我们和管理者聊天，在谈到员工缺乏哪些能力时，得到的普遍回答是：“我们希望员工能独立思考，而不仅仅是听从命令。”发出这样的抱怨后，管理者纷纷发表言论，诉说当今的世界变化得太快，使他们无法预测客户的需求，或者诉说竞争对手是如何步步紧逼，竞争激烈。管理者得出结论，企业要想兴旺发达，甚至是维持生存，唯一的出路是挖掘能与客户共同创造价值、并不断提高业务能力的员工。
出现这个问题，一点也不令人惊讶。在过去100年的绝大多数时日里，管理者采用的主要运营模式是确定一个最佳流程，或者说至少是非常好的流程，然后让员工按部就班地遵照这一流程。为应对这一需求，企业会推出大量的培训项目，以培养员工的批判性思维能力和流程改进能力。
给予过程处理权。第一步就是让管理者向员工下放自行处理决定权。我们一而再再而三地听到管理者抱怨其员工不会独立思考。然而，这些管理者也会因员工不服从指示而施予惩罚。为避免犯下这一错误，管理者需要将过程和结果分而视之。这就意味着，管理者需要说明出色的工作是什么样子，此类工作不会破坏流程的所有要素。丰田（一家日本的汽车公司）就因实现了这种平衡而备受瞩目。管理者应当规定具体的工作结果，然后期待员工在工作过程中不断改进、不断完善。这一举措也被十分有效地用于软件和医疗领域。
在整个工作过程中对员工施以援手，同时继续让员工对工作结果负责，这对取得良好业绩而言是十分有利的。此举确保了当问题发生时，能让最接近问题、最了解情况的人（这些人也很可能是问题的制造者）进行处理。需要注意的是，管理者仍需指定具体工作流程（上述提到的汽车、软件和医疗领域就是如此），但是，员工可以自由地尝试进行些改变。在对工作过程进行控制的前提下，员工能够继续发展、不断学习。PwC对Millennials的工作场所进行的最新调查显示，公司从员工那里获益最多的不是赚取了更多的钞票（这仅排在第三位），而是开展培训和给予发展空间。因此，向奋战在一线的员工下放处理决定权，将有助于提高员工的参与度和提升工作业绩。
个体身份认同。为充分发挥员工的聪明才智，企业需帮助员工在工作中获得身份认同，尤其是，企业应当让员工在工作中展现出最真实、最完美的自我。为探究这一想法，我们和Wipro（一家业务流程外包公司）进行了一项现场实验。和许多公司一样，Wipro的新员工培训均按照传统习俗围绕着公司的条例、法规和历史展开。新员工培训对员工而言可能是一段压力重重的日子，这个组织化的方法似乎非常有意义：员工只需学习如何让自己的行为方式符合既定标准。然而，这一过程的缺点就是，其通常使员工在工作中丧失了个体认同感，逐渐与工作脱离。
我们对新员工培训过程进行了小小的调整，以期探明如果将重心从企业转移到个人会发生怎样的变化。在新员工培训流程第一天的一个小时中，我们要求Wipro的新员工思考并写下“当他们发挥最大才能的时候，他们认为自己是谁”，之后，按照这个方式排队向他人做自我介绍。在第一天结束时，我们向新员工发放印有他们姓名的卫衣和徽章，以此强调他们的个人主体意识。我们采用另一个小组和他们进行比较，我们不仅创建了一个对照小组（该组成员接受公司的常规新员工培训流程），还创建了一个组织小组（该组成员在公司集中培训一小时，并收到印有公司名称的卫衣和徽章）。
之后，我们在随后的七个月对这些员工进行跟踪调查。我们发现，与对照小组和组织小组的成员相比，获得个体身份认同的员工不会离开公司的可能性要高出了20%，他们也在客户服务中获得了较高的分数。显而易见，在培训的第一天稍微强调一下个体身份，就可以取得这么好的效果。虽然这些员工在提供客户服务时仍需遵守企业的既有规定和流程；但是，他们已准备好在工作中充分发挥自己的才干。
这对经营决策造成了巨大影响。在一项尚未公开发表的研究中，沃顿商学院的AdamGrant教授发现，工作重塑（即对员工的实际工作进行重塑）可以提升业绩、增强幸福感。给予员工个体身份认同感，哪怕只是在公司设定的范围内，也能更好地提升员工的参与度。
布拉德利·斯塔茨是美国北卡莱罗纳大学凯南·弗拉格勒商学院的副教授。