资本寒冬下，投资人最喜闻乐见什么？
我相信是，创业者回归商业本质。
创业了，最重要的是什么？
我相信是，先活下去。
e光学创始人樊喆
创业之路：第一个贵人
和樊喆约采访的那天，北京大风，眼镜店宽敞明亮，客人无几，樊似胸有沟壑。就这样，我们进行了采访。
后又辗转，樊喆碰到了他生命中的第一个贵人，家族传承做眼镜的朋友。樊和朋友在江苏丹阳待了2个月，走访数家工厂，看到传统眼镜市场问题种种：价格不透明、加价率高、服务质量低。樊喆的眼睛亮了，传统眼镜市场桎梏这么多，眼镜这块电商还未起步，这不正是做眼镜电商的最佳时机吗？
2009年，樊喆正式做起了眼镜电商的生意。作为第一批天猫、京东的入驻者，他们自己注册的太阳镜淘品牌上线，客单价在100-200元之间，远低于传统眼镜市场价。2009年至2013年是电商的红利期，也是樊喆眼镜生意销售不错的时期。中国的市场就是这样，你做了一件事，做的不错，自然接二连三就会有行业竞争者。2014年，电商的增长趋势趋平，竞争商家（包括工厂）增多，樊喆再次遇到了危机。
樊喆在思考有没有更好的模式做眼镜。太阳镜已经渐渐变成标准品，而线下的近视配镜、处方镜由于门槛较高（需要眼光、重线下服务）依然未受电商青睐。作为眼镜市场里最大规模的一块，樊喆知道他们的机会来了！
从2004年到2014年，樊喆用10年寻找真正属于他的创业领域。所幸，他找到了。
e光学的TOC和TOB之路：回归商业本质
据了解，中国拥有全球最大的近视人群，其规模超过4亿人；再加上墨镜和隐形眼镜的市场需求，国内的眼镜市场每年有近千亿的市场容量。
2015年下半年，樊喆顺利获得了150万元的种子轮融资，估值800万元。同年，他砍去2C服务，转向TOB的上门服务，针对企业端，提供海外小众轻奢眼镜品牌服务。公司目前已经与多家品牌进行合作，其中包括日韩品牌加朋尼斯、松岛正树、CLAYTONFRANKLIN、EYECOSPLAY、欧美轻奢设计师品牌ISVE、FLAIR、SUPERDRY等。
自始，他们开始盈利了。樊喆透露，在顶峰期，去一家企业，1天营业额能有5万元，平均客单价为1500元，相当于线下20家门店的一天营业额。说起这段时，樊喆眼中透露着兴奋。的确如此，为企业端服务，成本大大降低。除去人工费，房租为0，他们的净利润能达到2万元。该数字不可谓不可观。
樊喆的管理层团队和樊喆本身一样，简单、直接，各司一职。
3人形成铁三角模式，用樊的话来说，3个70末80初的男人，有共同语言，做事偏稳重，创业也更趋向以做生意的角度。其实很简单，众人创业的动机各不相同，但唯有一点：盈利。樊在这一点上做得很好，就像开头所说，资本寒冬下，还请先好好的活下去。
也许这样一个和谐的团队，即樊喆的第二个贵人。
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融资之路：找到一个对胃口的投资人，实属不易
当时做近视处方镜的并不止e光学一家，其中也不乏著名投资机构投资，但许多都死了。死因大多一致：针对的是TOC市场，烧钱耗死。e光学及时转向TOB的战略救了他们一命。
谈起冯涛时，樊喆的语气满是敬佩。当时e光学最主要的还是针对企业端，在商场里摸爬滚打十几年的冯涛一眼就道出e光学的短板：不能只做纯线上的公司，必须要有线下实体店，以提高用户信任度。e光学作为互联网时代的纯互联网企业，解决的是价格不透明的痛点，却也忽视了还原最真实用户体验的线下门店。
人总以眼见为实，冯涛的建议让樊喆再次兴奋起来，为自己找到正确的投资人而感到兴奋。于是，e光学从2B的商业模式转向为B2B2C，同时也开展了自己的线下门店。其中，公司客户引流方法包括：C端个人客户的到店消费+B端企业客户的团体上门服务，以此彻底改变传统零售眼镜店的被动坐商模式为主动行商模式。
由于传统眼镜店完全依靠门店的位置来吸引客流，但是好的位置一定面临高成本的租金，e光学选择在每个城市的CBD集中区的二线门店位置开店，门店租金成本可控，同时结合周边3公里范围内的大量企业的上门服务，通过企业团体的上门验光配镜服务来为门店大量引流，到店和上门服务相结合有效降低成本提高坪效。
除此之外，e光学的每家门店开店前还会留出一部分股权进行众筹，让门店物理位置周边5公里范围内的有配镜需求的客户加入门店成为股东，每个股东在开店后都能为门店带来企业资源和客户资源。e光学第一家旗舰店已在在望京soho开业，樊喆透露，开业第一个月就已实现盈利。
将B2B2C模式进行到底
据了解，北京的注册公司约有150万家。樊喆表示，在这150万家中，他们至少要覆盖到10%，即15万家。在樊眼里，由于公司重的是企业端上门服务，因此公司的模式不受地理、空间、位置的限制。
樊喆还透露，目前e光学已在筹集A轮融资，融资金额2000万，估值在1亿元。预计11月初完成该轮融资。
当我走出e光学在望京soho的体验店时，店内客人依旧寥寥，这时樊喆的团队正准备去某家企业上门服务。北京大风依旧，但我知道这个冬天可能不会光顾e光学。