全文共1.6万字，全部读完约需20分钟。
杂志订购热线：
023-63658882
纵观我国民营经济的大发展时期，保健品是极具代表性的一个行业。
我们可以从一组数据中感受这种疯狂——2023年，中国传统保健品第一品牌汤臣倍健的年销售额为94亿元；但早在1996年，中国保健品第一品牌三株的单品年销售额已经达到80亿元。
再到后面是营销模式的升级，90年代直销的潜入，千禧年会销的崛起……
曾有人作出这样的评价：“中国最先进的营销理念几乎都是从保健品行业的营销开始的。”
正是这种对营销的极致追求，让很多企业慢慢偏离了产品的初衷，酿成违规添加、虚假宣传、机会导向、急功近利等各种社会问题，也引发了政府越来越严厉的监管措施——直销开放之初就留下政策隐患，会销逐渐被打入“冷宫”，保健品的销售面临最严格的宣传限制和监管政策。
简单来说就是：大家都知道保健很重要，也知道需要保健品，但就是不相信保健品的任何推销方式。
中国保健品市场的发展经历了制造需求、挖掘需求到刚性需求的几个阶段。伴随着市场增长，保健品企业似乎一直在红海中厮杀，在追求极致营销模式的路子上越走越偏。
在保健品市场的刚需时代，企业究竟该怎么办？
《知识经济》杂志全面回顾了中国保健品市场的发展历史，以及其中的标志性企业故事，让我们从成长中读出反思，探索出可能的发展方向。
01
中国保健品市场发展五大周期
为了探究这个问题，本刊记者查询了过去多年来中国保健品市场的周期表现。
仔细研究这四个节点，它们正好对应了几种营销模式的诞生与变化：
1995年，保健品市场组合营销大行其道，中国直销泥沙俱下；
1998年，直销进入“禁传”调整期，同时会销开始出现；
为了更详细地感知这一时期的市场变化，本刊记者对中国保健品发展的五大周期进行了重点回顾，并梳理出一份“保健品编年简史”，希望读者能从这份编年简史中窥见保健品营销变迁的一些端倪，并为如今的保健品营销发展提供一些参考。
①
1987年~1990年
关键词：蜂王浆、振华851
我国保健品市场正式拉开序幕，普遍被认为是在1987年。
这一年，原卫生部发布《中药保健药品管理规定》，开始实施“药健字”审批管理，这是中国保健食品行业发展过程中的一个关键节点。
这一年，杭州保灵推出“蜂王浆”，掀起第一波保健狂热；年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，并生产一种商标为“万事达”的生物健口服液；与此同时，宗庆后在杭州创办“娃哈哈”食品厂，面向儿童推出“儿童营养液”。
然而两年以后，“振华851”却先于太阳神和娃哈哈谱写了保健品的“开山神话”，它以迅雷不及掩耳之势横扫大半个中国，并为接下来的“昂立一号”和三株口服液孵化了一支“超强战队”。
振华851：开启“蒙派”疯狂营销
1985年1月，中青年专家教授杨振华成功研究出一款保健口服液，为纪念这一日子，该产品被命名为“振华851”口服液，这是中国最早利用生物工程技术发明的保健品。
杨振华研制出“振华851”口服液，这是中国最早利用生物工程技术发明的保健品。
1989年，“振华851”正式在福州问世销售，保健液体装在大玻璃罐里，味道有点化学药品的感觉，并且价格不菲——一瓶上百元，那时我国职工月平均工资才100多元。
然而，“振华851”还是很快在市场上刮起了抢购旋风，仅一个品种年销售额就过亿元，一度被称为中国保健品的“开山神话”。
这与“振华851”的强势营销分不开。
虽然“振华851”失利了，但“蒙派营销”已然锻炼出了一支爆款“神药”推手队伍，他们以吴炳新为代表，后期又相继制造了“昂立一号”、三株口服液、红桃K等市场神话。
