万达集团是我国商业地产的领头羊，借中国今年来房地产快速发展之际，成功地避开与其他如万科、恒大等大型房地产企业在住宅地产上的厮杀，另辟蹊径，开创了城市综合体这一新兴的商业地产模式。同时，万达集团扬长避短，减少京广上深这种热点城市的开发量，大举向中国北部进军，形成了以沈阳为核心的中国北部万达战略布局。
万达集团的投资典型策略就是长线投入，做城市的经营者。万达集团斥巨资进行长期大规模的旧城改造项目，包括沈阳特西旧城改造项目、长春红旗街、哈尔滨香坊及大连新开路的“旧城、危陋平房改造工程”。沈阳铁西万达广场的项目是万达集团最具示范意义的项目，总建设历时5年（2005~2009），是万达城市综合体中业态最完善的典型代表。2010年8月20日沈阳铁西万达广场开业，当日计数统计，人流量竟达10万人次，这是沈阳任何一个商业体开业未曾达到的数字，更是多少商家梦寐以求的结果，可见城市综合体功能之强大。本文以沈阳铁西万达广场为例来探讨万达广场商业模式成功的五个要素，希望能带来借鉴。
成功要素之一：企业战略
万达集团的发展战略是争取大宗土地做综合性开发使用，在某些城市通过项目实现对其区域的发展发挥影响力；沈阳铁西万达广场把这一战略发挥得很充分。万达集团与政府合作改造开发工业老区铁西，不仅优势互补，更重要的还在于万达集团借助政府的信誉、行政效率、规划的长效性，建立长远可靠的事业与品牌。2010年随着铁西万达广场的开业，万达集团与铁西区政府再次牵手，在兴华街的最北段北一路上再建万达广场（已于2012年8月开业），开创了“一条兴华街上，两座万达广场”里程碑式的建设奇迹，这在全国是唯一仅有的，可谓区域商业地产项目开发的典范。
其实，万达集团于2002年就开始与沈阳市和平区政府合作，改造太原街商业旧城。遗憾的是，各种原因使得这个项目成为万达发展史上的败笔，除了万达集团蒙受了4亿多元人民币的损失外，万达品牌在沈阳也遭受重创。2005年万达重回沈阳，树立万达品牌价值是当务之急。铁西旧区的改造工程，万达集团不计成本，大手笔投入，搬迁、拆迁的投入和速度，都成为至今没人超越的经典之作。这个总建筑规模达到100万平方米的沈阳铁西万达广场，大大改善了铁西南部地区的市政基础设施薄弱和交通状况乱差的状况。万达集团与铁西区政府实现了双赢，促使铁西区从一个工业废墟变成一个现代化的都市时尚区域；实现企业与区域经济共同发展的格局。
（作者点评：
万达广场以商业地产业务为主线，同时业务覆盖商业管理、酒店、旅游服务、文化产业和百货等领域的多元化发展核心战略。其多元化的战略包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化、等多个方面。通过多元化的发展，扩大企业业务的范围，平衡投资的风险，抓住历史的时机，取得稳固的发展。
万达广场进行区域性整体开发，以期获取长期经营和长远发展优势，它注重长期开发而非短期盈利，注重品牌的建设而非利润的获取；并与政府建立与保持良好的合作关系。）
成功要素之二：价值理念
沈阳铁西万达广场贯彻了万达集团的企业愿景，通过制定周详缜密的重建方案，致力于老工业城区改造，在开发过程中不断探索商业生存发展的新模式和更优越的都市居住理念，让不同阶层的家庭都能拥有更为舒适、更具品位的生活，从而成就更有素质、更加和谐的中国现代社会。
万达集团作为国内大型全国性房地产发展商之一，其价值理念是注重品牌的建设而非利润的获取，万达集团是最早向全国进军的开发企业之一，在2004年以前，其便已经持有了各个城市广泛的土地储备，最早以低成本完成了在全国一、二线城市的基本布局。目前，其在全国土地储备为2000万平方米左右，遥遥领先于其他房地产开发企业。近年来，万达集团不断增加其在三、四线城市的投资。其长线投资的社会价值主要体现在城市综合体给社会、政府、百姓所带来的持续的长期收益。
