如果你每年都计划买一套房子，坚持做了十年，到现实会是怎样？应该是千万级的富翁吧。
有人说好难哦，每年都买套房子不可能做到。而事实是，流行财经作家吴晓波就做到了。他从1996年开始，给自己一个命令，每年写一本书，每年买一套房。这个计划，坚持了很多年。甚至于在1999年的时候，花50万买下了千岛湖上的一座小岛，租赁期50年，当初花的50万元，现在估值已达数千万元。
是不是很羡慕他现在的房产？其实，我们应该敬佩他的计划。这就是个人成功的目标管理的力量。
认识目标
美国哈佛大学有一个关于目标对人生影响的跟踪调查。
调查对象是一群智力、学历、环境等各方面都差不多的马上毕业的大学生。调查发现，27%的人没有目标，60%的人有较模糊的目标，10%的人有清晰而短期的目标，只有3%的人有清晰而长期的目标。
这个调查跟踪了25年，25年后的跟踪结果显示：那些有清晰而长远目标的3%的人，25年来都不曾更改过目标，他们朝着目标不懈努力，25年后他们几乎都成为了社会各界的顶尖人士。
有短期目标的10%的人，他们生活在社会的中上层，短期的目标不断地被达成，生活状态稳步上升。60%的人，几乎都生活在社会的中下层，他们能够安稳地生活与工作，但似乎都没什么特别的成就。
而那些没有目标的27%的人，几乎都生活在社会的最底层，25年来生活过得不如意，常常失业，靠社会救济，并常常报怨他人、报怨社会，抱怨这个社会没有给他们机会。
这就是目标对个人的影响。所以我们说，对于个人来讲，今天的生活，是由过去的目标决定的，未来的生活，是由今天的目标决定的。
目标不仅对个人有威力，对企业更是重要。
目标管理，被现代管理学之父彼得·德鲁克称为管理中的管理，他认为企业只有一个定义，就是创造顾客，企业的一切经营运营管理都是围绕这个目标来做的。
在企业的实际经营过程中，目标管理就是通过目标的设置、分解，完成和员工自我管理来达到企业经营目的的管理方法。
目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO）的方法在1954年彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出的具有划时代意义的概念以后，立刻得到了企业经营管理者的热烈追捧，我们常说的“做管理就是做绩效”，而绩效管理的基础就是目标管理。对于管理者来讲，掌握目标管理的基本原理和方法是一项重要而基础技能。
有人说利润是最大化。没错，企业经营目的是需要有利润，用德鲁克的话讲，利润是企业绩效的最终检验。组织绩效就是经营成果与目标对比的检验值。既然如此，一个组织就必须要有目标，我们称为目标不能等于0，所以组织也是因目标而存在，换句话说，组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率，降低成本。
有没有一个公司CEO跟董事会讲我做CEO，你们不能给我定目标的。全世界还真有这么一个，就是当年苹果公司的CEO乔布斯，就跟董事会提出过这样的要求。实际情况怎么样呢，在执行过程当中，事实上是有目标的。
所以我们说，目标是组织存在的意义。认识到组织是因目标而存在，这是组织要有目标意识，以致于要建立绩效文化。而目标对一个组织的重要性如此的突出，但实际在管理过程当中，目标管理做得并不理想，差强人意，有些企业踩西瓜皮。
目标管理的3个原则和4大特性
目标管理的第一个原则是方向统一原则，保证分目标与总目标一致。
企业的经营目的就是创造顾客，满足客户的需求就是企业的经营目标。企业运营管理的各个方面，无论是设计采购生产，运输，销售，包括作为支撑的人力资源以及财务等运营环节，都是为这个经营目标服务的。只有方向一致的管理行动，才能形成资源的聚合力，降低成本，增加效益，最终为企业的经营目标做出各个环节的贡献。
目标管理的第二个原则是逐级承接原则，保证战略、战术、计划的一致力与有责任人。
组织的总体战略是企业的行动方向，是统一整体组织资源分配的指引。总体战略需要制定目标和行动计划。是需要下一级来组织实施的。这就需要层层分解、落地和执行。下一级的行动方向是上一级的行动计划，下一级目标是上一级对应行动计划的衡量标准，各个行动计划分解要具体，不重叠不交叉，以节约资源，明确责任部门与责任人。这就是从战略到战术再到执行的目标管理逐级承接原则。
目标管理的第三个原则是smart原则。
在目标设定中，SMART原则被广泛采用而有效的原则。也是检验好目标有效方法。
S（Specific）：目标必须是具体的，要对标特定的工作指标，不能笼统；
M（Measurable）：目标必须是可衡量的，衡量的指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获取的；
A（Attainable）：目标必须是可实现的，在付出努力的情况下可以实现；
T（Time-bound）：目标必须有明确的截止期限。
问题：目标设置要合理吗？
1、目标是不合理的。