②
1990年~1995年
关键词：太阳神、娃哈哈、昂立一号、沈阳飞龙、中华鳖精、生命核能
与此同时，直销开始由西方传入中国——1990年，雅芳在广州设立第一家中外合资公司，掀开了中国直销史的第一页。那时候的直销还被叫做“传销”，这种模式迅速从美妆行业蔓延到保健品行业。到1993年，全国“传销”公司发展到近200家，几乎所有省会、沿海大中城市都有此类公司的活动。
多年前，广东体工大队研发出了一款鸡与蛇提取物的混合液，宣称可治疗厌食和失眠。时任广东体委公职的山东人怀汉新对此颇感兴趣，拿到这一配方并与东莞黄江镇政府展开合作，向银行借了5万元，推出了“万事达”生物健口服液。
1988年，“万事达”生物健口服液参加全国第一次保健品评比活动，并获得“中国运动营养金奖”。在那个年代，能够想到利用“获奖效应”来打开市场，可以算是独一份的营销智慧了。由此，“万事达”生物健口服液名声大噪。
随后，怀汉新辞去公职下海创业，并将“黄江保健品厂”的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）。仅在当年，太阳神便实现销售收入750万元。
没想到的是，太阳神在20多年后又凭借直销模式再续辉煌，业绩超过当年最高峰，成为中国转型直销最成功的传统企业之一。
娃哈哈：专家效应打开市场
当怀汉新带着太阳神口服液参加评奖活动的时候，1988年，45岁的宗庆后正在杭州一家校办企业蹬三轮卖冰棍。
走街串巷时，他听说浙江大学医学营养系主任朱寿民教授有一个配方，对小孩的营养消化有好处，便登门拜访。拿到配方后，宗庆后配置出一款以圆肉、红枣、山楂、莲子等天然食品为原料的保健口服液，并把口服液命名为“娃哈哈儿童营养液”。
不过，娃哈哈并没有因为一时的胜利在保健品领域“痴缠”太久。1992年，“儿童营养液”尚处在旺销期，宗庆后便布局推出了娃哈哈果奶；1996年，娃哈哈又进军纯净水市场，悄然完成了从保健品到饮料市场的战略转移。
中华鳖精：体坛红人跌下神坛
中国保健品市场上一个典型的剑走偏锋的产品，是红极一时的中华鳖精。
1993年，一个叫马俊仁的国家田径队主教练火了，在那一年的斯图加特世界田径锦标赛上，马俊仁带领的“马家军”包揽了1500米、3000米和10000米3枚金牌，举世震惊；同年的七运会上，马俊仁再次带领田径队打破多个世界纪录，一跃成为炙手可热的体坛大红人。
世锦赛后一个月，电视上一幅突如其来的画面被收录进了中国保健品发展史中：马俊仁坐在一张报告台前，正在讲述他是如何带领田径队取得好成绩的，其间，他突然举起一盒保健品，用带有浓重辽宁口音的普通话大声说：“我们喝的是中华鳖精。”
就是这句话，迅速将“中华鳖精”这一原本籍籍无名的产品，变成了当时全国知名度最高的保健品之一。
靠着马俊仁和“马家军”的光环，“中华鳖精”销量节节攀升，一跃成为现象级爆品，甚至带动鳖价大幅上涨——从5~6元一斤狂飙至上百元一斤。
此间，马俊仁到处参与受访，表示自己“有独特秘方，给运动员喝下之后能快速提高个人体质”。中山乐百氏保健品有限公司创办人何伯权也嗅到其中商机，在1994年以1000万元的支票购买了马俊仁装有“独特秘方”的大信封，并为其取名“生命核能”，这是当年全国最贵的一笔知识产权交易。随后，拿到配方的何伯权以拍卖的形式转让“生命核能”的区域经销权，很快赚回1000万元专利费，并借助“马家军”的名号火爆市场。
