本文作者：于丹（茅庐企业管理&业务落地专家）
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孙子兵法说：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！
要赢得战役的胜利，就必须拥有运筹于帷幄，决胜于千里的智慧和能力。所以作为企业的一号位或者高层管理者，就要对战役管理的整套系统做全面的了解。
从一场战役的全局视角来看，我们需要在以下几个维度进行思考和规划。
战役规划三维度：
■一张图：从目标到任务要形成一张战役全景图，确保战役的推动有章法有节奏。
■一颗心：战役共识，全员high爆，让战役的成功有保障。
■一场仗：战役的最终实施，集体行动，让战役执行有抓手。
首先，战役管理要先有一张明确的作战地图，这是战役“谋”的部分。
这张作战地图一般包含“五个明确”：明确目标，明确策略，明确举措，明确里程碑，明确团队。
01明确目标
基于企业对战役的需求以及战役的预期结果，首先要明确战役的目标。
提到目标，你是否会先想到财务目标和业务目标？但除此之外，目标还有其他维度的考量。
首先，我们可以制定定量目标和定性目标。
定量目标比较容易理解，就是具体的数字指标。为了更好的激励团队，我们通常还会设定三个不同档位的目标：Base，Jump和Dream。
Base目标是个基本值，代表着必须要拿下的；Jump目标是挑战目标，意味着跑一跑跳一跳能够得着的；Dream目标如字面意思，做梦都想达到的，代表着挑战极限，背后意味着业务和团队跨越式的成长。
但往往定量目标会让员工感觉到压力或限制，并且在战役过程中基层员工的感知不强。所以这时候我们需要定性的目标。
定性目标能够体现战役背后深层次的目的和意图，例如我们产品要实现怎样的创新？我们的品牌要在行业内做到什么样的位置？这样的定性目标往往更加激励人心。
其次，目标的设定可以根据战役对企业的价值贡献来制定。
要有企业内部视角，例如提升营收和利润，降本增效，建立预案控制风险。一般会体现在：技术的迭代，体系的搭建和组织能力的培养。
也要有外部客户视角，例如产品功能需求的满足程度，客户体验的愉悦程度以及极致的性价比等。一般会体现在：技术创新，模式创新，产品创新等。
同时，还可以按照业务团队和协同团队分别来制定。
茅庐学堂在过去陪伴企业的过程中会发现，企业一提到打仗，大多认为是业务团队的事情，于是业务老大带着团队定好目标就开干了。
其实不仅仅是如此。正如我在战役管理的上一篇提到的，战役的另一个重要价值是让组织更敏捷更高效。所以我们需要在定目标时，就明确业务团队和非业务团队的目标，让“海陆空军”共同发挥价值。
在这里举一个例子。
茅庐学堂曾服务过一个品牌服装企业，它要打赢夏季爆款连衣裙的战役。对于线上店铺和线下门店来说，主要的目标就是销售额。
但是这场仗不单单是销售团队自己的事，从商品设计、供应链管理、市场推广到组织协同各个团队，也要明确该如何设定目标来支撑战役的达成。非业务部门的目标不一定是销售额，但一定是支撑销售额达成的关键要素。
比如业务部对于开发设计部门的需求是，订货会款试销的准时率要达到100%；再比如为避免结构性缺货带来的销售损失，商品管理部门需要如何支持，供应链能否更敏捷更高效。所以这是一场海陆空的联合作战。
目标制定思考小TIPS
■目标是有挑战性的，要能够起到激励作用的。
■团队要能够根据目标找资源，而不是根据手头的资源来确定目标，从而有机会激发新的策略的产生。
■一个好的目标要上接战略，下联绩效，重点是要全员high爆。
02明确策略
所谓的策略，就是根据形势的发展而预先制定系统性的解决方案，以支撑目标的达成。
茅庐学堂服务过很多企业，发现大多企业在定目标之后紧接着就是制定行动计划，有时候会忽略了承接其中的是策略。然而，在这个如此之“卷”的时代，企业拼的不再只是执行力，而是策略能力。所以策略制定是战役的关键。
策略的制定可分为以下三个步骤：
1、拆目标
将战役目标进行拆解，我们可以尝试通过以下方法：
■三看分析：通过三看分析（看客户，看市场，看自己）找到最佳的机会点。
■分解法：画出业务的流程图，找到影响结果达成的关键环节。通过加减法明确各板块（子战役）的目标。
