首先，人事工作跟公司的Bottomline有没有关系？
我们用一个图来说明一下
这是一幅关于需求、价格、供给均衡的曲线图，左轴P（Price价格），右轴Q（Quantity数量），随着价格上升，需求会降低，所以数量会减少，反之随着价格下降，需求会增加，所以数量会增加，最后达到一个均衡。如果一个产品以P1的价格卖出，一共卖出Q1的数量，C1是成本（在P1之下），那么（P1-C1）*Q1就是盈利。以会计的角度来看，成本包括所有的物理成本。如果同样两家公司，收益却不一样，那么区别在哪里？这就是总收益减掉物理成本之后的组织成本，组织成本越小，净利润就越高。
管理就是拧毛巾，在市场竞争比较不恶劣的状况之下，只要拧，水一定会出来，这就是管理带来效率、流程改善，供应链改善、优化或者物理的无机层面上获取的效率、效益。但是总有一天会拧到没有水，尤其是在政策不利或市场竞争恶化的时候，管理所带来的效益的成本可能会大过收益。
当然，这不是说管理不应该持续改善，但是人事部的工作更多地在有机的部分。企业长久的竞争来自肌肉的力量、信任、默契、感情。比如说文化。在形势不好时比如疫情，有的公司的人说走就走，而有的公司则是主动来提降薪，不要奖金。所以HR不只是职能，你自己就是经营者，一定要以经营者的视角来经营人事。
HR和老板要有怎样的认知和定位？
回到这个经济学模型上，正方形一定大于三角形。所以，HR和老板双方的认知要有一个清晰的定位。
第一，老板要把HR当经营者看，而非仅仅是个职能。HR应当是公司经营班子的核心人员，对公司的营收、利润的改善承担责任。当有这样的认知时，就又机会引导要求HR做决策时像一个经营者一样去思考来确定公司的重点，掌握资源投入的方向。
第二，HR是合伙者，不止于下属。不管title如何变化，有无期权，只要承担了HR一号位的责任，就一定要把自己当成公司的合伙人，也就是我们讲的成就动机，即超越那些安全、生理以外的动机，从自己的专业的角度对公司经营做出应有的贡献。
第三，在认知、定位上要“和稀泥”与“搅屎棍”。
“和稀泥”就是要看清楚，不着急动。老板说必须干；就要干；不干不行了。你说听到了；知道了；这就去干，别着急。因为人力资源的决策是长周期的，所以要谋定而后动，要比业务的人更和稀泥。当老板有新的想法，是否要干？别着急，帮他算算账，跟他合计、再合计，这个阶段可能是3个月或6个月。
“搅屎棍”是因为公司发展常常会进到一个均衡的状态，其实就是熵增的状态，不干预就会固化。所以HR要常常去看，一旦有均衡就去搅一搅，该调动的调动，该晋升的晋升，该拆的拆。
总之，两个状态一个慢，一个快。日常的慢一点，均衡状态就快一点。
HR如何武装自己？
HR得像个经营者。那么什么叫经营者？经营者至少要明白公司的商业模式，公司产品所创造的用户价值，明白上下游产业链，端对端的环节，产品、服务提供，生产制造、销售、支付（账期）等等，至少要跟销售去拜访一下客户，看看不同的业务，让自己具备一些了解公司的经验。
再就是必须去学习一点财务知识，不需要精通，但字少要明白三张表，知道公司的毛利、成本、固定成本、可变成本、销售费用等。这样的好处在哪里？经济学的一些模型有助于更好地去理解公司，掌握资源的投入，做“定量”。
举个例子，我刚到阿里时要上ERP系统，大概要花两、三百万。当时阿里的战略目标是盈利一块钱。那么凭什么要拿两、三百万来做ERP？我只能算账，流程化、标准化的工作用系统来替代人工，一年可以节省多少钱，大概两年左右成本能cover过来。而且从成本类型来看，ERP是固定资产投入，成本可以一次性折摊，人工是持续的，每年还得涨工资。马云说，那我们肯定要上。该定量的时候，你跟他定性，讲ERP怎么好，效能怎么高，怎么对组织文化有帮助，那不够。
