ISO（国际标准化组织）是一个世界性的国家标准机构联合会（ISO成员机构）。编制国际标准的工作通
常是通过ISO技术委员会进行的。对已设立技术委员会的主题感兴趣的每个成员机构都有权派代表参加该委
员会。与ISO保持联络各国际组织，政府和非政府组织，也参与这项工作。ISO与国际电工委员会（IEC）在
电工技术标准化的所有问题上密切合作。
ISO/IEC导则第1部分描述了用于开发本文件以及用于进一步维护本文件的过程。应特别注意不同类型
的ISO文件是需要不同的批准准则。本文件是按照ISO/IEC导则第2部分的编辑规则起草的（参见
www./directives）。
注意到本文件的某些元素可能是专利权的主体。ISO不应负责识别任何或所有此类专利权利。在文件制
在本文件中使用的任何商品名称都是为了方便用户而提供的信息，并不构成背书。
有关标准自愿性质的解释，有关合格评定的ISO特定术语和表达的含义，以及关于ISO在技术性贸易壁
垒(TBT)中遵守世界贸易组织(WTO)原则的信息，请参阅以下网址：www./iso/foreword.html。
本文件由ISO/TC176，质量管理和质量保证技术委员会质量体系SC2分委员会编写。
这第四版取代了第三版（ISO9004:2009），这已在技术上进行了修订。与上一版本相比，主要变化如下：
——符合ISO9000:2015和ISO9001:2015的概念和术语；
——聚焦'组织特性'概念。
本文件参照ISO9000:2015中规定的质量管理原则，为组织在复杂、苛刻和不断变化的环境中取得持续
成功提供指导。如果它们被全部应用，质量管理原则可以为组织的价值观和战略提供统一的基础。
ISO9001：2015着重于提供对组织的产品和服务的信心，本文件着重于提供对组织实现持续成功的能力
功的信心。本文件解决组织整体绩效的系统性改进。包括有效、高效的管理系统的规划、实施、分析、评
价和改进。
例如包括社会责任、环境和文化因素，除了那些以前可能考虑的因素，如效率、质量和敏捷性；综合起来，
这些因素是组织环境的一部分。
通过各级管理者了解并理解组织不断变化的环境，可以增强获得持续成功的能力。改进和创新也支持
持续的成功。
本文件促进自我评估，并提供了自我评估工具，用于审查该组织采用本文件中概念的程度（见附件A）。
本文件的结构包含了实现组织持续成功所必需的要素，如图1所示。
图1本文结构的表征
质量管理组织质量对实现持续成功的指南
本文件给出了提高组织实现持续成功的能力的指导方针。该指南与ISO9000:2015中的质量管理原则一
致。
本文件提供了一个自我评估工具，以评估组织采用本文件中概念的程度。
本文件适用于任何组织，不论其大小、类型和活动。
以下文件在正文中被提及，其部分或全部内容构成本文件的要求。注有日期的参考文献，只有引用的
版本适用；未注明日期的参考文献，引用文件的最新版本（包括任何修订）适用。
ISO9000:2015，质量管理体系-基础和词汇
就本文件而言，适用于ISO9000:2015中给出的术语和定义。
ISO和IEC在下列地址中保持了用于标准化的术语数据库：
求的程度'），以及从ISO9000：2015给出的3.6.4'要求'的定义（'明示的、通常隐含的或必须履行的需求或
期望'）。它不同于ISO9001的宗旨，ISO9001强调产品和服务的质量，以便对组织提供符合要求的产品和
服务的能力给予信心以及提高客户满意度。
组织应该超越其产品和服务的质量和顾客的需求和期望。为了获得持续的成功，组织应该把重点放在
组织应运用所有的质量管理原则（参见ISO9000:2015）以获得持续的成功。应特别注意'以客户为中
心'和'关系管理'的原则，以满足不同利益方的需求和期望。
他们的需求和期望的示例。
4.2.1
该支持这一长期战略。
随着一个组织的背景将不断变化，为了实现持续的成功，高层管理者应该：
人对组织业绩的潜在影响；
b）确定、实施和传达组织的使命、愿景和价值观，并促进组织文化；
c）确定短期和长期风险和机会；
d）确定、实施和传达组织的方针、战略和目标；
f）管理组织的资源，使其过程达到预期的结果；
g）监督、分析、评估和评审组织的绩效；
h)建立改进、学习和创新的过程，以支持组织应对组织环境变化的能力。
4.2.2
a）有效和高效地实现目标；
b）消除相互矛盾的责任和关系；
c）协调和优化业务；
d）创造一致性；
e）改善沟通；
f）促进培训、学习和个人发展；
h）管理对其品牌或声誉的风险和机会；
理解组织环境是决定影响组织实现持续成功的能力的因素的过程。在确定组织的背景时，需要考虑的
关键因素是：
b）外部问题；
c）内部问题。
成功的能力，包括客户。
b）可以提供增强其持续的成功的机会。
以及增强的稳定性。
5.3.1
外部问题是存在于组织外部的可能影响组织实现持续成功的能力的因素，例如：
a）法律和法规要求；
b）特定领域的要求和协议；
c）竞争；
d）全球化；
e）社会、经济、政治和文化因素；
f）技术的革新和进步；
g）自然环境。
5.3.2
内部问题是组织内部存在的能够影响组织取得持续成功的能力的因素，例如：
a）尺寸和复杂性；
C）战略；
d）产品和服务类型；
e）性能；
f）资源；
g）能力和组织知识水平；
h）成熟度；
i）创新。
5.3.3
组织应确定哪些外部和内部问题可能导致其持续成功的风险或增强其持续成功的机会。
基于这些问题的确定，最高管理层应该决定哪些风险和机会应该被处理，并开始建立、实施和维护必
要的过程。
组织应考虑如何建立、实施和维持一个监测、审查和评估外部和内部问题的过程，同时考虑要采取行
动的任何后果（见7.2）。
一个组织是由它的特性和环境来定义的。组织的特性取决于它的特点，基于它的使命、愿景、价值和
文化。
使命、愿景、价值观和文化是相互依存的，它们之间的关系应该是动态的。
组织的特性包括：
a）使命：组织存在的目的；
b）愿景：组织想要成为什么样的人；
c）价值观：原则和/或思维模式，旨在发挥作用，塑造组织的文化，并确定什么是重要的组织，以支持
使命和远景；
组织的文化与它的使命、愿景和价值观是一致的。最高管理者应确保组织的背景在确定其使命、愿景
和价值时被考虑。这应该包括对其现有文化的理解和评估改变文化的必要性。组织的战略方向和方针应该
与这些特性元素相一致。
种审查应考虑可能影响组织实现持续成功的能力的外部和内部问题。当对任何特性元素进行更改时，它们
7.1.1最高管理层应通过其领导层：
a）以简明易懂的方式促进采用使命、愿景、价值观和文化，以实现统一目标；
b）创造一个内部环境，人人参与并致力于实现组织的目标；
c）鼓励和支持适当级别的管理人员，以促进和维护最高管理层确定的目标和方向的统一。
7.1.2为了实现持续的成功，最高管理者应该通过如下诸项在组织内表现出领导和承诺：
a）培育组织的特性（见第6条）；
b）弘扬诚信文化；
c）建立和维护团队合作；
d）为人们提供必要的资源、培训和责权；
e）促进共同的价值观、公平和道德行为，使其在组织的各个层面得以持续；
f）在适用的情况下，建立和维护组织结构以增强竞争力；
g）单独和共同加强组织的价值；
h）在适当的情况下，外部和内部沟通取得成功；
i）建立组织内部人员就具有普遍影响的问题，适用时包括财务影响，进行有效沟通的基础；
j）支持组织各级领导作用的发展。
最高管理层应以组织方针的形式阐明组织的意图和方向，以解决诸如遵从性、质量、环境、能源、就
括满足有关各方的需要和期望并促进改进的承诺。