■因子法：通过乘除法找到实现目标的关键要素及要素之间的关系，并形成业务公式。如销售额=流量*转化*客单价，再逐层分解找到关键影响因素。
*明确策略打法—关键要素梳理
2、做设计
团队通过头脑风暴、穷举法等，列举出战役成功的关键方法与路径。具体的策略思考逻辑，可以从以下四个方面切入：
■向自己过往学习：过往的经验复盘总结出最佳实践。
■向行业标杆学习：标杆企业取得成功的实践学习。
■向行业专家学习：产品/服务，市场，运营，业务模式的创新研究。
■向未来学习：基于客户潜在的和未来的需求，找到满足客户价值和客户体验的关键点。
3、定策略、排优先级
所以我们需要对所有方案进行系统思考，对效果和可行性进行综合评估，再进行优先级的排序，并找到杠杆点。策略的正确选择甚至可以达到事半功倍，一分耕耘十分收获的效果。
03明确举措，从战役到战斗
制定战役的核心任务及工作范围，形成战斗列表。确定战斗边界，如跟哪些业务有关，需要哪些合作伙伴，需要哪些额外的资源，需要哪些工具系统支持等。
任务的颗粒度要足够细致，甚至追踪到月周天，以确保一线的管理者能够依据战斗任务进行日常工作的追踪检查，真正确保战役的执行落地。
04明确里程碑
其次根据阶段性的目标，制定各业务部门和职能部门对应的关键里程碑和计划进度。
*战役甘特图
05明确团队
每一个战场都是最好的练兵场，每一场战役也都是企业组织能力的检验。所以借战役之机，不如做一次组织和人才盘点。通过盘点，把对的人放在对的位置上，让战场来对他们做一次历练和检验。
所以除了战役一号位之外，还有哪些关键的角色呢？
■战役的Sponser，一般在中小企业内部会有老板来担任。Sponser要站在更高的视角和维度给予战役方向与指导，要尽其所能帮助和协同战役所需的内外部资源。
■战役一号位：业务一号位的角色模型在上篇有过详细介绍。他对业务结果负责，制定目标，拆分子目标，任命子战役PM，组建业务战役团队，业务复盘等。因企业规模不同，一般由企业一号位或业务leader来担任。
■战役PMO：对整体战役的完成和效率负责。保障战役管理机制的落地，战役项目大图的持续管控，组织规划与复盘等。一般在企业内部由业务的leader来担任。
■头狼，也就是子战役PM：这个角色很关键，是业务核心主力人员，对子目标结果和团队负责。一般由业务板块的负责人或业务团队内部的骨干来担任。
下面这张战役团队的组织设计图，欢迎大家收藏。
*战役团队：组织设计
战役组织设计思考小TIPS
■战役团队核心成员是否人岗匹配；
■资源投入是否合理，包含人力、物资、资金投入等；
■战役中的配合关系是否理顺，依据责任分配矩阵RACI明确谁负责、谁批准、咨询谁以及通知谁。
*责任分配矩阵RACI模型
最后我们可以借助数字化工具或项目甘特图表等，把从目标到计划到责任人绘制到一张完整的作战大图上，让整个团队了解战役的全局，以确保整场战役的推动有章法、有节奏。
*2018天猫美妆双11营销战役图
*阿里国际站9月采购节客户运营作战地图
*战役大图工具案例——钉钉项目管理
企业的关键战役往往要举全公司之力来完成，如何确保团队上下一心，力出一孔，气势高涨的投入到战斗中呢？很多企业都会想到来一场仪式感满满的启动会来激发团队的目标和热情，喊口号，打鸡血，军令状。
但是真正的共识不是喊喊口号就能解决的，深入人心的共识更需要机制来保障。机制的保障有以下四个层面：共识业务规则和协作机制、共识激励机制以及kickoff共识会。
01业务规则和协作机制
既然是公司的战役，往往会有超出常规的打法，就要根据业务需要匹配清晰的业务规则。明确业务规则的前提是，梳理清楚战役各模块之间的关系，依据关系制定和迭代相应的业务规则，同时制定相对应的协同机制。
一般企业内部常见的关系分为齿轮关系、松耦合关系、支撑关系、平行关系这几种：
1、齿轮关系
齿轮关系，就是上下承接一对一的关系。比如电商团队跟客服团队就是一种齿轮关系，大家像鱼和水之间的关系一样相互依存密不可分。齿轮关系的团队之间目标是充分绑定的，任务是必须交付的，所以协同起来相对更加容易。
2、松耦合关系
松耦合关系就是多对多的关系。比如市场团队和销售团队，在日常工作中多是平行部门，平日里大家都有各自的目标和工作，且目标不会强绑定。但是当战役之时，大家需要更紧密的协同起来为共同的目标服务。这种关系之下，我们可以找到双方共同的利益价值点，通过局部KPI互锁的方式联合作战，实现双赢的格局。
