知识管理

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2016.04.20

对于组织和个人，知识管理（Knowledgemanagement,KM）都已经成为伟大机遇和挑战。

知识管理是公司的一个正式、规范的流程，通过这个流程首先推断公司所拥有的何种信息能够对公司其他人有所裨益，然后设法使公司上下能够方便地获得该信息。在实践中不同的组织机构采用不同的知识管理模式，但通常都包括以下步骤：

知识是用于生产的信息（有意义的信息）。－－1998年，世界银行《1998年世界发展报告－知识促进发展》

知识具有以下四个特性，也正是由于这些特性使知识难于被管理：

1.惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。

2.散乱、遗漏和更新需要。

3.不确定的价值。

4.不确定的利益分成。

隐性知识(TacitKnowledge)

隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。比如企业员工的经验。

显性知识(ExplicitKnowledge)

显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则。

显性知识和隐性知识的区别

根据DelphiGroup的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。

Wherecorporateknowledgeresides

显性知识和隐性知识的转换模型

日本知识管理专家野中郁次郎（IkujiroNonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型：

群化（Socialization）

隐性知识转换为隐性知识（TacittoTacit）

即通过共享经验产生新的隐性知识的过程。

比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。

在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何沟通协作？如何总结和传递经验教训？

外化（Externalization）

隐性知识转换为显性知识（TacittoExplicit）

即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。

比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。

在此过程中的主要挑战是：缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。

融合（Combination）

显性知识转换为显性知识（ExplicittoExplicit）

即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。

在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于搜索。

内化（Internalization）

显性知识转换为隐性知识（ExplicittoTacit）

即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。

比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。

在此过程中的主要挑战是：信息量过大，缺乏指导。

SECI模型的特点：

ThecycleorprocessofSECImodelisconstructivist.[Meehan1999]

Thestructureispositivist.[Yolles2000]

为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：

（Culturechange）必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。

（Directbenefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。

（Supportofseniormanagement）必须有高层领导的强大支持。

知识管理的两个极端

在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。

以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。

以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。

知识管理的两个策略

针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。

针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，让他们将知识记录下来。

针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识。

在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。

在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。

但是我认为，以上策略忽略了两个极为重要的方面－－协作和学习。

随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系统（ContentManagementSystem,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。所以针对隐性知识仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。

必须强调，如果没有公开透明的企业文化，没有高层领导的全力支持，任何技术都不可能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用，而不是决定作用。

不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。

Itistheintersectionbetweentacitknowledgeandexplicitknowledgethatcreateslearning.--Nonaka《OrganizationalScience》1994

在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档，可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。

结论

随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展。组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。

19世纪初随着蒸汽机的发明，人类出现了第一次工业革命，由此8000年的农业文明宣告结束。100年后，在19世纪末和20世纪初，德国人发明了系统性工业研究与发展的概念和电气化，又一次把人类推进到第二次工业革命带来的新世界当中。随着科技发展的日新月异和经济全球化进程的加快，20世纪末到21世纪初，人类社会在微电子技术、生物技术、新材料科学、电子通讯、机械工具和机器人、计算机等六种划时代的技术引导下穿越信息革命时代，步入知识经济时代，她是人类社会历史上一次最为波澜壮阔的伟大变革。

在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括股东权益，而且应该加上企业的无形资产。而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用，并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。

1、个人知识：即员工通过以往的经验和培训而获得的知识；

2、人际关系：指知识存在的人际关系网络。对于未知的知识，5/6的员工会向熟悉的朋友或人际关系圈子里的人请教，然后才会向组织的显性资料求助。因此，组织内部员工的关系网是组织一项重要的隐性知识资源；

4、工作流程和支持系统：指组织完成某种任务时采取的工作流程，以及为完成各项工作所需要的软件和硬件的支持系统。个人的经验和教训可以通过组织的工作流程和支持系统加以沉淀；

5、产品和服务：产品和服务在面对顾客时代表了组织的知识形象。顾客会通过组织提供的产品和服务来判断组织创造知识的能力；

6、固化在组织内组织制度、管理形式、组织文化中的知识；

在组织内部知识的6种形式中，存在于员工头脑中的个人知识是最富于创造力的，对组织而言最为重要。以往把知识划分为显性知识和隐性知识两类，但这种划分只能反映知识的转移特性，无法反映员工向他人转移知识的意愿或程度。为了说明员工之间的知识共享，可将员工头脑中的个人知识划分为如下两类：