在建立战略时，最高管理层应该应用市场上公认的适当模型，或者设计或实现特定于组织的定制模型。
一旦选定，至关重要的是保持作为管理组织的坚实基础和参考的模型的稳定性。
战略应体现组织的特性、其脉络和长远眼光。所有短期和中期目标应相应地排列（见7.3）。
最高管理者应对竞争性因素作出战略决策（见表1）。
这些方针和战略决策应审查，以持续适合。任何外部和内部问题的改变，以及任何新的风险和机会，
都应该得到解决。
组织的政策和策略是建立过程管理的基础（见第8条）。
表1考虑竞争因素时应考虑的行动示例
竞争因素考虑的行动
——提供标准产品和服务或设计特定于客户需求的产品和服务
——实现'市场先入'优势或'追随跟进'的优势
——适当时，规模生产从一次性生产到批量生产
——处理短暂创新周期或稳定的长期客户需求
——管理质量要求
B人员——认识人口发展和价值观的变化
——考虑多样性
——培养一个有吸引力的雇主形象
——确定对所聘人员的期望能力和经验
——考虑适当的招聘方式、能力发展、留任与离职管理
——通过永久与固定期限合同寻求最大灵活性
——考虑全职与兼职或临时就业，以及他们之间的平衡。
C组织知识与技术——应用现有的知识和技术迎接新的机遇
——识别对新知识和技术的需求
——确定何时需要这些知识和技术以及如何在组织内应用它
——确定这应该是在内部发展还是从外部获得
D合作伙伴——确定潜在合作伙伴
——与外部供应商和竞争对手共同推动技术发展
——与客户共同开发定制产品和服务
——与当地社区、学术界、公共机构和协会合作
E过程——决定流程管理是否是集中式、分散式、集成化或非集成化，或关于过程的
确定、建立、维护、控制和改进的混合方法，包括角色和职责的分配
——确定必要的信息和通信技术(ICT)基础设施（例如专有的、定制的或标准的
解决方案）
F地点——考虑本地、区域和全球市场
——考虑虚拟场所和社交媒体的使用
——考虑使用虚拟分散的项目团队
G定价——建立价格定位（例如低价格与溢价定价策略）
——采用竞拍/竞价方式确定价格
施目标来展示其在组织中的领导能力。
目标应界定为短期的和长期的，应该是可以理解的。在可能的情况下目标应量化。在确定目标时，最
高管理者应该考虑：
1）领导者重视竞争因素（见7.2）强调组织的能力；
2）对其周围的经济、环境和社会条件产生积极影响；
b）该组织及其人员参与社会的程度超出了直接与商业有关的主题（例如，在国家和国际组织，如公共
行政、协会和标准化机构）。
在实施目标时，最高管理层应该鼓励讨论如何协调组织的不同职能和级别。
方针和战略与有关目标的有效沟通对于支持组织的持续成功至关重要。
这种交流应该是有意义的、及时的、持续的。沟通应包括反馈机制，并纳入条款，以积极应对组织环
境的变化。
组织的沟通过程应该在纵向和横向同时进行，并且应该根据其接受者的不同需求进行调整。例如，相
组织通过在过程网络中连接的活动来传递价值。过程经常跨越组织内的职能边界。当过程网络作为一
个相干系统工作时，可以更加有效和高效地获得一致和可预测的结果。
过程是特定于组织的，并且取决于组织的成熟度的类型、大小和水平。每个过程中的活动应确定并适
应组织的规模和特点。
为了实现其目标，组织应确保其所有过程被主动地管理，包括外部提供的过程，以确保它们是有效和
高效的。根据组织的目标，优化过程的不同目的和特定目标之间的平衡是很重要的。
这可以通过采用'过程方法'来促进，该方法包括建立过程、相互依赖、约束和共享资源。
介绍和支持包'文件关于管理系统过程方法的概念、内容和使用的指导，可从：
8.2.1
意图。
图3单一过程要素示意图
过程及其相互作用应根据组织的方针、战略和目标来确定，并应涉及如下领域：
a）与产品和服务有关的操作；
b）满足有关方的需要和期望；
c）提供资源；
d）管理活动，包括监控、测量、分析、审核、改进、学习和创新。
8.2.2
在确定其过程及其相互作用时，组织应酌情考虑：
a）过程的目的；
c）要提供的输出；
e）运营、市场和技术的变化；
f）过程的影响；
g）所需的投入、资源和信息及其可用性；
h）需要实施的活动和可使用的方法；
i）过程的约束；
J）风险和机会。
对于每个过程，组织应该根据过程的性质和组织的文化，指定一个人或一个团队（通常称为'过程所
有者'），具有确定的职责和权限，以确定、维护、控制和改进过程及其与其他过程的交互作用以及对它产
生影响的过程。组织应当确保过程所有者的职责、权限和角色在整个组织中得到认可，并且与单个过程相
关联的人员具有参与任务和活动所需的能力。
8.4.1
为高效地有效管理其流程，组织应：
a）管理过程及其相互作用，包括外部提供的过程，作为一个系统增强过程之间的对接/联动；
b）过程网络可视化，以图形（例如，过程图、图表）理解系统中每个过程的序列和交互作用及其对系
统绩效的影响；
c）确定过程输出的标准，通过将输出与标准进行比较来评估过程的能力和绩效，并且当过程不能有效
地实现系统期望的绩效时，策划改进它们的行动；
险，如：
1）人为因素（如知识和技能的缺乏、规则违规、人为错误）；
2）设备能力不足，设备损坏和故障；
3）设计开发失败；
4）来料和服务的非计划变更；
5）过程操作环境的不可控制的变化；
e）定期审查过程及其相互关系，并采取适当的行动进行控制和改进，以确保它们持续有效，并支持组
织的持续成功。
8.4.2
流程应该在一个连贯的管理系统中一起运作。一些过程将涉及整个管理系统，一些过程将另外涉及特
定的管理方面，例如：
a）产品和服务的质量，包括成本、数量和交付（如ISO9001）；
b）健康、安全、安全（如ISO45001、ISO/IEC27001）；
c）环境、能量（例如ISO14001、ISO50001）；
d）社会责任、反贿赂、合规（如ISO26000、ISO37001、ISO19600）；
e）业务连续性、弹性（如ISO22301、ISO22316）。
8.4.3
为了达到更高的绩效水平，过程及其相互作用应该根据组织的方针、战略和目标（见7.2和7.3）不断
改进，包括考虑开发或获取新技术或开发新产品和服务或其特征的需要，以增加价值。
组织应该激励人们参与改进活动，并在他们参与的过程中提出改进的机会。
组织应定期审查改进过程及其相互作用的目标的实现、行动计划的进展以及对组织方针、目标和战略
的影响。当发现计划活动与实际活动之间存在差距时，应当采取任何必要的纠正措施或其他适当的行动。
8.4.4
为了保持所达到的绩效水平，过程应在受控条件下操作，而不论有计划和无计划的变化。
组织应确定需要什么程序（如果有的话）来管理一个过程，包括过程输出和操作条件的标准，以确保
符合标准。
应用程序时，为了确保他们参与到该过程的操作中，组织应确保：
a）建立了一个系统来定义过程所需的知识和技能，并评估过程操作员的知识和技能；
b）通过改进程序来识别、评估和减少程序中的风险（例如，如果发生错误，使出错变得困难或不允许
进行到下一个过程）；
c）可供人们遵循程序所需的资源；
d）人员具备执行程序所需的知识和技能；
e）人员理解不遵循程序的影响（例如通过使用有经验的不希望事件的示例）和适当级别的管理人员在
不遵循程序的情况下采取必要的行动；
f）考虑到学习、训练、激励和人为错误的预防。
8.4.5
组织应定期监测其过程，以发现偏差，并应在必要时立即确定并采取适当行动。偏差主要是由设备、
方法、材料、测量、环境和操作过程的人员变化引起的。组织应确定在检测偏差方面有效和高效的检查点