然而好景不长，1995年，央视《焦点访谈》的记者深入“中华鳖精”园区，却发现整个园区里只有一只供观赏的中华鳖。原来，“中华鳖精”里根本没有中华鳖，这款风靡一时的保健品只是一款换了名字的红糖水；如出一辙，“生命核能”秘方也不过是一份普通的中医营养单方。丑闻一出，风头正劲的中华鳖精公司濒临破产，乐百氏改变产品方向，马俊仁身败名裂，黯然淡出中国体坛。
③
1995年~1998年
三株登顶，直销大热
关键词：巨人、三株、红桃K、天狮
“中华鳖精”等的迅速走红与衰落，不仅让保健品行业陷入了“各领风骚两三年”的魔咒中，也严重刺伤了消费者对保健品的信任。
1995年底，国家卫生部对212种口服液进行抽查，结果触目惊心——不合格率达到70%。消息一出，持续增长了近7年的中国保健品市场首度出现滑坡，两三年间，全国保健食品销售额大幅缩水至100亿元，企业数量也由2000多家下降到1000多家。
保健品开始进入监管阶段——1996年，原卫生部发布《保健食品管理办法》并出台审批制度，凡宣称保健功能的食品均应经卫生部审批确认，行业进入整顿成长期。
史玉柱：天才营销家和他的脑黄金
1994年，因中国电脑市场风云突变，史玉柱斥资5亿元入局保健品和药品产业，推出“脑黄金”，正式开启了他的“保健品大王”之路。
短期效果十分奏效——15天内，汇总到史玉柱手中的来自全国各市场的订货金额突破15亿元，这在当时是一个天文数字。
然而，过于激进和夸张的营销手段终究给史玉柱带来了麻烦。随着激进的战略推广，巨人集团管理混乱、产品乱象的问题暴露无遗，相继因保健品抽检不合格和造谣竞争对手等问题被处罚款，舆论哗然，市场暴跌。而此时，作为形象工程的70层巨人大厦资金无以为继，危机四伏的巨人集团于1997年走向破产。
巨人集团落幕了，但史玉柱却并未落幕。谁也没有想到，日后，史玉柱会带着知名度更高的“脑白金”卷土重来，然后以巨人网络重返计算机领域，成为跨界保健品和网络世界的商界巨星。
三株：80亿保健帝国的荣与衰
吴炳新因代理“振华851”和“昂立一号”，在中国营销界大名鼎鼎。在代理“昂立一号”后期，他与儿子吴思伟兵分两路，暗度陈仓，最终以极小代价创办了自己的三株实业有限公司，并推出了三株口服液。
三株帝国创始人吴炳新
其次，三株首创“专家下乡义诊”的行销模式，在城市的街头巷尾和乡镇农村地毯式铺开，诊断的主旨当然是推销三株口服液。
当时还有一家几乎复刻三株成功的“红桃K”，唯一的不同是产品形态：红桃K生血液＋生血片的产品组合和功效诉求让人耳目一新，以电视专题、宣传单、宣销义诊、车贴墙标为“四大法宝”的推广方式也迅速刮起一阵旋风，一时激起千层浪。
然而，1996年9月，一桩“八瓶三株喝死一条老汉”的诉讼案件直接把三株送上了审判台——一位叫陈伯顺的老汉在服用三株口服液后意外死亡，其家人将三株告上法院。1998年，三株在一审中败诉，舆论哗然，销售额急剧下滑，两个工厂全面停产。一家曾年销售80亿元、累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大帝国，轰然倒塌。
1999年4月，三株在该案二审胜诉。虽然赢得了这场“迟到的胜出”，但却已经不能再挽回什么了。
三株现在仍存活于市场，但吴炳新父子在经历了会销、直销的几番尝试后，始终没有再在市场上泛起多大水花。
天狮：转型直销成就巨头
1994年，已经经历了几轮创业失败的李金元在国内外专家学者的协助下，生产出了第一批合格的“天狮营养高钙素”，这批产品开辟了以现代保健食品高效补钙的新纪元。
天狮集团董事长李金元
这时候，一个叫周大刚的直销人建议李金元改走直销模式，这一建议从此改变了天狮的命运，也成就了中国直销史上浓墨重彩的一笔。
