1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，
对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力
资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的
采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设
计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的
重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包
括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用
的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源
费用控制。
二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。
内容：
在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工
后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任
系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概
括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，
明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、
工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将
上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式
加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
作用：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗
位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改
进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的
人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位
分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪
酬制度的重要步骤。
程序：
(-)准备阶段
本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定
调查的范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初
步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象
和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位
分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好
的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便
逐项完成。
5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查
方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调
查的经验。
（二）调查阶段
本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的
分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
三、简述工作岗位设计的原则和方法。
原则：
1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的
原则。
方法：
（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活
动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不
合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
包括：1、程序分析。2、动作研究。
（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方
法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程
技术总体设计中人机关系的一门科学。
（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的
两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方
法。
四、简述企业定员的作用、原则。
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人
力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依
据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
（-）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责
划分。
（三）各类人员的比例关系要协调
企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关
系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类
人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
（六）定员标准应适时修订。
五、说明企业定员的基本方法。
（一）按劳动效率定员
是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。
（二）按设备定员
是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来
计算定员人数。
（三）按岗位定员
是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
（四）按比例定员
按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人
数。
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
六、介绍企业定员的新方法。
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。
（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。
（四）零基定员法。
七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。
特点：
（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。
1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整。
（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。
构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度
两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括:
组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置
和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定;
人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的
规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作
生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；
员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；
员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。
八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。
（-）共同发展原则
（二）适合企业特点
（三）学习与创新并重
（四）符合法律规定
（五）与集体合同协调一致
（六）保持动态性
要求：
（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和
道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。
步骤：
（一）提出人力资源管理制度草案
（二）广泛征求意见，认真组织讨论。
（三）逐步修改调整、充实完善。
九、简述人力资源费用审核的方法与程序。
在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后
确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人
力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预
算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出
一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济
批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制,
避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。
在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那
些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的
变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在
调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用
预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基
金项目必须严格加以区别，不能混淆。
那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源
费用预算中得以体现。
十、简述人力资源费用控制的作用与程序。
1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完
成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资
源管理费用的重要途径。
3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。
程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的
处理。
第二章人员招聘与配置
一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。
渠道:
内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。
洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。
特点:
内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、
在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。
外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立
7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。
二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？
筛选简历的方法（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观内容；（三）
判断是否符合岗位技术或经验要求；（四）审查简历中的逻辑性；（五）对
简历的整体印象。
题；（三）注明可疑之处。
三、简述面试的基本步骤。
（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）
结束面试阶段；（五）面试评价阶段。
四、简述面试的技巧。
（-）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式
提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。
五、简述心理测验的分类。
一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、
特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语
言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
六、简述情景模拟法的分类。
1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
七、简述员工录用决策策略的分类。
一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。
八、简述如何进行员工招聘的评估。
成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成
本比。
数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。
信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。
九、简述劳动分工的内容与原则。
1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和
工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工
作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消
极影响。
十、简述劳动协作的内容、要求与形式。
企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当
搞好车间一级的协作。
要求:
尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、
变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。
2、实行经济合同制。
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政
手段，保证协作关系的实现。
形式：简单协作和复杂协作
十一、简述员工配置的方法。
以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配
置。
十二、简述“5S”活动的内涵。
整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错
事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。
整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东
西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得
所需之物，以最简捷的流程完成作业。
清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。
清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。
素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行
为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。
十三、简述劳动环境优化内容。
（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。
十四、简述劳动轮班的组织形式。
两班制；
三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制
四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制;3、五班轮休制。
十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。
四班三运转：
也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、
中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮
班工作制度。
也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分
为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业
采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。
五班四运转：
即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。
以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保
负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
十六、简述劳务外派与引进的程序。
个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。
外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给
雇主挑选。
外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。
录用人员递交办理手续所需的有关资料。
劳务人员接受出境培训。
劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。
外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。
十七、简述劳务外派与引进的管理。
劳务外派的管理：
（-）外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的挑选；（三）外派
劳务人员的培训。
劳务引进的管理：
（一）聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向
书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格
证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。
（二）聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、
具有从事该项工作所必须的专业技能和相
应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照
或能代替护照的其他国际旅行证件。
（三）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。
第三章培训与开发
一、培训需求信息的收集方法？
（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间
（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代
表参加讨论，以调查培训需求信息
（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表
作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工
平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。
（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员
工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的
困难，搜集培训需求信息的方法。
（五）调查问卷。
二、简述需求分析的基本工作程序。
做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持
密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。
制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训
需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需
求调查的内容。
实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、
汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、
对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。
三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？
1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培
训来改善的地方
2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收
集资料
3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩
效
四、简述培训规划的主要内容。
（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组
织中的作用来考虑设计目标及课程
（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实
用，考虑长远，提升素质”的基本原则
（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系
致。
（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估
使用
（六）培训成本的预算。
五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。
（一）培训需求分析；
方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种
方法。
（二）工作说明；
方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己
的介绍等间接资料。
（三）任务分析；
方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分
类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理
活动，然后进行分类和分析其技术构成。
（四）排序；
方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显
示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些
