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2024.06.17
波特五力模型是哈佛大学商学院教授，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特(MichaelE.Porter)于1980年出版的《竞争战略》一书所提出的。作者在书中提出，一个行业的竞争存在着五种基本的力量：潜在的行业新进入者(ThreatofNewEntrants)、替代商品或服务(Substitutes)、顾客（买方）议价能力(BargainingPowerofBuyers)、供应商（卖方）议价能力(BargainingPowerofSuppliers)、同行业竞争者的竞争(Rivalry)。
波特五力模型解析：
一、潜在的行业新进入者(ThreatofNewEntrants)
潜在的行业新进入者都拥有新的生产能力和某些必须的资源，并期待能够建立有力的市场地位。新进入者进入一个行业，会带来产能扩大，对市场占有产生要求，这必然会引起与现有企业的激烈竞争，使得产品价格下跌。另一方面，新进入者加入该行业，会要求获得资源进行生产，使得生产成本升高。这两方面会导致行业获取利润的能力下降。
进入壁垒(barrierstoentry)是新进入者在某一行业进行竞争时必须克服的因素，一般来讲，进入壁垒有以下几种：
2、获得供应或者分销渠道：许多行业的生产商都控制着供应和（或）分销渠道，有时候通过直接的所有权控股（纵向整合），有时候仅仅通过顾客的忠诚度。在有的行业，新进入者会跳过零售商而通过电子商务直销，从而克服该进入壁垒。(如戴尔公司和亚马逊公司）
3、预期的报复：如果新进入企业认为，现有企业会为了阻止新进入者而采取极大的报复，换言之，进入的代价太高，则这也算是一种进入壁垒。报复可以采用价格战或营销闪电战的形式。仅仅将既有从业者准备报复的消息作为壁垒，就经常足够令新进入者沮丧。因此，大西洋航空市场上发生过强烈报复的历史，就使得潜在的新进入者打消了进入念头。
4、合法性或者政府行为：法律对于新进入者的限制表现在各个方面，从专利保护(如医药业），到市场监管（如退休金出售），再到直接的政府行为（如关税）。当然，如果政府撤销了这些保护，企业会受到新进入者的打击，如航空业在撤销管制规定后所发生的那样。
二、替代商品或服务(Substitutes)
关于替代品，需要牢记以下两个重点：
1、性价比对于替代品威胁特别关键：替代品即使价格更高，只要能提供消费者看重的性能优势，它仍然是强有力的威胁。例如，铝的价格虽然比钢铁更贵，但它相对较轻并且耐腐蚀，这使其在一些汽车生产中优势明显。这里发挥作用的正是性价比，而不仅仅是价格。
三、顾客（买方）议价能力(BargainingPowerofBuyers)
买方（buyers）是指企业的直接客户，而不必是最终客户。如果买方有足够的议价能力，他们就能开出更低的价格，或坚持要求产品或服务做出昂贵的改进。
买方议价能力可能在以下几种情况中更髙：
1、买方集中度高：在少数大客户占全部销售额较高的行业中，买方议价能力更强。许多欧洲国家零售业中的牛奶业就是这种例子，该行业由少数几家零售商统治着市场。如果买方对某一产品或者服务的采购量很大，那么其议价能力也可能提高，因为比起不太重要的买家，这样的买家更可能到处搜购以获得更好的价格从而“压榨”卖家。
2、转移成本低：买家如果能轻易地从一家供应商转移至另一家供应商，那么，他们就拥有很强的谈判能力，并且能够压榨那些对生意心灰意冷的供应商。一般而言，差异化程度低的商品（如钢铁），转移成本比较低。
3、买方竞争成胁：如果买方有能力给自己提供原材料，或者可能获得这种能力，则它的议价能力就高。与供应商进行谈判时，买方如果从事卖方的业务则会增加对卖方的威胁，这叫做后向一体化，即整合上游的供应商。在买方不能从供应商那儿获得满意的价格或者质量时，这种情况可能发生。例如，一些钢铁企业在自己获得铁矿石资源之后，其议价能力就高于其铁矿石供应商。
四、供应商（卖方）议价能力(BargainingPowerofSuppliers)
