关闭经营不善的事业部。
各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；
各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
若产品事业部数量较大，则难以协调，且事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
客户细分或市场细分事业部制结构
4.M型组织结构（多部门结构）
将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
便于企业的持续成长；
首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；
职权被分派到总部下面的每个事业部；
能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。
为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；
当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
多个产品线的企业
5.战略业务单位组织结构（SBU）
降低了企业总部的控制跨度；
控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；
使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
易于监控每个战略业务单位的绩效。
总部与事业部和产品层的关系变的疏远；
战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
规模较大的多元化经营的企业。
6.矩阵制组织结构
横纵两条通道，混合制结构保持着职能制和M型结构的优点。
③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
①可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
②双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；
③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
7.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务，在极端情形下，控股企业实际上就是一家投资企业。其特点有：
①其业务单元的自主性强
②企业无需负担高额的中央管理费，因为母公司的职员数量很可能非常少，业务单元能够自负盈亏，并从母企业也取得较便宜的投资成本。
③在某些国家，如果将这些企业看成一个整体业务单元，还能够获得一定的节税收益
④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
8.国际化经营企业的组织结构
国际化经营企业的组织结构即前面几种范围扩展到国际市场甚至全球市场。采用该类组织结构，取决于协调本土的独立性（或反应能力）与全球协作程度。
（一）组织结构与战略的关系
企业发展阶段与组织结构
发展阶段
企业特征
结构类型
1
简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场
从简单结构到职能结构
2
从职能结构到事业部结构
3
从事业部结构到矩阵结构
4
从事业部结构到战略业务单位结构
（二）组织的战略类型
防御型战略组织
防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。因此，技术效率是组织成功的关键；从行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制。
防御型组织适合于较为稳定的行业。
开拓型战略组织
开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上；基本原则是灵活性，这类组织的结构应采取“有机的”机制。
分析型战略组织
分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。
这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润；分析型组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场；分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。
反应型战略组织
反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。反应型组织永远处于不稳定的状态。
（一）战略失效
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
导致战略失效的原因
（1）企业内部缺乏沟通；
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等
战略失效的类型
早期失效
在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率
偶然失效
在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效
晚期失效
（二）战略控制方法
1.预算与预算控制；
2.企业业绩衡量指标；
3.平衡计分卡的业绩衡量方法。
1.增量预算法与零基预算法
增量预算（调整预算）
零基预算
以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。
指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能，分析预算项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。
编制相对简单
前提条件：
（1）现有业务活动是公司所必需的；
（2）原有的各项业务都是合理的
（1）不受已有费用项目和开支水平的限制；
（2）能调动各方面降低费用的积极性
（1）若预算期情况发生变化，预算数额会受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确
（2）不利于调动各部门达成预算目标的积极性
编制工作量大
2.固定预算法与弹性预算法
固定预算（静态预算）
弹性预算（动态预算）
是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。
指在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制系列预算的方法。
特点
（1）适应性差
（2）可比性差
（1）预算范围宽
（2）可比性强
一般适用于经营业务稳定、产销量稳定、能准确预测产品需求及产品成本的公司，也可以用于编制固定费用预算。
从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算，尤其是编制费用预算。
3.定期预算法与滚动预算法
定期预算
滚动预算
以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期间编制预算的方法。
又称连续预算或永续预算，是在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度。
保证预算期间与会计期间在时期上配比，便于依据会计报告的数据与预算的比较，考核和评价预算的执行结果。
不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。
——
（一）关键绩效指标法的含义
关键绩效指标法，是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。
关键绩效指标，是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。
关键绩效指标法可以单独使用，也可以与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。
关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位（部门）和员工。
（二）关键绩效指标法的应用
企业应用关键绩效指标法，一般包括如下程序计划：制定以关键绩效指标为核心的绩效计划、制定激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价报告与激励管理报告等。其中，与其他业绩评价方法不同是制定和实施以关键绩效指标为核心的绩效计划。
制定绩效计划包括以下几点：
1、构建关键绩效指标体系
（1）层次：企业级、所属单位（部门）级、岗位（员工）级
（2）指标分类：
结果类(反映企业绩效)：投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等
动因类（反映企业价值）：资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等
2、设定关键绩效指标权重
关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。
单项关键绩效指标权重：5%-30%
特别重要、影响企业整体价值的指标：“一票否决”制度
3、设定关键绩效指标目标值
参考标准：