资源支持组织中所有过程的操作，并且对于确保有效和高效的绩效及其持续成功至关重要。
关键资源的实例包括：
a）财政资源；
b）人员；
c）组织知识；
d）技术；
e）基础设施，如设备、设施、能源和公用事业；
f）组织过程的环境；
g）提供产品和服务所需的材料；
h）信息；
i）外部提供的资源，包括子公司、伙伴关系和联盟；
J）自然资源。
组织应对其过程实施足够的控制，以实现其资源的高效和有效利用。根据组织的性质和复杂性，一些
资源将对组织的持续成功产生不同的影响。
在考虑未来的活动时，组织应该考虑资源的可得性和适用性，包括外部提供的资源。组织应经常评估
其现有资源的使用情况，以确定改进其使用、优化过程和实施新技术以减少风险的机会。
前或潜在能力和可用性的人，以便为组织做出充分贡献。应当在整个组织的各个层级通过有计划的、透明
的、道德的和负社会责任的方式进行人事管理。
理者应该鼓励人员参与改善绩效和实现组织的目标。
为了加强其人员的参与，组织应考虑以下活动：
a）开发共享知识的过程；
b）利用人民的能力；
c）建立技能资格制度和职业规划，促进个人发展；
e）提供指导和辅导的机会；
f）促进团队改进活动。
了人们对自己的工作及其结果负责的动机。这可以通过向人员提供必要的信息、职权和特许来作出与自己
和重要性。为了增强人们的赋权和激励，各级管理者应该：
a）确定明确的目标（与组织的目标一致），授予职权与责任，并创造一种工作环境，使人们能够控制
自己的工作和决策；
b）提出基于对人员（个人和团队的）的成就评价的适当的褒奖制度；
c）不仅要激励人员（无论是个人的还是团队的）主动行动，而且要认可良好绩效，奖励成果和赞扬目
标的实现。
应建立并维持一个过程，以协助组织确定、发展、评估和提高各级人员的能力。过程应遵循如下步骤：
a）根据组织的特性（使命、愿景、价值观和文化）、战略、方针和目标，确定和分析组织所需的人员
能力；
b）确定当前在群体层面和个人层面上的能力，以及可用的和当前需要的，或者将来可能需要的之间的
差距；
c）根据需要实施行动以提高和获得能力；
d）改善和维护已获得的能力；
e）审核和评估采取的行动的有效性，以确认必要的能力已经获得。
9.3.1
a）将知识视为知识资产，并将其作为组织持续成功的基本要素进行管理；
b）考虑支持组织的短期和长期需求所需的知识，包括后续规划；
c）评估组织的知识是如何识别、获得、分析、检索、维护和保护的。
9.3.2
当定义如何确定、维护和保护知识时，组织应该开发过程来解决：
a）从失败和成功项目中吸取的教训；
b）组织内存在的显性知识和隐性知识，包括其员工的知识、见解和经验；
d）在组织的产品和服务的整个生命周期中，确认信息的有效分发和理解；
e）管理成文信息及其使用；
f）管理知识产权。
最高管理层应考虑现有和新兴的技术发展，这些技术发展可对组织有关产品和服务提供、营销、竞争
创新的检测过程：
a）组织内部和外部的技术水平和新趋势；
b）采取技术变革或获取其他组织的技术能力所需的财政资源，以及这些变革带来的效益；
c）适应技术变革的组织知识和组织能力；
d）风险与机遇；
e）市场环境。
基础设施和工作环境是组织中所有过程有效和高效运行的关键。组织应确定需要什么，并协调这些资
源如何分配、提供、测量或监测、优化、维护和保护。
在管理其基础设施时，组织应适当考虑以下因素：
a）可靠性（包括考虑可用性、可靠性、可维护性和维护支持，如适用，包括安全性和安全性）；
b）提供过程、产品和服务所需的基础设施要素；
c）所需的效率、能力和投资；
d）基础设施的影响。
在确定适当的工作环境时，组织应适当考虑这些因素（或因素的组合），例如：
a）物理特性如热、湿、光、气流、卫生、清洁和噪音；
b）工效设计工作站和设备；
c）心理方面；
d）鼓励个人成长、学习、知识转移和团队合作；
e）创造性的工作方法和机会，以更大的参与，实现组织中的人的潜力；
f）健康和安全规则和指导，以及使用保护设备；
g）工作场所定位；
h）组织中的人员设施；
i）资源优化。
组织的工作环境应该鼓舞员工（如客户、外部供应商、合作伙伴）的生产力、创造力和幸福感。此外，
根据其性质，组织应核实其工作环境符合适用的要求并符合适用的标准(例如环境和职业健康与安全管理标
准)。
应商和合作伙伴的关系至关重要。
组织及其外部提供者或合作伙伴是相互依存的。组织应寻求建立关系，以增强自身及其提供者或合作
伙伴的能力，以互利方式为所有参与者创造价值。
和机会（以及由此产生的利润或损失）。
a）内部设施或能力；
b）满足产品或服务要求的技术能力；
c）合格资源的可获得性；
d）外部供应商需要的控制类型和范围；
e）业务连续性和供应链方面（例如，单个供应商或有限数量供应商的高可靠性）；
f）环境、可持续性和社会责任方面。
为了建立互利的关系并增强外部提供者和合作伙伴管理活动、过程和系统的能力，组织应当：
——提供任何必要的支持（资源或知识方面）。
组织应该认识到它对社会的责任，并且应该基于这种认识而行动。责任包括自然资源和环境等几个方
面。
在资源管理方面，组织提供产品和服务所消耗的自然资源是影响其持续成功的战略问题。组织应解决
如何确定、获得、维护、保护和使用诸如水、土壤、能源或原材料等基本资源的问题。
组织应解决其过程所需的自然资源的当前和将来的使用，以及与其产品和服务的生命周期有关的自然
资源使用的影响。这也应该与组织的战略相一致。
管理自然资源以取得持续成功的好办法包括：
a）把它们当作战略性的商业要务对待；
b）了解其有效使用的新趋势和新技术，以及有关各方的期望；
c）监控其可用性并确定其使用的潜在风险和机会；
d）定义未来市场、产品和服务及其对整个生命周期使用的影响；
e）在他们当前的应用和使用中实施最佳做法；
f）改善实际使用并尽量减少其使用的潜在不良影响。
组织应建立系统的方法来收集、分析和审查可用的信息。基于这些结果，组织应根据需要利用信息更
新其对其背景、方针、战略和目标的理解，同时促进改进、学习和创新活动。
可用信息应包括以下数据：
a）组织的绩效（见10.2、10.3和10.4）；
b）组织的内部活动和资源的状况，可以通过内部审核或自我评估来理解（见10.5和10.6）；
10.2.1
计划成果方面取得的进展。应该使用测量和分析过程来监测这一进程，收集和提供绩效评估和有效决策所
必需的信息。
恰当的绩效指标和监测方法的选择对于组织的有效测量和分析至关重要。图4显示了使用绩效指标的
步骤。
图4使用绩效指标的步骤
10.2.2
收集有关绩效指标的信息的方法应适用于组织，如：
a）过程变量和产品和服务特性的监控和记录；
b）过程、产品和服务的风险评估；
c）绩效评估，包括外部供应商和合作伙伴；
10.2.3
在组织控制范围内并且对其持续成功至关重要的因素应该受到测量，并被识别为关键绩效指标（KPIs）。
这些可测量的KPIs应该：
a）准确可靠，使组织能够设定可测量的目标，监控和预测趋势，并在必要时采取改进和创新的行动；
b）选择作为进行战略和业务决策的基础；
d）适用于组织的性质和规模、产品和服务、过程和活动；
e）与组织的战略和目标一致。
10.2.4
组织在选择KPIs时应考虑与风险和机会有关的具体信息。此外，组织应确保KPIs在绩效没有达到目标
时提供信息以实施行动计划，或改进和创新过程效率和有效性。此类信息应考虑诸如：
b）个人产品和服务对组织的重要性；
c）过程的有效性和效率；
d）有效、高效地利用资源；
e）财务表现；