卖方（suppliers）是向企业提供生产所需的产品或服务的供应商。所需商品包括燃料、原材料装备、劳动力以及财务资源。那些能够增强卖方议价能力的因素，相反也减少了买方的议价能力。因此，卖方议价能力可能在如下情况较高：
1、卖方集中度高：在少数几家供应商主导市场的行业中，卖方议价能力比买方更高。铁矿石行业目前就集中在三大供应商手中，而钢铁企业则相对更为分散，因此对于这种不可或缺的原材料，钢铁企业处于较弱的谈判地位。
2、转换成本高：如果买方从一家供应商转移至另一家付出的代价或者遭受的损失很大，那么买方对卖方的依赖性相对更大，议价能力也相对更弱。微软就是一个议价能力较高的卖方，因为买方将原有的操作系统换成别的操作系统的转移成本很大。微软已经知道，买方为了避免麻烦宁愿额外支付费用。
3、卖方的竞争威胁：买方是中间交易人时，卖方能够切断其业务，因此其议价能力也更高。例如，航空业与旅行社谈判时能够开出苛刻的条件，因为机票网购的增加使得他们能够直接通向消费者。这叫做前向一体化，是指更加接近终端的消费者。
大多数企业拥有很多供应商，因此，集中分析最重要的那些或那类供应商非常必要。如果卖方的议价能力很高，则他们仅仅通过提高价格就能够获得所有买家的潜在利润。足球明星以极高的成本提供自己的球技，结果就是他们的买家不得不为此努力赚钱，即使是最顶尖的足球俱乐部也如此。
五、同行业竞争者的竞争(Rivalry)
上述这些（广义的）竞争因素，都会影响企业和直接竞争对手之间的竞争。因此，低进入壁垒增加了竞争者数量，转换成本低、议价能力髙的买家，提髙了卖家之间的竞争，从中获得更好的交易。竞争对手越多，对行业内的既有从业者越不利。
竞争对手（与替代者不同）是指面向相同的消费者群体提供类似产品和服务的企业。在欧洲航空业，法国航空公司（AirFrance）和英国航空公司（BritishAirways）就是竞争对手，而火车则是它们的替代品。除了之前提到的四个影响因素之外，还有许多额外因素直接影响着行业或部门的竞争程度。
1、竞争者平衡：当竞争者规模相当时，就会产生激烈的竞争行为，因为任何一家都想通过压低价格等方式超过竞争对手。相反，竞争者较少的行业通常有一两家主导企业，其他小企业只能勉强应战大企业（例如，通过定位利基市场而躲避大主导企业的“注意”）。
2、行业增长率：行业增长强劲的情况下，企业能够与市场一起成长，但是如果行业增长缓慢或者下滑，任何增长都只能以竞争对手的激烈攻击为代价。因此，低增长的市场通常伴随着价格战或者低利润。行业生命周期影响着行业增长率，进而影响竞争态势。
3、高固定成本：固定成本较高的行业，可能由于在固定设备或者前期研发方面需要更高的投资，因此竞争更为激烈。此时，企业会通过增加销量来分摊成本（如降低边际成本）。为此，企业通常会降价，而竞争者也会这样做，价格战由此引发，结果是行业里所有企业都受损。类似地，如果只允许大的既有企业增加额外的产能（许多制造业如此，如化工或者玻璃厂），竞争对手这样做就可能导致行业内短期产能过剩，从而使企业利用产能的竞争加剧。
4、高退出壁垒：如果行业存在高退出壁垒——退出是指企业关闭或者撤资，那么竞争就会加剧，特别是处于衰退的行业。产能持续过剩使得既有从业者要努力地维持市场份额。退出壁垒高可能由许多原因所导致，例如，高的裁员成本或者高的特殊资产投资（如无法出售的厂房和设备）。
5、低差异化：在商品市场中，如果产品或服务几乎没有什么差异，竞争就会加剧，因为消费者能够轻易地在不同竞争企业之间进行转换，唯一的竞争因素就是价格。
三大战略思想
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
1、总成本领先战略：
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2、差别化战略：
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略：
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深远的。但是，范式只具有普遍意义，而企业具体情况各不相同。一旦这种模型变成了教条，恐怕就会违背波特的初衷。如何把这一模型恰当运用到不同企业身上，才是真正的关键所在。