中国公司治理的典型特色之一，是采用股东会中心主义而非董事会中心主义，大多数情况下这可成为共识。但这种判断存在强度上的差别，比如将法律中的有限公司刻画为“披着法人外衣的合伙”，其强度较高；而认为控股股东的存在导致股权不够分散，进而董事会被架空，其强度较弱。当然少数意见主张，基于法定代表人的存在、“一人决策”的现状以及承担责任的情形，中国公司治理亦存在经理人中心主义的特点。
无论股东利益导向还是利益攸关者导向，都在中国公司实践中事实存在，在理论争议中无法消灭对方，并在现行《公司法》中都有所体现。资料图片
公司治理中心概念的异化
实际上，在中国学者最早对“董事会中心主义”和“股东会中心主义”定义时，就有谬误。我国台湾地区有学者早年认为，公司的剩余权力归属于股东会就是股东会中心主义，归属于董事会就是董事会中心主义。但这混淆了公司事实运作和公司法规范的结果，因为公司的剩余权力在法律上，除中国大陆之外，几乎都是归属于董事会的——这一点在1908年的大清《公司律》中也不例外。之所以中国1993年《公司法》采用股东会作为“权力机关”的表述，则有更为具体的路径依赖原因。各国公司法对于剩余权力的安排，其实差异不大。当然，有论者对“剩余权力”本身也存在误解。例如，主张《公司法》修订中应当维持监事会的强制设置，不应当用董事会下设的审计委员会替代前者，并据此认为董事会不应享有剩余权力，不应作为公司治理的中心。该观点没有认识到“剩余权力”应是“系统设计、维护和经营决策”方面的权力，而不是抽象意义上的分权；其总是与公司运行中的控制权相绑定，与监督或制约机制没有直接关联。
董事会中心主义的理论证成
公司法规范之所以将剩余权力归属于董事会，是其内在逻辑一致的需要。
一方面，这种内在逻辑表现为对于公司利益的维护。无论股东利益导向（stockholder）还是利益攸关者导向（stakeholder），都在中国公司实践中事实存在，在理论争议中无法消灭对方，并在现行《公司法》中都有所体现。两者的折中点或共享的概念就是“公司利益”，而董事会是向公司利益负责的。就算采用保守的思路，认为董事会在破产界限之前向全体股东负责，在破产界限之后向债权人负责，实际上也需要“公司利益”作为股东或债权人利益的载体。公司利益是一种“集体利益”，如果不能确立董事会拥有剩余权力，而过度扩张股东会的权力，实际上是无法实现公司利益的，因为法律并不能强求股东出于集体利益来投票。如果不区分集体决议事项或个人决议事项，一概要求关联股东表决权回避，则会造成股东间相互“敲竹杠”。此外，如果公司决策受控于控制股东，而这一决策违背了公司利益，此时不应该追究事实上不能行使权力的“董监高”责任，而应当追究控制股东的责任。董事会中心的权力设定和违背诚信义务的责任设定是对称的，而现行《公司法》的问题在于：认可公司权力归于“权力机关”，却将追责的板子打在“董监高”身上，导致权责不统一。
另一方面，这种内在逻辑表现为对于公司程式的尊重。当前中国公司治理中，广泛缺乏对章程、程序及分权的尊重，偏好用非正式、非公开、不做记录的方式运行公司，有限公司中尤其如此。这种个人英雄式的运行模式，在公司成长期或扩张期的确有助于简化流程、提高效率，但只要公司股权多元化或者陷入危机，就会产生高昂的制度成本——三角债、无法清算、陷入僵局等，如今大量的“僵尸公司”就是明证。如果采用董事会中心主义的治理模式，集体决策在经营上未必更有效率，但相互制约可促进公司注重程式，对冲机会主义风险。如今很多公司连股东会、董事会都不召开，公司账务不清、决策无记录、治理上“一言堂”，一旦被诉，就会拿“某一公司法条文并非强制性规范”“欠缺董事会决议或股东会决议”等作为理由。虽然不能保证董事会中心主义的治理模式可以根治这种乱象，但至少其对规范公司运行、促进合法合规是有所裨益的。