改走直销后的效果让所有人都没想到——模式铺开后，天狮第一个月直销渠道就回款10多万元，第二个月回款100多万元，仅在改走直销当年的9月，天狮产品的销售额就达到160万元。
此后，天狮凭借直销模式在国内迅速发展并开设分公司，到1995年11月底，全国除西藏和台湾地区外均建有天狮的分公司，天狮集团初步形成；1997年，天狮产品的销售额已经达到了20亿元，强势领衔当时中国保健品的直销领域。
在1998年全面“禁传”之前，月业绩超过3亿元的天狮迅速成长为和仙妮蕾德一样的中国直销企业巨头；而在“禁传”之后，天狮远走俄罗斯，为中国本土直销企业探索出一条出海之路，成为墙内开花墙外香的典范。
④
1998年~2005年
会销崛起，三足鼎立
关键词：会销四大家族、脑白金、太太口服液、安利、蚁力神
1998年是我国市场经济的分水岭，保健品也不例外。这一时期，我国保健品的营销模式发展发生了三个重大变化。
二是随着国家全面“禁传”，以安利为代表的企业在政策要求下转入店铺营销，其原本擅长的直销、培训也演化为讲座、联谊会形式，直销进入调整期。
会销四大家族：开启黄金十年
会议营销简称会销，是指通过会议的形式将客户、潜在客户召集起来，面对面地传递有关产品和服务的信息，从而达成销售的目的。这种模式把固定终端和流动终端相结合，其实是嫁接了直销的经验。
这一模式最早出现在1998年，首创者为珠海天年。当时，天年因负面舆论和资金链断裂深陷危机，为了安抚老顾客，天年在宾馆里组织召开了一次老顾客恳谈会。
这场恳谈会的本意是当面向老顾客解释，争取老顾客的理解。然而谁也没想到，老顾客们非常同情天年的遭遇，纷纷购买产品以表支持，天年一下子销售出去好几万元。此后，天年又陆续尝试了几次类似的恳谈会，都取得了不错的销售业绩，这一现象引起了天年高层的重视。
1999年，天年将旗下产品中的枕头、床垫、被子整合成“睡眠系统”——这是被业内认证的第一款真正适合会销模式的正式产品，加上模版演讲、幻灯机（后来进化为手提电脑和投影仪）、专家咨询、专业化主持、灯光、音响、节目、抽奖等，组成了一套完整的会销工具。此战之后，天年凭借会销这一创新模式打响了知名度，全国特许加盟商蜂拥而至，全国销售额一片疯涨。
借鉴天年的成功经验，大连珍奥也走上了会销之路，并在天年的基础上摸索出了一套更健全的会销体系——不仅在每次会议召开时要求所有营销人员进行详细分工，包括每人负责哪个区域、邀请多少数量、制定相应激励措施，还会实时监控，把控邀请函发放、客户回应、客户的最终落实与意向性等，整体流程非常细化与严谨。
大连珍奥成功走上会销之路并青出于蓝。
很快，珍奥便青出于蓝，成为会销翘楚。2002年，珍奥尚处在会销摸索期，销售额便已达4亿元；2003年，其会销模式走向成熟，销售额飙到10亿元；2004年~2005年，珍奥连续两年“现身”春晚，风光无限。
于是，同样做功能纺织品却发展得蒸蒸日上的天年成为中脉的直接学习和挖角对象。2001年，中脉组建了强有力的市场服务队伍，开始逐步推动公司走向会销化，并同步开启全国市场帮扶和推动大幕。随着会销逐渐成为中脉的主营销模式，中脉在销售额上迅速超过了天年。
还有一家会销王牌企业，它是北京基恩爱生物技术有限公司旗下一家老年品牌——夕阳美。以大连珍奥和策划大师叶茂中的市场方案为蓝本，夕阳美于千禧年初期切入会销模式，不仅将会销与旅游营销进行了结合，还开创性地提出了很多市场方法和训练内容，包括“产品演示实验”“培训是员工最大的福利”“选择大于努力”“销售活动中身体语言的运用”等。