万达广场不断致力于城市经济的持续发展。作为城市的建设者，为客户提供一整套工作、文娱、休闲及居住方案，打造中国城市的综合新生活。更重要的是通过提供丰富的工作、居住空间以及娱乐休闲服务，实现客户在生活质量上有较大的提升。企业以长期经营建设城市为方针，为多个城市成功提升城市品牌形象。万达集团具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的质量”，主动承担社会责任，做好企业公民。万达广场已形成惯例，每到一地开发，都在当地捐建学校，已先后在全国捐建了上百所希望小学和中学。
跨区域发展是中国房地产大型企业发展的成功经验。多数商业地产企业跨区域发展首先选择北京、深圳、广州等一线城市，也有的选择大区域中心城市、省会城市、计划单列城市和经济比较发达、市场开放程度比较高的沿海城市。但是，万达的成功在于不仅仅在这样的城市发展，更多地在向不为人看好的三、四线城市渗透。很多人不看好万达的投资方向，但是，当你发现万达在宜昌、绍兴、淮安的成功的时候，就会理解王健林的智慧、万达的远见。一旦在点上突破，区域集约开发也就成为自然，那里的商业现在和未来都将是万达的天下，很难再会有人去分一杯羹。）
成功要素之三：运营管理
1）集团“直控”运营模式
万达集团经过25年的发展道路后，已成功地建立起总部建设系统、商管系统、设计系统、酒店系统、文化系统、百货系统六大管理体系，强化集团的集权管理。推行以资金、人才、市场及文化为主的整合策略。万达集团在集团层面成立了项目管理中心，负责沈阳公司开发、建设、销售业务的指导；集团商管公司，负责沈阳公司商业自持部分招商、运营业务的指导；集团设计院，负责城市综合体的项目前设计工作及施工图阶段对沈阳公司的业务指导；集团酒店公司负责国际酒店管理机构的引进及代表业主方参与酒店管理，同时负责酒店建设过程中对沈阳公司的业务指导；集团文化产业部负责万达院线、大歌星、大玩家等文化产业的定位及建设过程中对沈阳公司的指导；万千百货公司负责未来百货的经营及建设过程中对沈阳公司的指导。这种分工明确、相互合作、互相制约的完善管理体系，保证了万达速度、万达质量，特别是确保了订单模式的成立。
2）稳定的资金链
沈阳铁西万达广场对商业地产采用租售结合的方式，自持物业与出租物业结合。经营性商业项目提供了相对稳定的租金收入现金流。沈阳铁西万达广场在经营策略上，是以购物中心的租金收入现金流及酒店、百货的经营收入为自持物业母体，写字楼、可售商铺、配套住宅物业以出售为主，两者互相配合，相得益彰。正因为如此，万达集团的综合纯利逐年稳步上升，沈阳铁西万达广场的自持物业都采取了企业自己管理的模式，并提供招商辅导和经营扶持，取得了很好的效果；大量持有物业客观上也要求开发商合理组合业态、用心经营，持续提升物业品牌形象，从而使其物业不断保值、升值。
3）开发与经营混合的运营模式
运营管理是指企业进行资本运用和经营管理的能力。截至2012年12月31日止，万达集团企业资产3000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元。万达集团已在全国开业60个万达广场、20家五星级酒店、700块电影银幕、36家连锁百货店、30家量贩KTV。在这一时期内，物业销售、租赁、酒店、文化产业及百货等经常性业务对利润的贡献率理想增长。综合来看，万达集团在业务上稳步发展中有所增长，负债率控制到合理的范围内，减少了投资的风险，运营能力较好。）
成功要素之四：收益模式
万达集团的战略就是在万达集团开发的城市综合体项目中，不以万千百货为核心，而是把购物中心做大做强。此商业模式与新世界集团的模式不同之处在于，前者是通过协议与世界商业巨头进行联合发展，万千百货在万达广场中只是一个主力店而已，而新世界集团则是同一集团子公司之间的资源整合。有万达广场的地方就有万千百货，但万千百货至少现在还不是万达广场收益的核心。万达集团扩张的目标，不是拥有百货的数量，而是购物中心的质量。就沈阳铁西万达广场而言，在一个老工业旧区中，一个或几个百货的存在，都无以改变商业和居住的质量、格局，只有强大的购物中心、完善的商业业态，才能形成万达商圈。因此万达集团采取了先用购物中心带动周边的商业气氛的形式，开始一系列的城市综合体的配套设施，再把万千百货打造成沈阳铁西区的商业地标建筑。