f）遵守适用的外部要求。
组织的绩效分析应该能够识别问题，例如：
a）组织内资源不足或无效；
b）不充分或无效的能力、组织知识和不适当的行为；
c）组织管理系统未充分解决的风险和机会；
d）领导活动中的薄弱环节，包括：
1）方针制定和沟通（见第7条）；
2）过程管理（见第8条）；
3）资源管理（见第9条）；
4）改进、学习和创新（见第11条）；
e）在领导活动方面可能需要培养的潜在优势；
f）表现卓越性能的过程和活动，可以用作改进其他过程的模型。
组织应该有一个清晰的框架来展示其领导活动及其对组织绩效的影响之间的相互关系。这可以使组织
分析其领导活动的长处和短处。
10.4.1
析影响其性能的过程及其交互作用。
10.4.2
组织的绩效结果应该根据适用的目标（见7.3）及其预先确定的标准进行评估。如果目标尚未实现，则
应调查原因，必要时适当审查组织的方针、战略和目标的实施和组织的资源管理。类似地，当目标被超过
时，为了保持性能，应该分析什么是可能的。
评估结果应由最高管理层理解。根据对组织方针、战略和目标的影响，任何识别出的性能失败都应该
优先采取纠正措施。
对组织绩效的改进应该从长远的角度进行评估。当改进程度与预期水平不匹配时，组织应审查其改进
和创新的方针、战略和目标的实施，以及人员的能力和参与。
10.4.3
组织的业绩应该与既定的或一致的基准进行比较。基准测试是一种度量和分析方法，组织可以使用它
来搜索组织内外的最佳实践，目的是提高其性能和创新实践。基准可以应用于方针、战略和目标、过程及
其操作、产品和服务或组织的结构。
10.4.4
组织应建立并保持一种定义项目规则的标杆管理方法，如：
a）标杆管理主体范围的界定；
b）选择标杆合作伙伴的过程，以及任何必要的通信和保密政策；
c）要比较的特征指标的确定和要使用的数据收集方法；
d）数据的收集和分析；
e）绩效差距的识别和潜在改善领域的指示；
f）建立和监督相应的改进计划；
g）将收集的经验纳入组织的知识基础和学习过程（见11.3）。
10.4.5
组织应考虑不同类型的标杆实践，如：
a）组织内部活动和过程的内部标杆；
b）竞争对手的业绩或过程的竞争标杆；
10.4.6
建立标杆管理程序时，组织应考虑到成功的标杆管理取决于以下因素：
a）高层管理支持（因为它涉及到组织与其标杆合作伙伴之间的相互知识交流）；
b）应用标杆管理的方法；
c）利益与成本的估计；
d）了解被调查对象的特征，以便与组织的现状进行正确的比较；
e）实施经验教训，以弥合任何确定的差距。
内部审核是确定组织管理体系与其所选标准相符程度的有效工具。它们为理解、分析和改进组织的绩
效提供了有价值的信息。内部审核应评估组织管理体系的实施、有效性和效率。这可以包括根据不止一个
为了有效，内部审核应当由主管人员按照组织的审计计划以一致的方式进行。审核应该由那些没有参
与到正在检查的活动中的人员进行，以便对正在执行的工作给出独立的看法。
内部审核是识别问题、不合格、风险和机会的有效工具，也是监测解决以前发现的问题和不合格的进
展情况的有效工具。内部审核也可以聚焦在识别良好实践和改进机会上。
a）解决问题、不合格和风险；
b）识别机会；
c）促进组织内的良好实践；
d）增进对过程间相互作用的理解。
内部审核报告通常包含关于符合给定标准、不合格和改进机会的信息。审核报告是管理评审的重要输
入。最高管理层应建立审查所有内部审核结果的程序，以便确定可能需要规定全组织纠正措施和改进机会
的趋势。
组织应该使用其他审核的结果，如第二和第三方审核，作为纠正措施的反馈。还可以使用它们来监测
旨在促进解决不合格的适当计划的执行进展情况，或者监测所确定的改进机会的执行情况。
注：管理体系审核的进一步指南，见ISO19011。
应该使用自我评估来确定组织的强项和弱点以及最佳实践，无论是在总体级别还是在单个过程级别。
自我评估可以帮助组织在必要时优先安排、计划和实施改进和/或创新。
管理体系的要素不应独立评估，因为过程是相互依存的。这允许评估元素之间的关系及其对组织的使
命、愿景、价值观和文化的影响。
自我评估的结果支持：
a）提高组织的整体绩效；
b）实现和保持组织持续成功的进展；
c）组织的过程、产品和服务的创新，以及组织的结构，在适当的时候；
d）对最佳实践的认可；
e）确定进一步改进的机会。
附件A提供了基于该文件的自我评估工具。
对业绩测量、标杆管理、分析和评价、内部审核和自我评估的评审应由组织的适当级别和职能以及最
高管理层执行。评审应按计划和定期间隔进行，以便能够确定趋势，并评估组织实现其方针、战略和目标
的进展情况。评审还应涉及对先前进行的改进、学习和创新活动的评估和评估，包括与组织的使命、愿景、
价值观和文化有关的适应性、灵活性和响应性等方面。
组织应利用评审来了解调整其方针、战略和目标的必要性（参见条款7）。评审还应用于确定组织管理
活动的改进、学习和创新的机会（见第11条）。
评审应使循证决策成为可能，并建立行动以达到预期的效果。
改进、学习和创新是相互依存和关键的方面，有助于组织的持续成功。它们为产品、服务、过程和管
理体系创造输入，并有助于实现期望的结果。
持组织以能够完成其任务和远景的方式应对这些变化的能力，以及支持其持续成功的实现。
改进是提高绩效的一项活动。绩效可以涉及产品或服务，或涉及过程。改善产品或服务绩效或管理体
期望。
改进活动可以从小范围的持续改进到整个组织的显著改进。
组织应利用对其绩效的分析和评估结果，确定改进其产品或服务、过程、结构和管理体系的目标。
改进过程应遵循结构化的方法。该方法应适用于所有的过程。
组织应确保改进成为组织文化的一部分：
b）提供必要的资源以实现改进；
c）建立用于改进的识别系统；（或：建立奖励改进的酬劳制度）
d）建立提高改进过程的有效性和效率的识别系统；（或：建立奖励提高改进过程的有效性和效率的酬
劳制度）
e）高层管理人员参与改进活动。
11.3.1
创新的结果。
学习方法应该被整个组织采用，并且应该在将个人的能力与组织的能力结合起来的层次上采用。
11.3.2
作为一个组织学习需要考虑：
b）洞察通过深入分析收集的信息。
通过将个人的知识、思维模式和行为模式与组织的价值观相结合来实现将个人的能力与组织的能力相
结合地学习。
知识可以是显性的，也可以是隐性的。它可以起源于组织内部或外部。它应该作为组织的资产来管理
和维护。
组织应该监控其组织知识，并确定在整个组织中获取或更有效地共享知识的需要。
11.3.3
为了培养学习型组织，应考虑以下因素：
a）组织的文化，与它的使命、愿景和价值观相一致；
b）最高管理层通过学习领导和行为来支持学习的主动性；
c）激励组织内外的知识网络、连通性、互动性和知识共享；
f）欣赏创造力并支持组织中不同意见的多样性。
快速获取和使用组织知识可以提高组织管理和维持持续成功的能力（见9.3）。
创新应该导致改进，导致新的或改变的产品或服务、过程、市场地位或性能，从而实现或重新分配价
值。
为了支持和促进创新，组织应：
a）确定创新的具体需求并鼓励创新思维；
b）建立和维护有效创新的过程；
c）为实现创新思路提供必要的资源。
创新可以应用于组织的各个层面，通过改变：
能够预测的潜在需要和期望的变化，产品和服务在其的生命周期中的变化）
b）过程（即生产和服务提供方法的创新，或改进过程稳定性和减少变化的创新）；
c）组织（即在章程和组织结构中的创新）；
d）组织的管理体系（即当组织的环境出现新变化时，确保保持竞争优势和利用新机遇）；