3、支撑关系
支撑关系就是多个部门支撑多个业务方的关系。比如中台的产品运营部门，后台的人力、财务、数据支撑部门可能会同时支撑多个业务方。我们可以通过设置激励机制组合拳来促成跨部门的团队协作。比如设置保障方面的奖励以及绩效双向评价。
4、平行关系
平行关系的特点是边界清晰，互相借鉴，良性竞争。可以通过学习场的搭建、PK氛围营造，促进共同进步。
除了要根据不同关系制定不同业务规则和机制外，有几点也要注意：
业务规则设定的思考小TIPS：
■KPI的设定是否合理，是否能有效驱动团队？
■是否边界清晰，有没有无人认领的任务，有无重复劳动？
■协同机制是否顺畅？
■如何衡量投入产出？
02激励机制
首先战役的kickoff启动会是一个重要的激励场。在会议上，我们要让全体成员清晰战役对客户对企业对团队的意义和价值，要公布核心的策略打法、激励机制来启动全员的状态。
2、地点
关键节点&里程碑的激励，有些关键节点目标的达成，对整个战役具有里程碑的意义，可以设计特别的激励方式和内容。
3、人物
考虑到不同人群的分层，可以进行不同维度的激励设计。比如可以设置最佳业绩贡献、最佳新人、最具创新个人、最佳协作、最佳后盾等。
4、事件
对整个战役推动具有代表性事件的激励，包含业务和组织。关键业务举措的成功，突破性的创新，战役过程中体现企业文化的好人好事等。
激励的思考小TIPS：
■激励是战役中一支重要的指挥棒，你指哪，团队便打哪。所以要提前策划、传达和共识；
■面对职场越来越多的Z世代人群，激励不单只是物质，也要考虑到精神层面，同时要让激励变得好玩有趣；
■激励要具公平性和吸引力，奖罚分明。奖要奖的心动，罚要罚的心痛。
■激励的是人心，人的状态是战役共识的关键。
03战役kickoff共识会
kickoff会我们又叫“KO会”，是战役的共识的一个关键里程碑事件，通过一场精心设计的KO会来点燃整个战役。KO会有四大法宝，分别是给方向、给动力、推氛围、给信心。很多企业都做的不错，这次就不多过赘述了。
*一颗心：战役共识--全员启动会的四大法宝
在战役执行的过程中，需要做好过程管理，做好监控和检查，走动中发现问题并及时解决问题。我们要做到四个执行：战役监控，沟通与决策，变更管理，验收、复盘和激励。
01战役监控
每个企业都有各自的监控方法和工具，有条件的企业可以通过数字化的工具实时监控目标状态。
*双11数据监控看板
我们也可以通过“红黄绿灯”的方式来对整个战役做及时的追踪。
具体怎么操作呢？
这样借助工具对整个战役进行过程的监控，让整个战役的进展情况一目了然。
*红绿灯机制示意图
02沟通与决策
战役中及时的沟通和决策非常重要。可以通过周报月会、里程碑汇报会等方式，进行战役执行的信息同频、阶段性复盘、执行纠偏和策略迭代。
03变更管理
战场瞬息万变，所以战场上的随机应变非常重要。我们需要对突发事件进行及时的处理和调整。
04验收、复盘与激励
阶段性验收，以内部总结会的方式进行，对过往的问题充分讨论，及时做下一阶段目标和策略的调整，同时给予团队激励。
战役结束后进行整体的验收、全方位的总结复盘和激励承诺的兑现。
整场战役结束后，需要结合前面设定的激励政策进行及时的兑现，同时还需要考虑战役的结果是否跟年度绩效进行绑定，如对薪酬、奖金、晋升的影响。最后可以通过一场战役总结表彰大会，进行最后的收尾和文化的沉淀。
我们常说：“让听见炮火的人来指挥战斗”。所以战役执行阶段作为企业的高级管理者，不能只待在军帐中、只看报表。要能够走进战场、听见炮火，要时刻保持信息的通畅。
最后
首先关于客户价值。
每个企业的存在和发展，都离不开客户。在战役过程中，每个决策和行动背后都要问自己，客户为什么选择我们，客户真正要的是什么，客户的痛点和需求我们是否很好的满足。一场战役下来纵使拿到了好的业务结果，但丢了客户价值，没有任何意义。
其次关于企业价值。
回顾整个战役，我们实现了哪些创新和突破；发现和触达了哪些过往没有过的资源；我们的组织能力是否更强大了，协同是否更敏捷更高效了；我们做的好的与不好的有哪些，好的继续保持，不好的做复盘和反思，让成功和失败的经验都变得有价值。
最后关于员工价值。
通过战役的历练，我们的员工是否成长了，有无优秀的员工涌现，是否每个人都变成了更好的自己。