目标一定是未来的目标，是对未来预测的目标。为什么目标要基于未来的预测，因为目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。设立目标的时候并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是判断发展的趋势以及面对的竞争，如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源的设计目标，也许目标很合理也能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行或市场淘汰。
所以我们说目标是不合理的，合理的目标多数是基于常规，基于过去经验、基于历史数据以及自身的资源能力所定出的目标。基于未来设立目标，我们更能在更大的范围和更大的视野里经营企业，确保企业的战术上保持战略的高度与执行。
问题：公司所有目标都需要达成共识吗？
2、不是所有目标都要达成共识才开始行动。
对目标的认识会因人因层级而有所不同，就算是同一职级的人也会认识，所处的不同的部门，对目标的理解也不一样，当然，企业对他们的要求、应该承担的目标和计划也有所区别，正是因为有这些不同和区别，大家对目标的认识就注定了有差异。这些差异有时还表现出来是否公平公正的论调。目标是与人打交道的，只要跟人打交道，就没有绝对的公平和公正。企业是因目标而存在。
所以，目标并不是关键，关键是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动的合理性，只有行动的合理，目标才会实现。
相信员工能把目标做好，这是目标管理的理论前提。
管理学中关于人们工作源动力的理论，有X理论和Y理论，是由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。
X理论认为人们有消极的工作源动力，人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力，激励只在生理和安全需要层次上起作用，属于被动工作型。
Y理论则认为人们有积极的工作源动力。一般人本性不是厌恶工作，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能，多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会，激励在需要的各个层次上都起作用，属于主动工作型。
目标管理对人工作原动力的假设是Y理论，是相信员工能主动干好工作的，是愿意承担责任并为实现组织目标而努力的。
问题：目标一定要定量描述吗？
4、目标是可以激动人心的
如果运用OKR的管理方式，目标是可以定性描述的。而任务才是具体的。而定性描述的目标，有时更加具有激励力，更加激动人心。
按OKR的目标管理模式，驱动组织向期望方向前进的定性追求的简洁文字描述。提供一个可以激动人心的简单指引即可。
比如：打造公司历史上最成功的营销推广活动，当年闹革命的时候提出的“打土豪，分田地”口号，还有改革开放初期提出的“让一部分人先富起来”的口号，都具有激动人心的意义。
去年夏天，我们就做了一个大学生成长营的一个暑期培训，运用OKR的目标管理方式，对在全国范围内招募的四五十个志愿者制订了一个激动人心的“目标”，效果相当理想。
在成长营开营之前，我们共同拟定了本次成长营的目标定位：做一次全国最好最精彩的终身难忘的成长营。
一个做采购的志愿者的目标：我要让孩子们享受到贵宾一样的感受（当然，要省点钱）。
一个做后台服务的志愿者的目标：我要成为金牌幕后。
一个做教练助理的志愿者的目标：我要这次成长营成为让所有志愿者和同学们人生中最深刻的旅程。
一个做医疗服务的志愿者的目标：让“人人不生病的终极目标”在成长营发生。
一个做茶歇服务的志愿者的目标：让每一个摆盘都赏心悦目、秀色可餐，我要把每盘水果都做成艺术品……
在整个开营的10天里，每天上午下午各有一次茶歇，我们的志愿者真的把他们10分钟的茶歇服务做成了艺术品，很多参加培训的学生都非常感慨。
在全国组织了6场培训的总监说，这确实是他们做成长营有史以来，最好的茶歇艺术，这次成长营，也是有史以来最精彩最让他们感动和难以忘怀的一次培训。
制定一个激动人心的目标，是工作意愿度和内在承诺很好的驱动因子。
目标实现的7个路径与方法
对目标的期望强度可以理解为，对实现目标的欲望的程度，欲望越强，实现目标的可能性越大。
我们把期望强度用百分比来设定。就有以下几种情况：
当期望强度为0时，目标可能不是他定的，他就真的不想要也不敢要，最后目标就很难实现。
当期望强度为50%时，他可能有三分钟的热度，遇到困难就很容易退去，有时候可能想天上最好的人掉下馅饼，所见的目标十有八九是实现不了的。
当期望强度为75%，很想要，但决心不够，特别是改变自己的决心不够，等、靠、要的思想严重。多数情况下靠运气成功，常常也说曾经努力过，但很快就改变了目标。