短短几年，夕阳美的模式被迅速复制并发扬光大，其在地级城市一周的活动可收入50万元，甚至到巅峰期单场会销现场收入可达千万元。
在21世纪的第一个十年，会销“四大家族”各自率领自己的军团攻城掠地，凭借核酸类、睡眠类、水机类产品纵横市场，甚至出现了“吃在珍奥，喝在天年，睡在中脉，游在夕阳”的经典现象。可以说，会销这一创新的销售模式不仅让企业实现年销售数亿元成为可能，还打破了此前保健品行业“各领风骚两三年”的魔咒，延长了企业的生命周期。
安利：外资直销转型先锋
随着1998年全面“禁传”，已经进入中国市场并初露锋芒的安利顺应政策，转而带头向政府申请到以“店铺+推销员”的模式进行经营的机会，为中国直销留下一份火种。
到2002年，安利在中国的销售额已经从1998年的3亿元光速膨胀至60亿元，其中纽崔莱销量高达30亿元，占中国保健品总销售额的1/6，安利（中国）从此成为中国养生保健市场的领头羊；到2006年，安利在中国正式拿到直销牌照，长期稳坐中国直销市场的第一把交椅。
蚁力神：一代“神药”碰瓷直销惨崩盘
著名相声演员赵本山为蚁力神代言。
1998年，王奉友进军昆虫保健品领域，并将目光瞄向了拟黑多刺蚁——据称这是一种药用昆虫，具有增强免疫、抗炎抗氧化等作用。2003年1月，王奉友等人出资1亿多元，注册成立了辽宁省蚁力神天玺集团有限公司，以拟黑多刺蚁为主要原料，开发并销售蚁力神系列功能性保健食品，同时以天价请来赵本山作为代言人。
然而，王奉友并不甘心只赚“神药”的钱，也不知道哪来的灵感，他率先在保健品营销中引入了“返利”模式。王奉友的蚁力神搞起了黑蚂蚁租养——把成箱的蚂蚁交给各地养殖户饲养，养殖户只需缴纳1万元保证金；蚂蚁长大后，公司会高价回收蚂蚁并归还保证金。
很快，蚁力神向沈阳市中级人民法院提出破产申请，王奉友等人因涉嫌集资诈骗、非法吸收公众存款等多项罪名，锒铛入狱。
最尴尬的是中国直销行业，就在蚁力神崩盘前不久的2006年8月，蚁力神竟然获得了继雅芳之后的第二批直销牌照，希望以此让自己的“返利”模式得到官方和行业背书。
然而，蚁力神还没来得及正式开展直销业务就走向了覆亡，这块传说中的“003号直销牌照”也就自动失效了。这让中国直销监管的发牌之路，从开始就蒙上了一层阴影。
“返利”模式对中国直销的危害，至今尚未断绝。
⑤
2005年以后
监管趋严，药店渠道突破
关键词：直销条例、汤臣倍健
2005年对中国保健品来说又是一个特殊的年份。
这一年，国务院正式出台《直销管理条例》和《禁止传销条例》，意味着将“直销”和“传销”做出了泾渭分明的定义，直销业被规划为合法行业，获得了正式的法律保护。2006年开始，中国正式采用直销经营许可证进行市场规范，商务部开始发放直销牌照，拥有牌照的直销企业开始摸索更规范化的发展路子。
与此同时，会销进入了“四大家族”的尾声时代，2007年以后，各地加盟商、代理商自立山头，各地省总代离职创业，“四大家族”陆续退潮。
也是在这一时期，以汤臣倍健为代表的企业开始带领中国保健品走向另一种辉煌——膳食营养补充剂逐渐成为国内主流保健品之一，线下药店渠道重新从直销、会销中突围。国内保健品市场开始迎来新的挑战与机遇。
监管方面，国家对保健品的政策监管更加严格。2005年，《保健食品注册管理办法（试行）》正式出台，行业产业结构进行调整；2009年，《中华人民共和国食品安全法》颁布，国家对保健食品进行严格的监督管理；2016年，《保健食品注册与备案管理办法》施行，保健食品准入方式由注册制转变为注册与备案相结合的“双轨制”。