（1）、共享知识：个人已向他人清晰地表述、完整地转移的知识；个人向他人完整地转移知识的过程就是知识的共享化。

（2）、隐藏知识：个人尚未向他人清晰地表述、完整地转移的知识。它又包括两种类型：一是个人能够与他人共享但因某种原因未能转移的知识；二是个人不能够与他人共享的知识，不能共享的原因有多种，如无法清晰地表述或本人的个人知识尚属模糊等。

显性知识包括共享知识和第一类隐藏知识，隐性知识即第二类隐藏知识。共享知识和隐藏知识之间的区别不是绝对的，在一定条件下，第一类隐藏知识很容易转化为共享知识，第二类隐藏知识可以转化为第一类隐藏知识。

一、组织知识共享的基本方式

知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。

（1）、编码化方法指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或进一步表达成数据库的形式。这种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。

各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库。组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。

（2）个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。

根据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：人—人和人—连接—人。人-人方式指个人之间直接进行交流，面对面或者通过电于邮件等媒介实现信息共享。这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况。人—连接—人方式指个人之间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所需求的专家。

二、组织内知识共享策略

（1）创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。

组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

（3）设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识。知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。

·分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。

·对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。

·根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。

·以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。

企业中主要存在以下几类知识：

（1）竞争加剧

企业要为客户创造价值；

（3）工作流动性增强

（4）环境的不确定性加大

（5）全球化的影响

一个完善的知识管理系统应该具备以下七种技术要素：

将人、流程和知识有机地结合在一起。

1.了解业务流程的运作

2.分解业务流程的关键事件点

将流程中的各个知识点联系在一起。

1.确认中心知识内容

2.分解卫星知识内容

3.为每个卫星知识配备负责

导师制(Trainer-TraineeSystem,TTS)，是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。

1.确定导师和被培养对象的资格

2.确定培养方向、方法、内容和课题

3.考核和优化

3.选择社团促进者协调社团的活动

4.吸引成员加入社团

事后总结(AfterActionReviews,AAR)，是指通过总结过去成功和失败的经验教训，改进未来的表现。

1.及时地召开总结会议

2.营造良好的讨论氛围

3.指定一个推动者

5.寻找项目成功或失败的原因

6.确保所有参与会议者都充分发表了自己的意见

7.总结改进的措施

8.记录事后总结会议的内容

1.EIP的规划

2.EIP产品和供应商的选择

3.EIP的实施

4.EIP的持续改进

1.创建公开和透明的企业文化

2.部署Blog系统

3.积极回应从Blog反馈的信息

4.创建鼓励Blog的激励制度

5.将Blog变成日常工作的组成部分

1.收集员工的信息

2.按知识领域对员工分类并识别出专家

3.创建具有强大分类和搜索功能的黄页系统

4.提供利于合作的技术和流程

5.对专家进行认证和激励

知识管理的七个认识误区

1.知识管理是关于学术研究的

2.知识管理是关于技术的

3.知识管理是万能的

知识管理不可能一天就解决所有的信息问题，应该从小处开始逐步取得成效。

4.知识管理的目标是建立一个文档库

知识管理不仅仅是为了保存信息，更重要的是要利用知识帮助企业做出更好的决策。

5.能买到一个现成的系统

知识管理的工具繁多，核心问题是怎样把这些工具和你的成长，运营和技术战略进行集成。

6.知识管理就是控制知识

7.做好之后，他们就会用的

知识管理的成功应用，必须得到高层领导的坚定支持并配合鼓励知识共享的企业制度。

知识管理的十种失败因素

1.没有获得高层领导的支持

2.由上而下进行的项目，没有底层的参与

4.选择错误的技术解决方案

5.没有预先设定运营的目标

6.选择错误的顾问公司

7.错误的衡量过程

8.制定宽泛的策略，无法完全实现

9.忽略用户的因素

10.缺乏实施后的持续改进

可以从以下几个方面评估知识管理的实施效果：

知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。知识管理，简单地说就是对企业的知识资源进行管理的过程。如何对知识进行搜集和整理，如何使每一个员工都最大限度地贡献出其积累的知识，使企业实现知识的共享，就是企业进行知识管理的主要目标。

知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰·布朗（JohnBrown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

一、密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

（1）对知识和最佳业务经验的共享；

（2）对加识共享责任的宣传；

（3）积累和利用过去的经验；

（4）将知识融人产品、服务和生产过程；

（5）将知识作为产品进行生产；

（6）驱动以创新为目的的知识生产；

（7）建立专家网络；

（8）建立和挖掘客户的知识库；

（9）理解和计量知识的价值；

（10）利用知识资产。

2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

3．积极参与安永咨询公司（Ernst＆Young's）组织的"知识管理"活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