计划，以减轻这些风险（包括应急计划）。
供的资源之间取得平衡。
组织应根据其绩效评估的结果进行评审、改进和创新（见第10条）。
组织应该使用与战略方向相一致的过程来规划和优化创新计划。
创新的结果应该审查，以体验学习和增加组织知识。
附录A
（资料性附录）
自我评估工具
A.1总则
自我评估可以提供一个组织绩效及其管理体系成熟度的总体视图。它可以帮助确定改进和/或创新的领
域，并确定后续行动的优先次序。
于评估，例如，管理体系的有效性，并识别改进的风险和机会。
一个组织应该利用自我评估来识别改进和创新的机会，确定优先次序并建立行动计划，目标是持续成
间的进展，如果重复评估的话。
组织自我评估的结果可以是管理评审的有价值的输入。自我评估也有可能成为一种学习工具，可以提
本附件中给出的自我评估工具基于本文件中详述的指南，并提供了改进的框架。可以用于适合的组织，
也可以用来定制，以适应合适的组织。
A.2成熟度模型
一个成熟的组织通过以下方式有效且高效地实现持续成功：
b）监测组织的背景变化；
c）确定改进、学习和创新的可能领域；
d）制定和实施方针、战略和目标；
e）管理其过程和资源；
f）表现出对员工的信心，从而增进参与；
这个自我评估工具使用五个成熟度级别，这些成熟度级别可以扩展为包括额外的级别，或者根据需要
定制。
为更高级别给出的标准可以帮助组织理解它需要考虑的问题，并确定达到更高成熟度级别所需的改进。
表A.2至A.32给出了基于本文件的自我评估标准。
持续成功的成熟度
关键要素水平1级水平2水平3水平4水平5
要素1准则1
基线水平
准则1
最佳实践
要素2准则2
准则2
要素3准则3
准则3
A.3细节要素的自我评价
这种自我评估旨在由过程所有者和各级管理人员执行，以获得对组织及其当前绩效的深入综述。
这种自我评估的要素包含在表A.2到A.32中，并且与本文件的子条款有关；然而，组织可以定义额外
的或不同的标准以满足其自身的具体需要。如果合适的话，自我评估可以局限于某任一个表格。
A.4自我评估工具的使用A.4.1
组织进行自我评估的分步法的目的是：
a）根据要评估的组织的组成部分和评估的类型界定自我评估的范围，例如：
1）关键要素的自我评估；
2）根据本文件对详细内容进行自我评估；
3）基于额外的或新的标准或水平对该文件进行详细的自我评估；
b）确定谁将对自我评估负责，什么时候进行评估；
c）确定如何进行自我评估，由团队（跨职能或其他适当的团队）或由个人（任命有助于该过程的促进
者）；
d）确定每个组织的各个过程的成熟度等级，这应该由：
1）将组织中的现状与表中列出的方案进行比较；
2）标记组织已经应用的元素，即从级别1起始建立进度，通过合并级别3和4所确定的标准来达
到成熟度级别5；
3）建立当前的成熟度水平；
交流（在这样的报告中使用图形可以帮助结果的交流）；
f）评估组织过程的当前表现并确定改进和/或创新的领域（这些机会应该通过自我评估过程和作为评估
结果制定的行动计划来确定）。
A.4.2
组织可以针对不同的元素处于不同的成熟度级别。对差距的评审可以帮助最高管理层计划和优先考虑
将各个要素提升到更高层次所需的改进和/或创新活动。
自我评估的完成应产生一个改进和/或创新的行动计划，该行动计划应作为最高管理层根据本文件的要
素进行策划和评审的输入。
从自我评估获得的信息也可以用于：
之间）；
b）与其他组织进行参照；
c）通过定期的自我评估来监控组织的进度。
在评审之后，组织应该为所选择的行动分配责任，估计和提供所需的资源，并确定预期的利益和与之
表A.2对5.2详细内容的自我评估
分条款成熟度水平结论
5.2
方
关风险和机会，是非正式的或临时的。
其需要和期望未得到满足而可能导致持续成功的
风险，以及那些能够提供机会以增强持续成功的风
险。
到位，并且用于确定需要解决哪些问题。
的绩效、对目标和价值的共同理解以及增强的稳定
性已经在这些正在进行的关系中得以实现。
益方的过程和关系。这已经成为了解正在进行的关
系的益处、风险和机会的一部分。
评估和审查，从而改善和维持业绩，对目标和价值
达成共识，并增强稳定性，包括认识到从这些正在
进行的关系中得到的好处。
a:3至5个水平层次的项目描述其意图是体现一个基于适用条款中提供指导的渐进的思路。
b:这可以包括对组织部分满足成熟度级别的方面的识别
表A.3对5.3详细内容的自我评估
5.3
内部和外
部问题
1确定和解决外部和内部问题的过程是非正式的或
临时的。
2确定和解决问题的过程已经到位。
临时的确定。
3确定能够影响组织实现持续成功的能力的内部问
题的过程已经被识别。
确定能够影响组织实现持续成功的能力的外部问
4确定了外部和内部问题，并考虑各种因素，如法定、
过程、战略和能力水平，以及组织知识。
确定了风险和机会，并考虑来自组织的过去和现状
的信息。
建立、实施和保持了处理被认为是持续成功的风险
或增强持续成功的机会的问题的过程。
5建立、实施和维持用于对外部和内部问题进行持续
监测、审查和评估的过程，并对该过程产生的影响
采取行动。
表A.4对6.2详细内容的自我评估
6.2
使命、愿
景、价值观
与文化
1确定组织特性，建立使命、愿景、价值观和文化的
过程，都是非正式的或特别的。
2对组织的使命、愿景和价值观有基本的了解。
对当前的文化以及是否需要改变它的理解解均是
非正式的或临时的。
3最高管理层参与确定使命、愿景和价值观，基于过
程来定义和保持组织环境与其定义的特性之间的
关系。
理解当前的文化，以及考虑是否需要改变这种文化
的过程已经到位。
方。
4该组织的文化与它的使命、愿景和价值观相一致。
实施并保持对当前文化的明确理解，和考虑改变该
文化的必要性的过程。
该组织的战略方向和方针与它的使命、愿景、价值
观和文化相一致。
对这些特性元素的更改，在适当的情况下，在组织
素的过程已经建立和保持。这包括考虑外部和内部
问题，作为验证组织特性要素、环境、战略方向及
方针之间的一致性的一部分。
表A.5对7.1详细内容的自我评估
7.1
领导作用
——总则
1确定、保持和传达领导者的远景、使命和价值观，
以及促进人们参与并致力于实现组织目标的内部
环境的过程以非正式或临时的方式进行。
2关键过程，例如与建立组织特性，信任、正直和协
属性被定义以及支持领导作用发展有关的那些过
程，已经确定。
只有领导和承诺之间的相互关系，包括保持有竞争
力的组织结构，保持目标和方向的统一，以及加强
价值观和期望，才被确定。
3与组织的特性、文化方面、资源的提供、培训、行
动的权威和行为因素有关的活动的过程和相互作
用已被考虑。
已建立有竞争力的组织结构和统一的宗旨。
价值观和期望得以确定和沟通。
领导作用的发展已经明确。
维护文化和促进问责制的过程已经运行
个人和/或定期加强的价值观和期望，已包括在过程
确定中。
4系统地确定过程及其相互作用，使得输出和结果简
洁，并创造一种内部环境，使人们参与并致力于实
现组织的目标，以及促进理解和支持组织实现持续
成功的能力。
5过程和领导层与组织所有级别的相互作用是动态
确定的，并用于创建和保持组织的成功。
表A.6对7.2详细内容的自我评估
7.2
方针与策
略
1确定组织的方针和策略的过程是非正式或临时的
方式进行的。
2确定了方针和战略，以及基本战略框架。
解决所有适用的方面、模型和因素。
已确定组织的特性、组织的背景和长期视角、竞争
概况以及竞争因素的考虑。
方针和战略决策的持续适用性和视需要的改变已
有最高管理者审查。