需要注意的是，我们所提到的“保健品”实际指政策文件中的“保健食品”，而非广义的保健品。根据《中华人民共和国食品安全法释义》，保健食品是指声称并具有特定保健功能或者以补充维生素、矿物质为目的的食品，适用于特定人群食用，具有调节机体功能，不以治疗疾病为目的，并且对人体不产生任何急性、亚急性或慢性危害。保健食品属于特殊食品而非药品，2018年12月20日，国家市场监管总局明确规定，保健食品企业不得宣传保健食品具有疾病预防或治疗功能。
汤臣倍健：药店渠道成就后时代龙头
汤臣倍健与保健品之间的故事，缘起太阳神。1992年，刚毕业不久的梁允超辞去国企工作，加入太阳神，在这一期间，他见证了这家保健品巨头走向年销售额13亿元的巅峰业绩，也看到了这个行业强大的“造梦空间”。1995年，梁允超离开太阳神，率团队创立汤臣倍健。
创业之初，梁允超仍在保健品“神药”里摸爬滚打，先后尝试过经营保健酒、蜂王浆等产品，但都以失败告终。1998年起，梁允超多次前往美国，他发现美国的保健品与中国的保健品有很大不同——相比中国保健品“包治百病”的“神药”定位，美国保健品叫做“膳食营养补充剂”，是一种基于现代营养学的日常保养品，人们购买这类产品和购买其他快消品一样寻常。
在经过一系列考察后，2002年，梁允超决定放弃“神药”路线，开始转向膳食营养补充剂。当时，中国保健品已经进入了“安利时代”，来自安利、无限极等直销企业的产品占据了市场的半壁江山，于是，梁允超为了从“侧翼”突破，选择了当时尚处空白的药店渠道作为主战场。
梁允超的策略无疑是超前的。凭借膳食营养补充剂产品和药店渠道，汤臣倍健稳扎稳打，慢慢在保健品行业站稳脚跟，到2010年，汤臣倍健实现营收3.46亿元——这一数字虽然不算特别亮眼，但仍然支撑汤臣倍健成功挂牌上市，并签下姚明为形象代言人。
此后，汤臣倍健一路“大杀四方”，通过对线下非直销渠道的强力铺设，不仅进入了全国大部分百强连锁药店和百强超市，业绩也一路高速攀升。到2023年，汤臣倍健的营收已经增长至94亿元，相较2010年翻了27倍，净利润翻了近19倍，稳坐行业龙头宝座。
然而，饶是高速增长了十余年的汤臣倍健，也在2024年上半年显示出了明显的疲软现象。上半年，汤臣倍健营收46亿元，同比下降18%，净利润同比下降42%——这是汤臣倍健近十年来交出的最差中报成绩单。
汤臣倍健业绩遇阻，一方面揭露出药店渠道“不复往日风光”的艰难现状，另一方面也反映出汤臣倍健营销费用过高的事实。
近几年来，随着社交电商的崛起，线下药店遭遇瓶颈，药店销售保健品变得越来越不容易。为了应对这一冲击，汤臣倍健不得不大力转型线上，导致其营销费用节节攀升。数据显示，从2015年到2023年的7年间，汤臣倍健的营销费用翻了6倍，2023年营销费用已逼近40亿元，占总营收的比例高达41%。
以今年上半年的业绩表现来看，汤臣倍健冲击百亿业绩的目标大概率不会实现，“94亿元”也成为传统保健品产业的一个顶点。
02
中国保健品营销路在何方
其背后反映出市场对保健产品源源不断的巨大需求。
然而与此同时，也正是这四十几年的野蛮生长，让保健品营销被贴上了越来越多的“负面标签”：虚假宣传、贩卖焦虑、假冒伪劣、营销乱象……
这些标签的“始作俑者”，是多年来保健品重营销、轻产品、轻服务的行为模式，后果则是消费者对保健品市场信任的崩塌，并引发了大众对直销、会销等营销模式的质疑。
中共中央、国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》显示，中国大健康产业规模要达到16万亿元，这是一个庞大的产值。保健品必然要在其中大分一杯羹。