4．支持三个由美国生产力和质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

5．在加州大学伯克利分校哈斯商学院（Hass）建立了知识管理教位。

二、设立知识主管

知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

4．保证知识库设施的正常运行；

5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。

三、建立企业内部网络

施乐公司专门建立了名为"知识地平线"的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，"实况转播了施乐和永安公司联合举办的"知识超越"会议，有1500/FONT>2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为"知识地平线"的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。

"知识地平线"主要包括以下6方面内容：

2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。

3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

四、建立企业内部知识库

施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。

知识库里的内容包括：

1．公司的人力资源状况；

2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；

4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

5．公司客户的所有信息；

6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：

7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

五、直视对公司智力资源的开发和共享

施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1A.Al1air）认为："知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。"为此，公司采取的措施主要有：

1、将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。

2、让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

六、改变传统的营销方法

传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。他们取得成功的经验包括：取得高层管理者的支持；高质量的全职项目组；"指导"而不是"教导"；采取试点方式；注重测量、评价结果。

以下是他们取得成功的经验：

1.取得高层管理者的支持知识管理项目如果缺乏高层管理者的支持，则注定要失败。除了在预算上提供额外的支持，英国石油公司的高层管理者大力支持甚至部分参与项目目标的制订。他们认为虚拟工作组项目是企业为提高协作而进行的主要工作，而不是个别团体或知识共享的狂热支持者进行地一个小打小闹的项目。得到最高管理层的支持使成立一个跨越各个部门的核心团队成为可能，同时使这项计划更容易得到员工的认同。

2．高质量的全职项目组设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够使整个计划取得成功的原因在于，项目组由熟练的雇员组成，他们能够全身心的投入工作。他们在其它公司取得的成功经验为他们做出正确的决策奠定的基础，同时也增强了参加者的信心。相比之下，使用采用兼职的方式参与项目，最后的效果将会大大降低。他们除了得不到积极的支持外，还认为自己的任务对企业的意义不大，这会降低项目组成员的投入程度。

3．"指导"而不是"教导"在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的工具，这种变革需要通过指导的方式予以支持。之所以称为"指导"而不是"教导"，是因为整个过程更强调人与人之间的交互。在"教导"过程中，项目组成员充当"教师"与"游戏者"互动，而不是充当教导员使员工被动地接受知识。他们通过虚拟工作组系统的终端交互，这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识交流方面的价值。最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统隐含价值的目的。

4．采用试点。显而易见，采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。此外，仔细挑选试点对象和认真设计可测度的评价指标，使试点成功的几率大幅提高。同时，在较小范围内的试验也是可测度的指标更容易的实行，这为项目发展指明了方向。

5．测量、评价结果虽然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。项目组成员能够十分明确地指出通过实施"虚拟工作组"项目，企业的节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，这些都作为项目价值的证明。更重要的是，虽然测度这个项目的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。

1．北京移动进行知识管理的迫切性

随着中国加入WTO，通过与国内移动运营企业相互合作成立中外合资运营企业的形式，国外企业不断进入中国移动通信业务市场，它们的进入在带来新的经营理念和丰富的经营经验的同时，也对中国移动通信市场产生了巨大的冲击。电信运营商之间争夺的焦点已经从网络和服务质量转变到信息和知识。对国内运营企业来说，快速响应要求知识管理，失去速度有时就代表失去客户，从而失去效益。高效协作要求知识管理，共赢的环境中，高效协作才能赢得更好的信誉。优质服务要求知识管理，知识管理能够提炼知识精髓，从而可以更好地服务于客户。收益创新要求知识管理，知识管理能够基于积累、立足现实、创新未来。

2．北京移动知识管理策略

北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重现有知识的重用，力图以提高现有知识的重复利用率来提高组织的业务运行效率，提高员工的素质，为客户提供更加令人满意的通信服务。在推行知识管理之前，公司领导层需要确定公司业务重点，应先在公司的重点领域内进行知识管理工作。北京移动知识管理重点领域包括：

①公司内部成本最高或潜在收益最大的领域。

②公司的核心竞争力领域。

计费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是北京移动取得竞争优势的核心部门。计费业务中心和网络优化中心，对北京移动内部IT系统和无线网络的正常运作起到了关键作用。而市场经营部和营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门。因此，选择首先在计费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部四个关键部门进行知识管理试点，有利于通过知识管理项目使北京移动获得最大收益。

3．北京移动知识管理建设内容及实施步骤

通过对自身信息化建设的深刻认识，并在第三方咨询公司的帮助下，北京移动将其知识管理建设定位为一个知识门户系统，该系统的框架包括知识入口、智慧知识服务、工作流程服务、协同工作、知识内容共享、电子学习、通信管理、组织管理等(下图)。在前期知识管理项目组对北京移动实施知识管理项目可行性分析基础上，最终确定采用IBMLotus解决方案。