4系统地确定了过程及其相互作用以确保方针和策
略为过程管理提供了全面的框架，以支持调度和促
进变革，并有效地解释适用的方面和因素。
战略框架和方针的保持标准化或定制模型的过程
已被确定和运用，有助于抓住机遇的同时减轻风
5已动态地确定过程以及方针与战略方向之间的关
系，并考虑所有适用的方面和因素，从而存在一个
全面的框架来支持过程的建立、保持和管理。
面管理业务。
表A.7对7.3详细内容的自我评估
7.3
目标
1确定组织目标的过程是非正式的或临时的。
只有短期目标被定义。
2确定目标的过程被定义，目标与方针和战略有一定
的相互关系。
在可能的情况下，目标是可量化的，但不清楚。
过程和短期-长期目标与方针、战略的相互作用被定
义，包括有能力展示领导作用和在组织外部的承
诺。
3目标及其与方针和战略的关系的确定、保持和实施
的过程已经到位并被保持，包括建立清晰明了和可
量化的短期和长期目标的需求，这也表现出领导作
用和在组织外部的承诺。
短期目标和长期目标已被确定，并且与方针和战略
的关系是显而易见的。
4方针、策略与在组织外部展示领导作用和承诺之间
的过程和关系已被动态地确定和保持。
5短期和长期目标是可量化的、被清楚理解的、得以
实施和更新的，与方针和战略的关系得以保持，至
此最高管理层的领导作用和承诺能够在组织内部
和外部得到体现。
表A.8对7.4详细内容的自我评估
7.4
沟通
1方针、策略和目标的沟通过程是非正式的或临时
的。
2确定所需沟通类型和程度的过程已被确定。
3沟通过程已被确定并促进有意义、及时和持续的沟
接收者的不同需要。
这种沟通的相互关系对于接受者的不同需要以及
成功是清楚的。
一个反馈机制已到位，并纳入条款，以主动解决组
织的背景变化。
战略和目标进行沟通，以支持组织的持续成功，同
时还考虑到在实现变化时需要沟通沟通。
沟通方法显示出与组织环境的直接关系，并且反馈
机制被良好地确定和有效地实施。
5方针、战略和目标的沟通过程是动态的，方针、战
略和目标之间的相互关系被清楚地传达给所有接
受者，从而考虑到每个接受者的不同需要。
表A.9对8.1详细内容的自我评估
8.1
过程管理
1过程以非正式或临时的方式进行管理。
2关键过程得到管理，如与客户满意度有关的操作和
过程的有效性是单独测量的，并被付诸实施。过程
之间的相互作用没有得到很好的管理。
3过程和它们的相互作用作为一个系统来管理。过程
之间的交互冲突被系统地识别和解决。
过程正在提供可预测的结果。
过程绩效已经达到组织运作的领域中的平均组织
的水平。
4过程管理与组织的方针、战略和目标的实施相结
合。
对过程及其相互作用的有效性和效率进行了系统
的回顾和改进。
在组织运作的领域，过程绩效已超过一般组织的业
绩。
外包过程，以确保它们是有效和高效的，以便实现
组织的方针、战略和目标。
过程和它们的相互作用被适应并优化到组织的环
境中。
过程绩效已经达到了组织运作的领域中的领先组
织的水平。
表A.10对8.2详细内容的自我评估
8.2
过程的确
定
1过程以非正式或临时的方式确定。
2关键过程得到确定，如涉及客户满意度和与产品和
服务有关的操作。
过程之间的相互作用没有很好地确定。
3过程及其相互作用被确定，
提供和管理活动（例如策划、测量、分析、改进）。
输入。
4系统地确定了过程及其相互作用，确保它们的产出
在过程确定中考虑到所有利害关系方。
5过程及其相互作用被确定并根据组织的方针、战略
和目标灵活变更。
表A.11对8.3详细内容的自我评估
8.3
过程责任
和权力
1过程责任以非正式或临时的方式确定。
2每个过程都指定了一个过程所有者。
3对于每个过程，指定了一个过程所有者，确定了建
立、保持、控制和改进过程的职责和权限。
在管理过程中存在预防和消除潜在争端的方针。
确定了过程所有者所需的能力。
4为每个过程指定一个过程所有者，具有建立、维护、
控制和改进过程及其与其他过程的相互作用的足
够责任、权限和能力。
不断改进。
5过程所有者的职责、权限和角色在整个组织中得到
认可。
过程间相互作用的职责和权限被明确规定。
足够的能力。
表A.12对8.4详细内容的自我评估（协调/联动）
8.4
管理过程
（过程间
的管理协
调/联动）
1过程以非正式或临时的方式协调和联动。
是单个过程。
3过程网络及其顺序和相互作用以图形形式可视化，
以了解体系中每个过程的作用及其对体系绩效的
影响。
过程及其相互作用作为一个体系来管理，以增强过
程之间的协调/联动。
4确定了过程的输出标准。
评价和改进了过程的能力和绩效。
来预防、检测或减轻不希望发生的事件。
定期审查过程及其相互作用，并采取适当行动对其
进行改进，以支持持续有效的过程。
5过程的能力和绩效足以有效和高效地实现体系预
期的绩效。
最高管理层领导下的跨职能团队或委员会有助于
他们审查和改进过程。
表A.13对8.4详细内容的自我评估（达到更高的绩效水平）
（达到更
高的绩效
水平）
1过程及其相互作用以非正式或临时的方式进行改
进。
2过程及其相互作用的改进与组织的方针、战略和目
3基于组织的方针、战略和目标，过程和它们的相互
作用得以改进。
过程及其相互作用的改进目标的实现得到定期监
测。
4过程和它们的相互作用被系统地改进以实现组织
的方针、战略和目标。
确定实现目标的行动计划，考虑到所需的资源和可
用性。
人们被激励去参与改进活动，并且提出在他们所负
责的过程中进行改进的机会。
5通过组织的方针、战略和目标，动态地改善过程及
其相互作用。
认为需要开发或获取新技术，或开发新产品和服务
或其特点，以增加价值。
定期进行对改进目标的实现、行动计划的进展以及
采取必要的纠正措施。
表A.14对8.4详细内容的自我评估（水平保持）
（保持达
到的水平）
1过程及其相互作用以非正式或临时的方式运作。
偏差是过程所有者不关心的。
3为每个过程确定了程序，包括其输出和操作条件的
标准。
考虑到教育和培训。
在程序未被遵守时管理人员得以采取必要的纠正
措施。
人们遵循程序所需的资源是可用的。
过程被定期监测以检测偏差。
4程序确保输出符合标准。
人们有足够的知识和技能来遵循程序，理解不遵循
程序的影响。
考虑到动机的和人为的错误的预防。
人员、设备、方法、材料、测量和工艺操作的环境
变化引起)，并在必要时采取适当行动。
5建立了一个系统，用于确定每个过程所需的知识和
技能，评估过程操作者的知识和技能，并提供操作
过程的资格。
人员参与程序的开发或修订。
通过改进程序，程序中的风险和机会得到识别、评
估和减少。
过程的变化得到阐明和共享，以防止偏差。
表A.15对9.1详细内容的自我评估
9.1
资源管理
1管理组织中操作资源的过程以非正式和临时的方
式执行。
支持目标实现的一些资源管理过程得到确定。
2以有限的方式确定了对资源的有效和高效利用的
支持。
考虑风险和机会的基本方法，包括没有及时获得足
够资源的影响，已经到位。
确定和管理实现其目标所需的资源的关键过程得
到确定。
资源的有效和高效利用没有得到明确规定
资源管理过程与获取和分配资源的相互作用，与组
织目标一致。
3一些过程包括有效和高效地应用资源的方法。
资源管理过程以及获取和分配资源的相互作用，与
组织目标一致，得到系统地实施。
4建立了支持在所有过程中有效和高效地使用资源
的控制。
外部提供的资源的可及性得到组织确认。
组织鼓励外部供应商实施对资源的有效和高效利
用的改进。
获得和分配资源的战略规划过程已经到位，并与组