《规划纲要》显示，中国大健康产业规模要达到16万亿元。
这种矛盾极大地阻碍了保健品行业健康发展的步伐，让行业始终无法以更昂扬的姿态，轻装上阵地全速奔跑。
这其中有一个重要的问题，就是我们在面对这个自然成长的庞大蓝海市场时，采取的还是最初那样在一亩三分地里来回拼杀的红海心态。
解决日渐增长的健康需求与过度营销造成的保健品市场失信之间的矛盾，是所有保健品有关企业的核心重点，而不在于模式比较、制度拼杀、营销技巧。事实证明，营销技术层面的得分越大，反而会加深上述矛盾。
在这种现状下，我们不得不思考：应该如何解决消费者需求与对行业信任度之间的矛盾？保健品与营销要如何健康地携手走下去？
在直销领域，《知识经济》杂志总结了以下几点思考。
1
回归产品本身
挖掘中医药传统特色
要解决消费者对保健产品和从业者的信任问题，归根结底是要解决保健品“跑偏”的重营销、轻产品、轻服务问题。
多年来，保健品行业将重心放在营销上，忽略了“要服务好消费者，产品才是第一位”的市场本质，许多产品在营销中大行其道，产品本身却经不起考验，甚至出现了中华鳖精、蚁力神等因“产品失信”而跌下神坛的反面教材。
这种舍本逐末，显然是导致保健品“信誉危机”的罪魁祸首。
因此，保健品行业要健康发展，首先应该“正其位，归其心”，回归产品本源，重新将“产品为王”放到行业发展的首要位置，积极开发高质量、具有差异化的产品。
第一，抓住中国在传统养生文化上的天然优势，充分挖掘庞大的传统养生资源宝库。
无限极的产品理念多源于中医药文化精粹，在全国建立了50多个中草药种植基地。
中医传统养生文化是我国传承了几千年的文化瑰宝，也是全球最大的保健养生资源宝库，这一宝库曾为国内外众多知名企业提供发展机遇。比如康宝莱，就是马克·休斯在远赴中国学习中草药知识后创办的，“Herbalife”就是“草本生活”的意思，其许多产品理念都是源于东方草本智慧和中国草药知识；安利纽崔莱的创始人卡尔·宏邦也有过在中国生活的经历，并深受传统中医药理论影响，萌发了通过植物资源生产营养素的想法，由此催生了纽崔莱。
2
转变销售理念
达成“不销而销”
除产品外，保健品被消费者反感的另一个原因，在于保健品销售中，从业者通过贩卖焦虑、夸大功效等方式直奔销售主题，越来越令消费者排斥。
要改变消费者对保健品行业的态度，须从行为模式上改变从业者的销售逻辑，让从业者学会做消费者的朋友，建立起双方之间的信任。
在这一环节，健康普及教育平台“大春之道”所倡导的模式或可为行业提供有益借鉴。
大春之道创办人张大春认为，在从业者和消费者没有建立良好的信任基础之前，任何说辞都很难打动消费者。目前很多销售技巧都要求营销人员“破壁”自己，逆反人性，最终处处碰壁。大春之道提供了一套解决思路：经营者不要一上来就推销产品，而是要先向消费者普及专业的健康知识，建立相互信任的关系；甚至，经营者还可以提供消费者在人际关系、夫妻相处、亲子教育等方面的咨询需求，进一步加强信任。成为消费者的健康和生活顾问后，再自然而然地完成产品的“不销而销”。大春之道也为这一模式的落地精心研发了陪跑课程。
这种理念和模式也许并不适合每个企业，但它的探索方向无疑具有参考价值的。保健品是一种具备重复销售特性的品类，从业者要实现持续稳健经营，就应该转变销售理念，做消费者信赖的朋友。
3
回归模式初心
放大本身魅力
因此，直销最大的魅力就在于创建一个事业与生活密不可分、高黏性的人际关系网络。
当直销遇到互联网，这种人际关系网络被线下转移到了线上，这一变化既是机遇、也是挑战。直销从业者需要思考：如何在互联网时代下充分发挥直销的本源优势？如何在线上保持直销人际网络的高黏性？
