近日，沃尔玛发布的财报显示，沃尔玛中国2025财年Q2（截至7月31日的三个月）净销售额为46亿美元，同比增长17.7%，可比销售额增长13.8%，电商业务净销售额增长23%。沃尔玛表示，Q2财季的山姆业态及电商业务表现持续强劲。中国电商渗透率达到49%，同比去年增加超过200个基点。
对于大多数消费者而言，沃尔玛中国的两大业务板块中，沃尔玛超市的知名度肯定是远高于山姆会员店。但是在业绩层面，正在倒过来。近年来，无论是沃尔玛中国的整体业绩，还是财报中提及的电商业绩，真正带动增长的主力是山姆会员店，以及其以前置仓模式为依托的电商业务。
此前曾有业内人士推算，沃尔玛的电商业务可能“高达60%都来自山姆的前置仓”（备注：来自张陈勇的一次演讲，最新信息是沃尔玛中国电商销售占比55%，考虑沃尔玛门店电商销售占比较少，推测山姆店电商销售占比60%，大概378亿元）。这一推算没有办法得到更多证实，但是至少，山姆前置仓的业务占大头是业内共识。
假设前置仓真的是一个“有人格”的物种，那么此刻“前置仓”应该喜极而泣。因为前置仓是中国零售业为数不多的完全独创的一种商业模式，且一路走来，备受争议。无论是侯毅所说“前置仓不可能盈利”；还是每日优鲜的倒掉，都给前置仓的发展蒙上了巨大的阴影。而山姆近年来的迅猛发展，特别是用前置仓“补缺”会员店实体店布局的打法，算是一定程度上给前置仓翻案了。
一般认为，今天山姆会员店在中国大约拥有不超过500个前置仓，其客单价可以在200元以上。
另一方面，山姆前置仓能够成功，也确实因为其某种程度上是独一无二的。从一般分类而言，前置仓分为自营和平台两种模式，平台模式的代表做法是美团的闪电仓，本质上是挑选一些平台认为有优势的垂直业态小店做加盟，平台更多承担营销和履约。前置仓最早出现的则是自营模式，品类以生鲜为核心品类，代表企业为叮咚买菜。除此之外，盒马的仓店一体模式，其实如果把门店理解为类中心仓的话，也可以说是类前置仓自营模式。
山姆前置仓本身也是自营前置仓，但是我们认为，其逻辑无论是和平台前置仓，还是其他自营前置仓都不相同，这也是重新理解去前置仓乃至即时零售发展的一个契机。
理解山姆前置仓，第一件事是厘清店与仓的关系。这是核心。
前面说到了，盒马是店仓一体，而叮咚买菜是有仓无店，山姆是店仓分离+协同的关系。更加准确来说，供应链关系和库存管理是分离的，选品逻辑和会员关系是协同的。
一般认为，山姆是一个门店最少对应6-7个仓。所以从架构上就可以看出，山姆前置仓确实与其他自营前置仓都不同。
而山姆门店与前置仓的关系，表面上是在同一个城市地理区位上，A点、B点、C点、D点…的关系，但是实际上这是导致行业看不懂的最大迷惑点。因为山姆的门店和前置仓在物流逻辑上并不母子仓。
所谓母子仓，在疫情期间曾经有零售商尝试过，就是一个门店带10个小仓，这一个集群其实是共享一套库存，是相互补货的分布式物流。
但是山姆门店和前置仓，是平级关系，从物流角度看，他们都属于二级物流配送。山姆门店和前置仓关系的本质，其实是同一家零售商门店业务与电商业务的独立又平级的关系。这也是当下零售业转型最经典的命题。
然后在履约方面，依托自建配送或京东到家，时效上也是1-2个小时之内，可以理解当日达或者半日达。
就是这样一个看似平平无奇的出招，奠定了今天山姆中国的江湖地位和发展势头。山姆前置仓自身的业绩增长了30倍，目前应该是自营前置仓行业第一。
业内流传着两个数据，第一是零售业很重要的坪效。山姆其前置仓的坪效可以到13万/坪。第二个数据来自研究即时零售的专家张陈勇，他认为山姆前置仓均订单可以达到1000单/每天。以上两个数字，都让同行望尘莫及。
对于很多零售商来说，在门店的基础上做电商业务，零和博弈的问题总是不可避免。即使是电商业务可以通过合理的绩效考核计入门店，但是客流的流失对于实体门店的影响仍旧是巨大的。第一是门店失去了“逛”的价值，意味着冲动消费和关联销售不复存在。第二是传统超市卖场周边都有很多搭配的小业态，从餐饮到服务，客流下滑意味着超市的商业地产的价值也没有了。第三是都去手机下单了，谁来门店购物？门店客流下滑，门店的固定成本和收益就会倒挂。
但是山姆的店员却不担心这样的问题。很多人都有体会，在山姆门店，有些时候想买的太多带不走，山姆的店员还会劝你，可以小程序下单，我们也可以送到家。
换句话说，在山姆这里，店和仓的关系是真正实现了“协同”。那么原因是什么？
