1.迟来的警钟——企业重新回归到“增长至上”的管理原则上来
在经过了几年把战略聚焦于提高成本效益、3G风格的零基预算导致增长方式活力不足，增长能力持续减弱后，可口可乐CEO詹姆士·昆西(JamesQuincey)重新确认增长才是“企业发展的第一要务”。虽然增长是目前为止所有企业的重中之重，但部分企业(如卡夫亨氏、亿滋、家乐氏、强生消费品、纽威等)同时也将较大精力投入解决成本等其他问题。
相应地，一个新的趋势是，企业高层已清晰地将持续降本的目标，定位于以节约的成本投入未来增长，另一个持续的趋势是，显而易见未来绝大多数增长将来自亚洲地区，很多产品类别在亚洲仍然有很大渗透空间，而且几乎所有公司已经清楚地认识到不同的地域策略是增长的关键。
中国趋势点评
几乎所有公司都将扩大其产品和服务作为重要的增长方式，如扩大产品品类、投资相邻品类(如原有品类的有机或天然版本等)、收购小品牌、扩大品牌覆盖等。但相对而言，企业在梳理其表现不佳的品类方面仍然不够努力。
3.企业在以消费者洞察为中心的产品创新上投入更多资源
企业不断提高创新预算，而增加的预算主要用于重新构建更加灵活而敏捷的产品开发流程，实现预测分析、快速样品设计、品牌升级、电子商务，强化基础研究和技术因素对突破式创新的推动作用，及加强与生态系统合作伙伴进行开放式创新。
虽然国内领先消费品企业已普遍认同产品创新作为增长驱动力的重要性，但我们仍看到一系列的挑战，包括创新上投入仍普遍落后于国际同业，对产品创新的期望值管理，创新文化的建立和风险容忍度，等等。
4.部分企业认识到大品牌出现了结构性问题
以达能为代表的部分公司向市场传递了这样的信息：未来市场将由规模更小、专业性更强、本地化及个性化的品牌构成。在这一趋势下，如何重构品牌结构是许多领先企业保持其市场定位的战略要点。但欧莱雅与同业相比算是例外，其核心品牌增长一直高于市场水平。
5.跨国企业的运营模式走向本地化
欧莱雅集团首席执行官让·保罗·安巩(Jean-PaulAgon)认为“只有在战场上你才能取得战斗的胜利”。领先消费品企业管理层已普遍认可贴近消费者是取得成功的基础，也就是说运营模式将继续走向本地敏捷化，扩大本地团队的权力与义务。私下沟通中，部分跨国企业承认其集中式运营模式近年来并没有实现预期的效果。
6.可持续发展成为一些公司的核心，但更多公司仅仅说说而已
联合利华、达能、欧莱雅真正将可持续发展理念融入公司的每项活动，而其他大多数企业虽然宣称要为环境保护和人类福祉做贡献但行动有限。不过普遍而言，企业现在对塑料再生利用率的重视程度确实越来越高了。
在一些欧美国家，尤其是德国和法国，产品的可持续发展(如是否使用清洁能源等)已成为消费者选择产品的重要标准。因此，可持续发展策略在一定程度上已可直接影响业绩。
7.数字化持续加速
因产品类别和地域而异，电子商务的速度增长整体高达10%～40%;数字化营销加速发展;部分企业，如联合利华，建立了庞大的“数据湖”，以提升其对消费者和竞争对手的洞察能力。品牌直接对消费者(DirectToConsumer-DTC)的业务模式的发展仍然有限，而且整体处于校验商业模式能否跑通的阶段。很多企业尚未清晰意识到平台化商业模式的巨大意义及其对行业的影响，这一课题因此也还没有成为本次会议的讨论点。
对于广大品牌而言，以消费者数据应用为核心的新零售变革不仅仅是渠道形态的变化，更重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌变得比以往任何时候都更加重要。
在这一环境下，如何快速提升数字化能力成为企业的痛点，以有效的方式与合适的外部生态系统合作伙伴合作已成为解决这一痛点的有效方式。平台化商业模式不仅仅限于阿里京东的零售平台，品牌商平台模式也将带来巨大的影响和机会。
8.重新发现成功品牌策略背后的艺术
消费品公司逐渐意识到传统营销方法已经不再适用，达能Activia系列最初的戏剧性失败是一个很好的例子。特别是对于年轻一代消费者，情感共鸣、真实性、更高的立意和社群关怀、品牌故事设计是品牌取得成功的关键。达能Activia系列第二次推广取得了成功，而且我们也看到了新的营销方法在多芬等品牌中取得的出色成果。
新的品牌策略成功要素也与科尔尼未来消费者研究成果契合，我们研究发现，中国年轻消费者(95后/互联网原住民)有深度数字化、自学、更具创造力与创业精神、更加多元文化包容、更有责任感、更重视社群关怀的特点。
9.供应链需调整，但任重道远
对多样化、小批量(特别是个性化发展趋势下)和“极致”服务水平等需求的增加，要求企业重新思考如何建设数字化时代下的供应链。但是近年来，大多数企业在供应链上的投资不足，原有资产难以适应新的形势。目前，很多企业开始加大力度推动敏捷供应链变革。