安利发动成立了几十万个社群，成功把直销人际网络搬到线上。
一些企业给出了极具建设性的成果和参考方向，比如安利。近几年来，安利发动成立了几十万个社群，包括女性成长沙龙社群、母婴社群、35+男性社群……安利将不同的人拉到不同的社群中，匹配不同的细分场景和活动，再通过安利产品搭配出解决方案，最终完成交朋友、找乐子、做生意等商业闭环。
这种社群运营的本质其实就是将直销人际网络成功搬到线上，并利用互联网的便捷性丰富和加速了人际交往，从而强化直销“生活就是事业，朋友就是伙伴”的营销魅力。
4
强化服务价值
提升产品综合性价比
在保健品行业的发展中，还有一个经常被人“诟病”的标签：性价比低。
同样以直销为例，许多消费者认为，直销产品的单价往往高于普通产品，导致性价比不够极致。
那么，从市场层面看，直销产品的价格为什么低不下去？要想赢得市场，价格是不是必须要低下去？
事实上，直销产品的价格偏高仍然与其特殊的营销模式有关。作为一种高黏性、以人为链接的营销模式，有形的物质只是直销产品的一环，无形的服务同样占据重要的地位——直销往往采用一对一咨询、指导、服务的“全流程陪伴”模式，这种服务本身就具有极高的价值，通过针对性指导，消费者不仅可以获得更专业、详细的产品使用指南，还能体验专人陪伴和督促，从而收获更好的产品效用。
因此，直销产品的“价格”实际是由产品和服务共同构成的，叠加服务价值后，直销产品的性价比并不低。
对企业来说，要提高产品的综合性价比，一方面需要向消费者更加明确上述这一事实，另一方面也需要不断提升服务质量、优化消费者体验感，从而让消费者更明显地感受到服务在直销模式中的价值和魅力。
5
提高劳动生产率
让基层营销人员实现落地保障
直销行业最为人诟病的焦点之一就是“大部分人不赚钱”，似乎成了一个“一将功成万骨枯”的行业，这显然有悖常理。一家第三方支付公司对本刊透露，直销行业人均收入低得惊人，只有几百元的水平。即使这里面有大量没认真经营的不活跃人士存在，拉低了整体收入水平，但也足以显示这是一个成功只属于少数人的行业。
让所有人都盯着金字塔尖的那份成功，显然是有问题的，因为大部分人最终都到达不了那个高度，掉下去就会成为企业甚至整个行业的负面。事实上，直销行业的负面舆论就是这样慢慢累积起来的。
我们希望，更多的人将直销当做一份普通工作，通过适当的努力就能获得相匹配的收入，在养活自己的基础之上，部分人可以通过更多的付出去博取更高的创富机会。
艾多美平均一个经营者服务十几个家庭，在保障经营者基本收入的基础上再谈发展。
本刊记者到韩国艾多美总部参观时，发现韩国有六分之一的家庭都是艾多美的会员，而其中92%的会员都只是消费者，只有8%是经营者。平均一个经营者服务十几个家庭，基本上能保障一个人的基本收入，在这个基础之上再谈发展。这就是艾多美迅速成长为韩国本土最大直销企业的核心原因。
太阳神提出过“小康直销”，大概意思是让每个基层营销人员落地社区，成为周围数十上百户居民的健康顾问和健康产品及服务供应商，这样就能保障营销人员的基本收入和生活。这个思路是非常正确的，但是在实际落地的过程中，还有很长的路需要探索。
也就是说，我们企业在营销模式和分配制度的设计之中，一定要实现基层营销人员的落地生根能力，让其能在一个小范围的经营中首先保障基本生活。
就目前来看，基于店铺的社区是一个线下空间，基于网络的社群是一个线上空间，怎样夯实这两个空间的基础，让店主、群主成为这些空间群众的健康使者，能够提供健康的咨询、管理、体验、产品和服务，是一个研究重点。