联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。
（五）陈述目标；
方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
（六）设计测验；
方法：测试学
（七）制定培训策略；
方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策
略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜
的搭配。
（A）设计培训内容；
方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这
些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、
内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来
展现这些细节。
（九）实验。
方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、
方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
前期准备工作
培训实施阶段
1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识
或技能的传授。5、对学习进行回顾和评估。
培训后的工作
1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设
备；5、培训效果评估。
七、简述培训效果的信息种类及评估指标。
种类：
（-）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训
内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定
信息；（A）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息;
（十）培训组织与管理方面的信息。
评估指标：
1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报
率。
八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。
（-）培训前对培训效果的跟踪与反馈；（二）培训中对培训效果的跟踪
度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机
构和培训人员。（三）培训效果评估；（四）培训效率评估。
九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，
选择培训方法。
（一）确定培训活动的领域；
对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选
择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。
（二）分析培训方法的适用性；
培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教
育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训
对象的要求。
（三）根据培训要求优选培训方法。
应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。
保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。
保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。
培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
等）。
直接传授型培训法
（一）讲授法；（二）专题讲座法；（三）研讨法。
实践型培训法
（-）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指
导法。
参与型培训法
（一）自学；（二）案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。（三）
头脑风暴法；（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法；（六）管理者训练。
态度型培训法
（-）角色扮演法；（二）拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展
训练。
科技时代的培训方式
（-）网上培训；（二）虚拟培训。
其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。
十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求
1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企
业培训制度的解释与修订权限的规定。
（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光
去组织培训，不能只局限于某个培训项目
（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和
持久性
（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实
施过程中可以照章办事。
各项制度：
（-）培训服务制度；
包括培训服务条款和协约条款两部分
培训服务条款
1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理
提出的申请
2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续
3、培训服务协议签订后方可参加培训
协约条款
1、参加培训的申请人
2、参加培训的项目和目的
4、参加培训后达到的技术或能力水平
6、参加培训后如果出现违约的补偿
7、部门经理人员的意见
8、参加人与培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度；
1、培训的意义和目的；2、需要参加人员的界定；3、特殊情况下不能参
加培训的解决措施
4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）5、入职培训的
6、入职培训的方法
（三）培训激励制度；
1、完善的岗位任职资格要求
2、公平公正客观的业绩考核标准
3、公平的晋升规定
4、以能力和业绩为导向的分配原则
（四）培训考核评估制度；
1、被考核一语道破估的对象；2、考核评估的执行组织；3、考核的标准
区分；4、考核的主要方式
5、考核的评分标准；6、考核结果的确认7、考核结果的备案8、考核结
果的使用
（五）培训奖惩制度；
1、制度制定的目的；2、制度执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖
惩标准；5奖惩的执行方式
（六）培训风险管理制度。
1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系
2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方
的权利义务和违约责任
3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担
4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑
培训成本的分摊与补偿。
第四章绩效管理
一、说明绩效管理系统设计的基本内容。
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两
个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的
规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两
部分。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施
要点。
（一）准备阶段
明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素
（指标）和标准体系。
对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（二）实施阶段
通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
收集信息并注意资料的积累。
（三）考评阶段
1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评
使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。
总结阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、
各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效
管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？
为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、
绩效改进，以及解决冲突的策略和方法
（-）提高绩效面谈质量的措施与方法
1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告
收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。
（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）
有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。
（二）绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法;
B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因
2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激
励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略
3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我
矛盾（3）组织目标矛盾
四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容可分为：
绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点可分为：
1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合
式绩效面谈。
措施与方法：
1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有
效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信
息反馈具有适应性。
五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。
（-）分析工作绩效的差距与原因
分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较
法
查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度
个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历
心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
(二)制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组
织变革策略与人事调整策略。
六、说明绩效管理的考评类型及其特点。
类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型
品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其
信度和效度较差。
行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准
较容易确定，操作性较强。
效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工
作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。
七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问
题。
(-)行为导向型主观考评方法
1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法
评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是
在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比
较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的
业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反
馈。
2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我
考评、同级考评和下级考评等。
成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，
在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。
强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均
主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差
别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
（二）行为导向型客观考评方法
1、关键事件法2、行为锚定等级评定法3、行为观察法4、加权选择量表
1、关键事件法
对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要
考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪
些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是
下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断
客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现,
态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和
提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做
定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难
使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法
设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效
的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。
（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。
3、行为观察法
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作
行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完
全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程
的结果。
4、加权选择量表法
加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点
是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同
内容的加权选择考评量表。
（三）结果导向型考评方法
1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法
1、目标管理法
目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少
出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理
法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强
了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设
立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能
为以后的晋升决策提供依据。
2、绩效标准法
本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方
向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用
较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法
本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企
业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法
本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时
间也很长。
八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可
能出现的各种偏差问题。
以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原
始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体
明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特
点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工
具和方法。
绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和
成果为导向的考评体系。
为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一
起来参与，由较多的考评者参与。
定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。
重视绩效考评过程中各个环节的管理。
第五章薪酬管理
一、简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。
1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。
2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位
评价的结果。
3、工作岗位评价的结果应该公开。
功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件
等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作
岗位的综合特征。
3、使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横
向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。
2、收集有关岗位的各种信息。
3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价
人员。
4、制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
目清单，并对有关指标作出说明。
6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定
统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先抓几个重要岗位进行试点。
8、全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。
9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结。
二、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。
分类：
关的要素。
指标的构成：
1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要
素；5、社会心理要素。
三、简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。
1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可
比性原则。
四、简述人工成本的概念、构成和影响因素。
概念：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用
于和支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、
福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。
影响因素：
（一）企业的支付能力；（二）员工的生计费用；（三）工资的市场行情。
五、简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法。
意义：
1、通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可
以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生
产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格,
提高市场竞争力。
2、通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到
既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。
程序和方法：
（-）核算人工成本的基本指标
1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工作时数；3、企业
销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、
企业成本（费用）总额；7、企业人工成本总额。
六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？
（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或
绩效考核结果给员工入级；
（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金;
（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资
方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原
则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；
（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低,
则应分析原因，以便重新调整方案；
（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。