织目标保持一致，以便实现支持持续成功的有效和
高效的业绩。
5外部提供的资源的使用显示出持续改进。
有与外部供应商的联合倡议，以评估和吸收改进并
促进资源利用方面的创新。
表A.16对9.2详细内容的自我评估
9.2
人员
时的方式被认为是资源。
能力发展是以非正式或临时的方式提供的。
程。
在某些情况下，确定、开发、评估和改进资源的过
程是显而易见的。
一些能力审查已经实施。
3整个组织的各个层面都应用有策划的、透明的、道
德的和社会责任的方法
审查和评估采取行动的有效性以确保个人能力（短
期和长期）都是符合使命、愿景和目标的。
组织内的学习、知识转移和团队合作是显而易见
能力发展是为了培养创造力和改进技能。
人们意识到他们的个人能力，以及他们在哪里能够
为组织的进步做出最好的贡献。
职业生涯规划得到了很好的发展。
得的结果是共享的，并与其他组织进行比较。
组织中的人参与新过程的开发。
最好的做法是公认的。
表A.17对9.3详细内容的自我评估
9.3
组织知识
1获取组织知识当前基线的过程是非正式的或临时
开发组织知识的过程是非正式的或临时的。
2保持和防护文件化的组织知识的一些过程已经到
位。
3确定显性或隐性知识是否存在的活动已经到位，有
些被记录在案。
存在用于识别重要信息和确保此类信息在有关产
品和/或服务的整个生命周期中的有效分布的过程。
4存在：收集和分析竞争性数据的过程。
存在：过程所有者评估过程利用能力的方法。
存在：在管理人员中确定和沟通过程所有者角色的
方法。
表A.18对9.4详细内容的自我评估
9.4
技术
1当前技术的进步是以非正式或临时的方式进行的。
2一些识别最新的创新和技术发展的过程存在于它
直接或间接涉及的组织或部门内。
3评估所确定的创新和紧急技术的好处、风险和机会
的过程已经到位，并支持产品和/或服务战略的适用
性。
评估采用合适的创新和/或紧急技术的成本/效益的
过程已经到位。
评估所选择的创新和/或新兴技术的市场化的过程
已经到位。
4适应创新和/或技术变化或进步所需的组织知识和
资源能力已经到位。
评估采用所选创新和/或技术变化或进步的风险和
机会的过程已经到位。
户期望的解决方案的过程已经到位。
组织采取措施了解新技术和新方法及其可能的益
处。
定期监测和评价新技术和新做法的影响。
表A.19对9.5详细内容的自我评估
9.5
基础设施
和工作环
境
1基础设施和工作环境需求以非正式或临时的方式
解决。
2解决基础设施和工作环境需求的一些过程已经到
3处理适用的风险和机会以及执行用于确定、分配、
提供、测量或监测、改进、保持和保护基础设施和
工作环境的活动的过程已经到位。
4实施先进技术以提高性能并确保使用基础设施和
工作环境资源的最大效率的过程已经到位。
这些过程以积极主动的方式运作，有助于实现组织
的目标，包括满足法定和规章要求。
5基础设施和工作环境的管理方式成为实现预期结
果的关键环节。
表A.20对9.6详细内容的自我评估
9.6
外部提供
的资源
1与外部供应商合作的概念是非正式的或临时的。
外部提供者被看作是暂时的，组织看不到发展关系
的价值
2对于有规则的外部供应商在提供一致性供应方面
的价值有一个有限的理解。
3两个组织之间有很好的工作关系，经常就所提供的
4最高管理层致力于发展与外部供应商的密切关系，
在中层管理层采取行动，开展密切合作。
一些项目协调是在特定的产品实现过程中进行的。
5两个组织都充分认识到这种关系的价值。
两个组织的高层管理人员之间存在着密切的互动
共享一些敏感的商业信息。
两个组织都从事共同关心的业务发展项目。
表A.21对9.7详细内容的自我评估
9.7
自然资源
1没有自然资源的管理。
组织根据其流程使用自然资源，而不考虑未来对其
产品和服务的潜在影响。
2该组织在其目前的应用和利用自然资源方面实施
了一些良好的做法。
3在组织的管理系统战略中，自然资源的管理是统一
的。有一些改善自然资源的实际使用，并尽量减少
使用自然资源的潜在影响的证据。
4该组织承认其对管理自然资源的社会责任。
该组织在其自然资源的现行应用中实施了一些最
佳做法。
5该组织认识到其管理与产品和服务的生命周期有
关的自然资源的社会责任。
自然资源的管理在该组织的所有领域都很普遍。
该组织同时处理当前和将来其过程所需的自然资
源的使用。
该组织了解有效利用自然资源的新趋势和技术，以
及有关各方的需要和期望。
表A.22对10.1详细内容的自我评估
10.1
组织绩效
的分析与
评价
1更新和理解组织环境、方针、战略和目标的必要性
以非正式或临时的方式确定。
2收集并分析有关组织绩效、内部活动和资源状况、
的一些信息，以更新和理解组织的环境、方针、战
略和目标。
3收集可用信息以有计划的方式更新和理解组织环
境、方针、战略和目标。
4基于对现有信息的综合分析和评估，确定更新和了
解组织环境、方针、战略和目标的必要性。
5建立系统的方法，以收集、分析和审查现有信息，
并确定更新和了解组织环境、方针、战略和目标的
必要性，并确定对于组织领导活动进行改进、学习
和创新的机会。
表A.23对10.2详细内容的自我评估
10.2
绩效指标
1仅使用基本绩效指标（例如财务准则、准时交货、
顾客投诉数量、法律警告、罚款）。
数据并不总是可靠的。
效指标有限。
绩效指标大多基于内部数据的使用。
决策是部分地由可测量的关键绩效指标（KPIs）支
持。
并跟踪在实现策划成果方面取得的进展。
需求和期望。
决策由可靠、可用和可测量的KPIs充分支持。
4系统地选择可测量的关键绩效指标，以监测在各级
命、远景、方针、战略和目标的策划成果的进展情
况，以收集和提供绩效评估和有效决策所必需的信
息。
可测量的KPIs提供准确、可靠和可用的信息，以便
在绩效不符合目标时实施行动计划，或者改进和创
新过程效率和有效性。
5已经建立了监控实现策划结果的进展，并使用可测
量的KPIs进行决策的过程。
可测量的KPIs有助于良好的战略和战术决策。
信息与风险和机会有关
表A.24对10.3详细内容的自我评估
10.3
绩效分析
1组织的绩效以非正式或临时的方式进行分析。
2对组织绩效的分析是有限的。
使用了一些基本的统计工具。
3分析组织的绩效以确定问题和潜在的机会。
统计工具的广泛使用支持了体系的分析过程。
4分析组织的绩效：
——识别资源不足；
——识别不充分或无效的能力、组织知识和不当行
为；
——确定所需的新的组织知识；
——识别表现出卓越绩效的过程和活动，可作为改
进其他过程的模型。
得到加强。
5对组织的绩效进行全面分析，以确定在组织的领导
活动方面要培养的潜在优势，以及在组织的领导作
用和活动中的弱点，包括：
——方针的制定和沟通；
——管理过程；
——资源管理；
——改进、学习和创新。
在分析中使用了清晰的框架来展示其领导作用、活
动及其对组织绩效的影响之间的相互关系。
表A.25对10.4详细内容的自我评估
10.4
绩效评估
1组织绩效以非正式或临时的方式进行评估。
2对组织绩效的评价是有限的。
最高管理层支持最佳做法的识别和发布。
对主要竞争对手的一些产品进行评估和比较。
3根据适用的目标对组织的业绩进行评估。
从顾客的需求和期望的角度来评价组织绩效。
组织绩效是通过与已建立的或一致的基准进行比
较来评估的。
4在没有达到目标的情况下，对组织的方针、战略和
目标的实施以及组织对资源的管理进行适当的审
查。
综合评价的结果，基于对组织的方针、战略和目标
的影响，对任何所确定的差距的解决是优先考虑