因此，公司法将董事会作为公司治理中心来设计，是整体规范协调一致的内在要求。公司立法以谁为中心是一个法律规范问题，而不是实际权力运行问题。有观点误认为，公司治理中心之争是谁的利益或权利优先，类似美国法争论的shareholderprimacy还是directorprimacy，这一观点混淆了规范与事实。事实上，即使法律规定了公司主要权力归属于董事会，如果存在控股股东的话，也可以通过提名和表决安排其代理人成为董事，或者干脆自任董事来实际掌控公司。换言之，法律规范上的权力中心并不一定掌握实际权力，仅仅是集体决策和权力行使的程式要求。英美国家的非上市公司，在此规则下也和中国公司治理中的股东实际主导相类似，更毋言德日等国。董事会中心本身并不会动摇股东利益最大化的目标，决定是否要向更多利益攸关者负责的，是公司治理中的“利益攸关者条款”（constituenciesarticle），而不是权力的规范性设计安排。
董事会中心主义的实践需求
理论发展会引导实践，如今美国大多数州都对于放松监管的LLC（美国版的有限公司）进行了区分：成员管理型（member-managed）和管理者管理型（manager-managed），对应着合同型公司和实体型公司。前者在治理方式上可采用股东间的协议，本质是一个“群体”（group）或者“联盟”（coalition），成员间平行参与管理和决策；后者则应遵守公司程式，采用规范意义上的董事会中心的决策程序和权力运行机制。这一分类，是对于公司治理中心更准确的定位，也较符合不同公司的治理需求。此次《公司法》修订中，董事会中心的治理模式应成为标准模式，但可例外允许非公众公司采用“成员管理”的方式，如果某公司愿意采取该方式，应当在章程中规定并公示。
毫无疑问，在2023年的今天，《公司法》的修订不能再延续十八年之前的理论和思路，是否具有足够的前瞻性、在立法定位上能看得多远，已然成为了衡量修法是否成功的标准。
现行《公司法》将股东会定义为“权力机关”，将诸多权力上收至股东会，已经有了空谈主义、偏离实践之嫌。这一偏差主要体现为董事会三项核心权力的缺失：一是防范公司资产或利益被股东直接处置的权力，例如控制股东为关联方担保的情形；二是公司再融资的权力；三是在并购、重组中的权力。关于第一项权力的缺失已有颇多争议，但从长远来看，第二项和第三项权力的缺失损害更大。它们限制了公司自我发展甚至自救的能力（取决于公司的经营状态），也助长了公司僵局的产生。的确，在控制股东强势的公司治理实践中，无论强调两权分离，还是强调董事会对于股东的制约，都不是长久、根本之策；但如果在法律规范上也确认一切权力归属股东会，将股东会中心主义的观点推到端点的话，那么还不如废除作为“花瓶”和“橡皮图章”的董事会，以避免董事会成为控制股东的替罪羊。
反对董事会中心的观点很容易理解——此类观点是在制度惯性下产生的一种维护现状的保守倾向，在教义法学喧嚣的中国法学院中颇为流行。问题是：股东会中心主义的公司法是一个体系完整、逻辑自洽、解决了问题的制度体系吗？股东间的协议，甚至是秘密的、附条件的协议，不发生纠纷就不拿出来，但是又对公司权力、资产、利益指手画脚，造成的股东冲突、公司僵局、债权人损失如何解决？股东会中心主义的公司治理模式，能满足证监会对上市公司控制股东滥用权力行为的监管需要吗？
如果董事会中心的治理模式对于实践是长远有益的，那么现有障碍并不足以动摇既定的发展方向，仅仅应作为制度成本而纳入考量。那么，现在的反对意见有多少是从成本收益的角度展开的呢？如果考虑到制度成本，那么至少可以“董事会中心主义”为标准模板，以“股东会中心主义”为例外，来表明立法的价值倾向并发挥其社会改造的功能。现在的《公司法》修改中，对于公司治理中心的问题，最缺乏的是基于实践需求的价值判断，是第一线实践者们的声音。但包括上市公司、金融机构、国有公司等各类商业主体的主动变革，难道不是已经给出了明确的答案吗？