在谈及真正的原因之前，我们还要回溯一下，过去前置仓发展的困境是什么业内谈及比较多的是损耗，损耗分为两种，一种是物流损耗，运输当中的折损；一种是经营损耗，翻译过来就是没卖掉的积压。损耗的大头，还是在于东西卖不掉。
前置仓做的是有限流量的生意，叮咚买菜就一直认为，是复购而不是引流，才是前置仓的生命力。前置仓如果有经营损耗，自然就是复购率做的不好。
不过这又带来另一个问题，选择过于丰富的问题，当然这个问题并不是前置仓的错。中国零售业各方混战空前激烈，这是客观事实。一个城市的街头巷尾，很多时候各个不同的业态是混战一团，再加上电商的高度发达，所以中国消费者的渠道选择是空前丰富的，也是极度不稳定的。即使这样，近年来还不断有新的渠道形式冒出来，比如社区团购，零食折扣等，这个情况可能全世界只有中国存在。
这种情况下，复购这件事的难度也会被放大。很多时候不是某家门店的商品不够好不值得复购，而是有太多的流量拐点可以拐走你的用户。
所以从这个维度来说，即使是有限流量的生意，如何运营好自己盘子里的这点流量，也是个大事情。
说回到山姆，确实是由于会员付费模式的存在，使得流量难题对于山姆天然不存在。因为对于付费会员来说，他们“天然”有持续消费的动力。但是如果用更长的眼光来看，其实这也是选择的结果，而不是模式使然。
曾经负责沃尔玛电商业务的陈志宇早年接受采访，曾经说过这样一句话，大意是山姆发展的速度，其实赶不上用户增长的速度。要知道更早的时期，由于业绩不佳，沃尔玛全球总部一度考虑过要不要停掉中国的山姆会员店。
换句话说，山姆从开始做APP开始就没有流量压力，并不仅仅是卖会员卡的功劳。而是它终于等到了这一天，市场需求的增长已经足够养活这么多自营前置仓，流量不过是市场需求的体现而已。
对于山姆来说，考核的标准核心是用户增长，而不是GMV。所以对于山姆来说，复购这个词都不能概括它的生意本质，用“用户口袋深度”，或者“用户钱包份额”，可能更合适一点。
是否可以这样说，山姆生意的进阶，是随着国内中产阶级生活条件的改善和变化进阶的。比如二胎家庭多了，那么商品是否应该有相应的供给？宠物变多了，是否也应该在商品结构上有所体现？它是不断在探究一个中产家庭的需求半径，而不仅仅是“复购”，复购涵盖的是已知的需求。
而这一点在前置仓上的体现就是，前置仓带动了山姆会员购买频次的大幅增加，这个购买频次，一定程度上可能又会反哺给山姆，加深对自己用户的理解。
这样一来，电商业务和门店业务真正实现了良性的互动，而不再是左右手互搏。
当然其核心逻辑还是在于，山姆的用户群体是“确定的”，它不需要去理解所有人，正因为客群的清晰和确定，才会有商品层面的精准取舍。
在这方面，自有商品是重要的一个加分项，但是自有商品出现的前提，仍旧是清楚的找到自己供应链的发力点。而不是仅仅是因为这个商品有毛利空间，山姆才去做自有商品。
观察山姆前置仓，有一个有趣的点，那就是前置仓一定带来了便利性，但是山姆的便利性又不追求极致。或者说，在山姆的用户价值排序中，便利性的价值位序，没有其他前置仓的要求那么高。
谈及便利性的价值，平台型的即时零售是最高的，某种程度上，这就是一种替代性消费。当基于门店的基础供给没有本质差异化时，平台给消费者提供的差异性价值，就是基于丰富选择之外的“价格和时效”最优解。
对于自营前置仓而言，即使消费者不那么看重时效，他们自己也会看重，因为时效更多意味着销售机会。同样是在供给差异化不大的情况下，能在履约端体现时效优势，就容易给消费者留下服务体验良好的认知。
但是对于山姆前置仓而言，服务体验好不好，更多是向内比，而不是向外比。
但是对于很多超市来说，线上的竞争不是这样。如果消费者不在这里购买，也可以去别家超市购买，这是最大的问题。
这个问题就是：你想买山姆的东西，只能去山姆。你想买沃尔玛的东西，不一定要选沃尔玛。
山姆前置仓的价值在商品，不在前置仓。梳理下来我们会发现，山姆的前置仓模式本质上是山姆商品的电商化，而非门店通过电商化去扩大销售半径。山姆在强大商品力的支撑下，实现了用户价值的最大挖掘，并且一定程度上消解了，流量是到店还是到家的二选一问题，以及服务体验线上线下哪个更好的问题。
总结来看，山姆前置仓为主的线上模式，带给中国零售最大的启发是，过去这些年的电商化，大多是在货盘不变的情况下，从便利化体验入手，希望用好的服务体验来弥补商品力的不足。
山姆的做法，商品力仍旧是一切的核心。商品为本，线上化就会变成如虎添翼，而不是内部不同业务部门之间的内耗博弈。