4．实施效果

北京移动的知识管理项目已经完成的功能模块有知识门户、内容管理、知识流程、实践社区和在线学习。

(1)知识门户。

知识门户系统是知识管理系统的用户界面，是用户访问知识管理系统的统一入口。企业知识门户对企业已有的内部及外部信息进行优化整合，使企业员工可以从单一平台访问、抽取、分析、存储在内容管理系统、实践社区，甚至是BOSS系统(business&operationsupportsystem，业务运营支撑系统)中的大量知识，同时用户可以根据自己的需要定制个性化的界面。用户利用这个平台获得知识以作出合理的业务决策，并加以执行。知识f7户系统通过及时地向用户提供准确的知识来优化企业运作，提高企业生产效率。企业知识f7户实现了企业知识资源的一致访问。产品实现用IBMwebspherepotralserver(一种高性能的业务引擎)。

(2)内容管理。

内容管理系统实现了企业级的分布式内容管理功能。十分详尽的文档分类结构为计费业务中心等4个部门提供一致的内容、文档存放平台，同时提供可以通过知识门户提供一致的内容发布机制。通过内容管理系统，营销中心可以清晰、方便地管理每个大客户的文档，而每个中心的综合管理部可以迅速而简单地发布文档。产品实现用LotusDomino．Doc。

(3)知识流程。

知识流程系统是知识管理系统的基础模块之一，它在底层提供管理文档的流转的功能，使知识的载体，即文档在用户之间流转，实现文档的传阅和审批。知识流程系统可以应用于任何一篇文档，例如，可以在项目管理平台上创建一个文档，同时将文档流转功能嵌入到该文档中。当文档保存时，系统自动将文档在预定义的用户之间传递。同时，使用者可以调整流程结构，满足业务处理的要求。通过知识流程系统，可以规范每个中心的业务工作流程，同时实现中心之间或内部的电子化公文处理。产品实现用Lotusworkflow。

(4)实践社区。

(5)在线学习。

在线学习系统为了给员工提供更多有价值的培训，同时有效降低培训的成本，北京移动通过在线学习系统建立了一个先进的网络远程培训环境，通过这个系统，实现了对所有员工无论何时何地都可以参与的培训方式。产品实现用Lotusleaningspacemanagementsystem。

1．实施情况

2．成绩、存在问题与发展趋势

清华大学图书馆学科馆员制度从开始至今，一直注重对个人知识的管理，在实际工作中进行有效的个人知识管理，所开展的学科信息服务具有前瞻性，其工作职责与工作任务一直随着用户需求、资源构成、服务手段的发展不断变化与深人，已经建立了一支稳定的学科馆员队伍，形成了一套适合电子化网络化服务环境，适合本校学科用户需求和本馆馆情的学科馆员制度。注重知识的共享和创新依靠基础支撑平台和学科服务支撑团队提升了清华大学图书馆的知识管理能力与水平。学科馆员制度起源于美国和加拿大的研究型大学图书馆，以清华大学图书馆为代表的中国大学学科馆员与其相比，有着较大的差距和不足，体现在如下方面。

随着信息环境的数字化、网络化程度的不断深入，学科馆员制度呈现出新的发展趋势。以数字图书馆为依托，充分体现“以用户为中心”的思想，通过数字图书馆系统与研究机构知识管理平台的无缝集成，使学科馆员无缝融人到各个院系可以更多地参与科研活动，将信息服务融入到用户个人信息环境中，注重个人隐性的、潜在的知识的挖掘和管理，有效地进行知识共享与创新，加深学科服务的深度，建立多元化的图书馆激励机制，构建基于知识管理的学科馆员绩效评价体系，有效激发学科馆员工作的积极性和创造性。学科服务是图书馆服务发展的必然结果，这对提升高校图书馆的知识管理能力与知识服务水平具有重要意义。

Marketcompetitionbecomescompetitiononknowledge!

管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示："我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（NaturalResources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。"如何管理好知识？是现代企业必须面对的挑战！

随着近年来，知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为企业信息化的热点。我坚信，在不远的将来，KM将像ERP那样成为企业生存和发展的必备要素。

知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。

同时知识管理还存在对知识活动的管理（如图一所示），即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理--管理制度、企业文化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。

2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同

3、过程&目的--必然的融合

第一步:认知

该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点:

第二步:规划

规划阶段的难点主要包括:

第三步:试点

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

难点:选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

第四步:推广和支持

第五步:制度化

重点:知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

难点:知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。

第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，供这样的平台还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。

第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用。

不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：