（1）国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准
（2）参照企业内部标准
（3）企业历史经验（如果前两种不能确定）
（三）关键绩效指标法的优点和缺点
2、通过识别价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够有效地实现企业价值增值目标；
3、评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。
关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别企业核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向和管理缺失。
（一）经济增加值的含义及特点
经济增加值=税后净营业利润-平均资本占用×加权平均资本成本
经济增加值与剩余收益有两点不同：
1、在计算经济增加值时，需要对会计数据进行一系列调整，包括税后经营净利润和净投资资本。
2、需要根据资本市场的机会成本计算资本成本，以实现经济增加值与资本市场的衔接；而剩余收益是根据投资要求的报酬率来计算，该投资报酬率可以根据管理的要求做出不同选择，带有一定主观性。
比较项目
部门剩余收益
经济增加值
评价目的
旨在设定部门投资的最低报酬率，防止部门利益伤害整体利益。
旨在使经理人员赚取超过资本成本的报酬，促进股东财富最大化。
计算依据
通常使用部门税前经营利润和税前报酬率计算。
使用部门税后经营净利润和加权平均税后资本成本计算。
资本成本
使用的部门要求的报酬率；主要考虑管理要求及部门个别风险的高低。
与公司的实际资本成本相联系，基于资本市场的计算方法，资本市场上权益成本和债务成本变动时，公司要随之调整加权平均资本成本。
（二）不同含义的经济增加值
项目
计算
阐释
基本经济增加值
根据未经调整的税后经营利润和总资产计算的经济增加值。
基本经济增加值=税后经营净利润-加权平均资本成本×报表总资产
计算很容易。对于会计利润来说是个进步，因为它承认了股权资金的成本。但是，由于“经营利润”和“总资产”是按照会计准则计算的，它们歪曲了企业的真实业绩。
披露的经济增加值
是利用公开会计数据进行十几项标准的调整计算出来的，这种调整是根据公布的财务报表及其附注中的数据进行的。
披露的经济增加值=调整后税后经营净利润-加权平均资本成本×调整后的净投资资本
调整事项详见下面内容。
计算资金成本的“总资产”应为“投资资本”（即扣除应付账款等经营负债），并且要把表外融资项目纳入“总资产”之内，如长期性经营租赁资产等。
特殊的经济增加值
特定公司根据自身情况定义的经济增加值。是“量身定做”的计算办法。
调整结果使得经济增加值更接近公司的市场价值。
真实的经济增加值
是公司经济利润最正确和最准确的度量指标。
要对会计数据做出所有必要的调整，并对公司中每一个经营单位都使用不同的更准确的资本成本。
（三）经济增加值的优缺点
1、经济增加值考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益，经营者利益和员工利益的统一，能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注意长期价值创造。
2、经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标，它还是一种全面财务管理和薪金激励体制的框架。经济增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了。
3、在经济增加值的框架下，公司可以向投资人宣传他们的目标和成就，投资人也可以用经济增加值选择最有前景的公司。经济增加值还是股票分析家手中的一个强有力的工具。
1、EVA仅对企业当期或未来1-3年价值创造情况进行衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况。
2、EVA计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价。
3、不同行业，不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。
4、由于经济增加值是绝对数指标，不便于比较不同规模公司的业绩。
5、经济增加值也有许多和投资报酬率一样误导使用人的块点，例如处于成长阶段的公司经济增加值较少，而处于衰退阶段的公司经济增加值可能较高。
1、平衡计分卡的四个维度
图化战略为行动的平衡计分卡框架
维度
目标
指标
财务维度
解决“股东如何看待我们”这一类问题。
投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量、资产负债率、总资产周转率等。
顾客维度
回答“顾客如何看待我们”的问题
市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等。
内部业务流程维度
着眼于公司的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题
交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单位生产成本等。
学习和成长维度
是解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题。
新产品开发周期、员工满意度、员工保持率、员工生产率、培训计划完成率等。
平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素，否则无法说明怎样行动才能实现这些目标，也不能及时显示战略是否顺利实施。一套出色的平衡计分卡应该是把企业的战略同驱动因素结合起来。
2、平衡计分卡的四个平衡
平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略。一个有效的平衡计分卡，绝对不仅仅是业绩衡量指标的结合，而且各个指标之间应该互相联系、互相补充，围绕企业战略所建立的因果关系链，应当贯穿于平衡计分卡的四个方面。
3、平衡计分卡和战略管理的关系
图平衡计分卡与战略管理之间的关系
一方面，战略规划中所制定的目标是平衡计分卡考核的一个基准；另一方面，平衡计分卡又是一个有效的战略执行系统，它通过引入四个程序，使得管理者能够把长期行为与短期行为联系在一起。具体的程序包括：
（1）阐释并诠释愿景与战略。愿景就是公司要达到的近期目标。有效地说明愿景，可以使其成为公司所有成员的理想和目标。
（2）沟通与联系。它使得管理人员在公司中对战略上下沟通，并将他与部门及个人目标联系起来。
（3）计划与制定目标值。它使得公司能够实现业务计划与财务计划的一体化。
（4）战略反馈与学习。它使得公司以一个组织的形式获得战略型学习或改进的能力。
四个层面
战略要点
解释
长短期对立力量的战略平衡
战略地图之所以保留了财务层面，是因为它们是企业的最终目标。
战略本是基于差异化的价值主张
企业采取追求收入增长的战略，必须在顾客层面中选定价值主张。
此价值主要说明了企业如何针对其目标顾客群创造出具有差异化而又可持续长久的价值。
内部流程维度
价值是由内部流程创造的
内部流程完成了组织战略的两个重要部分：
针对顾客的价值主张加以生产与交货；
为财务层面中的生产能力要件进行流程改善与成本降低的作业。
学习与成长维度
无形资产的战略性整合
战略地图的学习与成长层面，主要说明组织的无形资产及它们在战略中扮演的角色。
我们将无形资产归纳为人力资本、信息资本和组织资本三类
平衡计分卡是一个有效的战略执行系统，它使得管理人员能够把长期行为与短期行为联系在一起。
4、平衡计分卡与传统业绩评价系统的区别
（1）传统的目标管理系统是从“制定目标——执行目标——实际业绩与目标值差异的计算与分析——采取纠正措施”，可见传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制。平衡计分卡则强调目标制订的环节。设定业绩目标的目的不在于控制员工的行为，而在于使员工理解公司的战略使命并为之付出努力。
（2）传统的业绩评价与公司的战略执行脱节。平衡计分卡把公司战略和业绩管理系统联系起来，是公司战略执行的基础架构。
（3）平衡计分卡在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面建立公司的战略目标。用来表达公司在生产能力竞争和技术革新竞争环境中所必须达到的、多样的、相互联系的目标。
（4）平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）适时调整战略、目标和考核指标。
（5）平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行。
5、平衡计分卡的优点和缺点
（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；
（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；
（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。
（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高；
（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；
（3）系统性强，涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正完善.对信息系统、管理能力的要求较高。