万象城将自己定位为白领欢聚的精神乐园，并提出了消费一步到位的理念。
有着央企背景、最早在香港上市的华润不差钱，同时又有在香港的成长经历，所以第一个万象城在规划上就显得非常成熟，在运营上也显得很从容。
也许正是华润的出身背景决定了万象城的市场定位，一个只存在于一线城市核心地段的中高端综合体。
这样的定位除了在资产上拥有较好的溢价率、抗风险能力强等优势外，另一个特点就是，不需要总是对自身进行随时调整。
尽管城市化进程很快，但是它的定位已经走在了前面。所以只要选好了下一个进入的城市，华润万象城就可以直接复制过去。当然，这也限制了它放低身价进入经济发展不够活跃的地区。
独闯江湖的万达广场
“万达的路，可以说是自己趟出来的。它的模式跟谁都不太像，属于万达独有的模式。”华高莱斯国际地产顾问(北京)有限公司地产策划部经理苗钧是这样定义的。
这种运营方式也许与万达早期的经历有关。最初涉足商业地产的万达曾被人称为“杀猪派”，然而它的“猪肉”却遭遇了退货。此后的万达就开始了不断创新之路，也就有了今天的第一代、第二代、第三代万达广场。
万达的中端市场定位似乎更接近生活、更接近百姓。另外，三代万达广场并存，使它可以进入到不同经济发展状态的城市和地区。从一线城市到三四线城市，万达的异地扩张能力和适应力充分地得以发挥。
然而郭增利对此有自己的看法，“万达自身可以随时调整的利弊是同时存在的，它的优势是见效快，这是有目共睹的，但是从企业的长期可持续发展来看，我们需要一种标准化模式。所以我觉得万达更适合于目前阶段，但不适合于更成熟的阶段。而且这样的调整对企业领导层和人才的要求会更高。”
风格迥异的领头羊
军人出身的王健林，将军事化管理作风用到了万达广场的运营上。
同样，军队要求的雷厉风行、令行禁止也体现在了万达的扩张和管理上。这样确实为万达的管理环节节省了不少成本。
相比之下，老牌央企华润的商业地产开发就显得更为稳当和成熟。
“华润的模式是比较成熟的，它通过商业，来带动它的地产项目。也就是说，它通过整合其他的商业品牌，把自己整个项目的资产价值带出来。万达是做地产开发，然后发展自己的商业经营。”这是苗钧对“万达是用做地产的手法发展商业，华润是用做商业的手法来做地产”给出的解释。