从长期的角度评价组织绩效的改善。
织绩效。
5标杆系统被用来作为识别改进、学习和创新的机会
的工具。
该组织经常被外部实体征求为基准合作伙伴。
表A.26对10.5详细内容的自我评估
10.5
内部审核
1针对问题、客户投诉等进行内部审核。
收集的数据主要用于解决产品和服务的问题。
2关键过程的内部审核是定期进行的。
收集的数据被系统地用来对过程管理进行审查。
收集的数据开始以预防的方式使用。
3内部审核由不参与所审查活动的主管人员按照审
计计划以一致的方式进行。
内部审核识别问题、不合格和风险，以及监测关闭
先前发现的问题、不合格和风险的进展。
4综合分析问题、不符合项和风险，以确定管理体系
中的薄弱环节。
内部审核的重点是确定良好实践（可以考虑用于组
织的其他领域）以及改进机会。
5建立了审查所有内部审核报告的过程，以可能确定
全组织需要的纠正行动或改进机会的趋势。
改进的机会。
表A.27对10.6详细内容的自我评估
10.6
自我评估
1没有实现自我评估。
2自我评估是有限的，非正式的或临时的。
3自我评估以一致的方式进行，并将结果用于确定组
织的成熟度及改进其总体绩效。
4自我评估，无论是在总体级别还是在单个过程级
别，用于确定组织的长处和短处，以及其最佳实践。
自我评估有助于组织优化、计划和实施改进和/或创
新。
5自我评估是由各级组织进行的。
基于这些要素之间的关系及其对组织使命、愿景、
价值观和文化的影响，可以全面理解管理体系的要
素。
表A.28对10.7详细内容的自我评估
10.7
评审
1评审方法是临时的。
当进行评审时，它通常是应付的。
2进行评审以评估在实现方针、战略和目标方面取得
的进展，并评估管理体系的绩效。
它们的策划和目标评估进展情况。
行系统评审，以便能够确定趋势，以及评估组织实
现其方针、战略和目标的进展情况。
当识别出不利趋势时，就会采取行动。
评审提供循证决策的可能。
4全面评审由业绩测量、标杆管理、分析和评价、内
部审核和自我评估产生的信息，以识别改进、学习
和创新的机会，以及识别调整组织方针、战略和目
标的任何需要。
一种方式。
5系统评审用于识别组织领导活动的改进、学习和创
新的机会。
表A.29对11.1详细内容的自我评估
11.1
改进、学习
和创新
1改进活动以非正式或临时的方式进行。
正措施在内，已经到位。
3改进、学习和创新的努力，可以在大多数产品和一
些关键过程得到证明。
4贯彻实施可导致改进、学习和创新与战略目标一致
的对外部和内部问题的持续监测过程
5改进、学习和创新是贯穿整个组织的常规活动，并
表A.30对11.2详细内容的自我评估
11.2
改进
提供了实现改进的必要资源
2提供了改进产品或服务和过程的目标。
结构化的方法得以贯彻应用。
3改进过程的焦点与战略和目标一致，最高管理层明
显地参与改进活动。
的改进。
4改进和创新导致学习和进一步改进。
5绩效改进的重点是持续学习、改变和实现长期成功
的能力。
表A.31对11.3详细内容的自我评估
11.3
学习
1作为投诉的结果，吸取了一些教训
学习以个人为基础，没有知识的共享。
2学习是以从系统分析问题和其他信息反应的方式
生成的。
过程存在信息和知识的共享，但仍然是反应性的。
3最高管理者支持主动学习并以身作则。
确定知识差距，并为学习提供必要资源的过程得到
实施
4学习在战略和方针中解决。
学习被认为是一个关键问题。
网络化、连通性和互动性受到高层管理者的激励。
5组织的学习能力将个人能力与组织的整体能力相
结合。
学习是改进和创新过程的基础。
组织的文化允许承担风险并从错误中学习。
为了学习的目的，有外部的约定。
表A.32对11.4详细内容的自我评估
11.4
创新
1创新是有限的。
引进了新产品和服务，但没有对创新过程的规划。
的数据。
3新产品和服务的创新过程能够识别外部和内部问
题的变化，以便策划创新。
该组织支持创新举措及所需资源。
4创新是优先考虑的，考虑到紧迫性、资源的可用性
和组织的战略。
外部供应商和合作伙伴参与创新过程。
定期评估创新过程的有效性和效率，作为学习过程
的一部分。
创新是用来改善组织运作方式的。
5创新活动预期组织内可能发生的变化。
制定预防计划以避免或最小化伴随创新活动的已
识别的风险。
通过技术、过程、组织、管理系统和组织的业务模
式的变化，将创新应用到各个层面。
〔1〕ISO9001质量管理体系要求
〔2〕ISO/TS9002质量管理体系ISO9001:2015应用指南
〔3〕ISO10001质量管理顾客满意组织行为守则指南
〔4〕ISO10002质量管理顾客满意组织投诉处理指南
〔5〕ISO10003质量管理顾客满意组织外部争端解决指南
〔6〕ISO10004质量管理顾客满意度监测和测量指南
〔7〕ISO10005质量管理质量计划指南
〔8〕ISO10006质量管理项目质量管理指南
〔9〕ISO10007质量管理-配置管理指南
〔10〕ISO10008质量管理顾客满意企业对消费者电子商务交易指南
〔11〕ISO10012测量管理体系测量过程和测量设备的要求
〔12〕ISO/TR10013质量管理体系文件指南
〔13〕ISO10014质量管理实现财务和经济效益的准则
〔14〕ISO10015质量管理培训指南
〔15〕ISO10018质量管理人员参与和能力准则
〔16〕ISO10019选择质量管理体系顾问和使用其服务的准则
〔17〕ISO14001环境管理体系使用指南
〔18〕ISO14040环境管理生命周期评价原则和框架
〔19〕ISO14044环境管理生命周期评估要求和指南
〔20〕ISO/TR14047环境管理生命周期评估关于如何将ISO14044应用于影响评估情况的说明性实例
〔21〕ISO/TS14048环境管理生命周期评估数据文件格式
〔22〕ISO/TR14049环境管理-生命周期评估关于如何将ISO14044应用于目标和范围定义以及清单分析的
示例
〔23〕ISO/TR14062环境管理将环境因素纳入产品设计和开发
〔24〕ISO19011审核管理体系指南
〔25〕ISO19600合规管理体系指南
〔26〕ISO22000食品安全管理体系食品链中任何组织的要求
〔27〕ISO22301社会安全业务连续性管理体系要求
〔28〕ISO22316安全性和弹性组织弹性原则和属性
〔29〕ISO26000，社会责任指南
〔30〕ISO31000风险管理指南
〔31〕ISO37001反贿赂管理制度要求和使用指南
〔32〕ISO39001道路交通安全（RTS）管理系统要求和使用指南要求
〔33〕ISO45001职业健康安全管理体系要求和使用指南
〔34〕ISO50001能源管理体系要求和使用指南
〔35〕ISO/IEC27000信息技术安全技术信息安全管理体系概述和词汇
〔36〕ISO/IEC27001信息技术安全技术信息安全管理体系要求
〔37〕ISO/IEC27002信息技术安全技术信息安全控制实用规程
〔38〕ISO/IECIEEE2474-5系统和软件工程生命周期管理-第5部分：软件开发计划
〔39〕IEC60300-1可靠性管理第1部分：可靠性管理体系
〔40〕IEC61160设计评审
〔41〕ISO手册ISO9001:2015的小企业该怎么办？2016。可在：www./publication/PUB100406.html
〔42〕ISO/TC176/SC2/N544R3,2008管理体系过程方法的概念和使用的ISO指南。可在：