当期望强度为99%，非常想要。潜意识中那一丝放弃念头，不能排除万难，坚持到底，直到成功，付出100%比成功更痛苦。
当期望强度为100%时，是一定要。不惜一切代价，不到黄河心不死，不成功便成仁，目标达不成比死还难受。他会想方设法去寻找到成功的方法。
正如我们前面所讲的，当期望强度为100%，相当于他把目标计划都当成了命令，这样的，目标感是相当强烈的。
对我们实行目标的第一个路径，其实是意愿和意识层面的自己对目标的认同、要求与执行。在意识意愿层面，对目标有高度认同的时候，责任担当就会更容易在行为当中体现。这是我们从目标执行者个体的角度思考目标达成的路径。
这不是成功学，而是我们在意识层面的目标感，有时候我们也称为“活在目标里”。
盘点我们的资源，最重要是对现有资源进行盘点，当然我们也要盘点可能性的资源，也就是超越现有的资源。
过去并不等于未来，盘点资源和可能性的资源，最重要的是，在我们可能的成本支出范围内。我们的资源可以覆盖的范围和区域，如果我们的资源不能覆盖，而是要达到的区域，企业就要寻找延伸覆盖区域的模式、渠道和方法，营销上的代理整合分销，等渠道模式，就是企业在现有资源未能覆盖的区域采取的最经济最有效的盈利模式。
盘点资源，还有一个重要的内容是对目标执行人能力的盘点，以完成目标所需要人力资源的匹配。
目标强度首先要制定一个高标准的目标。一个组织唯一的最高指导原则是，对人以正面评价，对事负面评价。对人正面评价，指的是用人所长，避其所短。
把人当正常人，平凡人看；对事负面评价，指的是对事情高标准要求，工作要具有挑战性，要做出不平凡的事。这里所说的不平凡的事，即是高目标的要求，当一个不至于高得超过了他的承受力的目标的时候，一个人的好奇心、有目的工作的心态就会与他的创造力相连接起来了。
目标强度第二个要求是要聚焦目标，也就是焦点目标。所有的科学哲学的原则，最优秀的理论都是假设最少的理论，军事学上也有“集中优势兵力”这样最高效最直接的基本原则，所以目标在制定和执行过程中，目标要聚焦，每一个责任者的目标3~5个目标即可，要专注，不要分散精力，把最重要的精力用到最关键的事情上，这就是目标聚焦原则。
如果有人问，销售人员业绩好，老迟到，怎么评价？老实说我也很难回答，因为首先要问是你的目标和标准是什么才对，而不是在评价的时候才定标准。
PDCA的工作方法大家都比较熟悉，目标制定与完成过程中，计划、执行、检查以及改善提高，正是目标管理以及绩效管理工作的基本流程，PDCA工作方法本身就是目标管理的一个过程总结，实施PDCA管理就是实行目标管理的一个通俗说法。
在PDCA管理过程中，重点谈一下计划这个环节。计划管理是管理的一个基本方法和基本模式，管理者不会计划管理，就无法展开管理活动，管理是依靠计划管理来展开的，通常我们可以描述计划就是5W1H---做什么（what）？为什么做（why）何时做（when）何地（where）谁去做（who）怎么做（how）
体育比赛中，只有测量成绩以后才更加有动力知道自己的优势和差距，所以整个目标管理一定要有完成情况的记录，人一旦有了数字记录，就总想去改进它，所以我们说目标管理一定要做记录，如果一个员工在一家企业干了两年三年，他的整个目标和绩效都有记录的话，那就成了这个员工的职业贡献记录，改进它是理所当然的事情。
同时，我们还可以把目标完成情况以及绩效结果公布出来，让员工看到比较，在比较中发现员工的优势，也在比较中去寻找差距，这是一种客观的反馈形式，也是员工成长的另外一种总结方式。通过这种方式为下一次目标计划和绩效完成积累经验，人们总是通过经验来积累自己的能力的。
所以，目标是客户完成的，要告诉所有的员工和管理者，组织目标是创造客户，满足客户的要求是我们所有工作目标、工作成效的最终体验。重视客户的数量，重视客单价，重视购买频率，培养并保护好老客户，重视客户的终身价值，研究客户的偏好，提升客户的满意度，培养客户的好感等等，都是目标管理从体内所指向的内容，我们在做目标管理的时候，特别不要忘了这个出发点。
目标管理有一个特别重要的因素是，关键的目标管理，所以对于所有的客户都一视同仁，是对我们服务资源的不合理均分。所以，不同的客户要分配不同的管理精力。
很多管理者对于目标的设置非常在意，每一天都在分解目标，每个月都在检查目标是否实现，每个季度都在分析目标达成或者没有达成的原因，每一年都在做目标总结，不断分析目标达成的影响因素。其实对目标的实现没有太大的帮助。
就象小闹钟一样，只要每分每秒不停的走动，一年下来，3200万次也能完成，不必羡慕别人的成绩，自己也能完成。
“去行动，去做”才是目标实现最实际的方法，在实际做的过程中，总结成长，再实践。难怪彼得·德鲁克把管理称为“管理的实践”，我想就是这个原因吧。
1.想问下老师，员工不认可公司设定的绩效目标，这种情况应该如何处理，需要调整他们的绩效指标吗？
2.李老师，员工的目标完成该不该列入公司绩效考核当中去？
3.员工对目标不清晰或者根本没有目标，公司如何给员工制定清晰明确的工作目标，是不是要把岗职责事项化？