老板都是经济动物，最关心公司的每一分钱怎么用，有无回报，这是本能，因为他头顶着公司的生死。如果你不是创业者，不处在这个位置，不扛这个责任，永远难以理解。那么你要花钱，他是经济动物，就要先帮他算算账，让他觉得不亏。
第三，培养自己的洞见、预判能力。洞见、预判不是天生的能力，是要积累的。首先，你要闻味道，转转圈，跟组织里不同的人聊聊，看人效、看数据，去洞见组织的障碍。其次，洞见、判断怎么使用手里掌握的人力成本，比如股票、期权用在什么级别的人身上？改善利润的核心的岗位跟要素在哪里？价值链上每一个部门都重要，但核心力量在哪里？这个阶段有限的人力成本，最能够产生公司改善的地方在哪里。
这样公平不公平？对HR一号位的人来说公不公平是次要的，重要的是必须把公司有限的资源放在最好的地方，这就是经营的思想。
人的成长是一个持续的过程，尤其是HR。因为HR成长的反馈链条更慢，从启动、想清楚，到交流、确认，最后实施，再反馈，见到结果，这是一个比较慢的过程，所以HR要有耐心和定力，更要跨专业学习。
一定要了解“C”位
HR一号位，必须要了解你的C位。
1.知其所以必然
C位里最典型的有两种角色，一个是创始人加CEO是同样一个角色。二是创始人、大股东和职业的CEO是分开的角色。通常来说，大部分HR跟职业经理人工作会相对发挥得更好，跟创始人工作会比较拧巴一点。
创始人和CEO大体上有两种行为风格，大部分创始人相信直觉，他们对团队在目标上的需要未必敏感，但对市场机遇天生敏感；他们用人不拘一格，说干就干；闻味道，守护用户价值，员工价值。
换言之，创业者（创始人）本能地对于创新、破坏比专业（职业）的人倾向性多一些。专业（职业）的人天然地对于确定，对于规制，相对更倾向一点。事实上，杰出的创始人+CEO是不多的，需要对人、对事有极强的洞察力，但是可以有意识、逐渐体会和学习的。
不过，创始人的随意、随机、直觉是企业宝贵的财富。HR需要像一个职业的经营管理者一样，通过体系、框架、专业来形成一个合理的团队，去跟创始人配合。我们当年就千方百计，寻找各种办法来应对创始人的这种特质，团队不至于被搞得太乱，同时又保护创始人的创新力、创造力。
如果你的老板是一个非常规制、确定的人，他更偏成一时，成一件事，成一个用户群，成一个产品，这在战略上或许对组织是个伤害。你需要把天平往另一头倾斜，在队伍搭建的过程中寻找、培养、建立互补的人和团队。
所以，希望你们了解自己的倾向，了解你们创始人/CEO的倾向，然后搭班子互补。其实，HR一号位是兼具流程导向，规制导向，但又能够洞察、理解创业者（创始人）本身的所具备的本能和直觉。
2.参与战略，以终为始
从经营者的视角来看，我觉得作为HR一号位，一定要参与公司重要的战略会议讨论，如果没有则尽量争取。任何一个战略都一定会落在重要的人才投入方面，用谁不用谁，领军的关键人物行不行？有没有人才储备？外聘还是内部找？
第二，HR的人一定要跟财务做好联系，因为这涉及到战略落地。战略落地首先要回答的是，组织能力够不够？组织的能力背后就是钱财兵马粮草，够不够，准备怎么搞？能支撑多久？......
HR要解决当下，构建未来，要完全地参与战略，从战略入手到解决组织结构，来看（核心）人才跟战略之间的匹配程度。
俯视业务，“借假修真”
举个例子，理想汽车的商业价值观是舒适性、安全性、便捷性。李想说在舒适性、安全性、便捷性中间，如果有冲突，他先保舒适性。有了价值观，就开始驱动公司慢慢形成文化。商业价值观决定什么？当公司的资源有限，决策冲突的时候，优先投在哪儿，怎么取舍，取舍再就变成了协作沟通机制，协作沟通机制再慢慢变成制度。
价值观对于HR一号位的人很重要，因为要从你们的角度来帮助建立公司的默契。文化就是一种默契。默契简单地体现在一样的语境体系，一样的行事风格。起码公司核心的决策运营班子，在组织价值观、商业价值观上要一致，公司就少一点站队，内耗就被降下来。所以，回到我们开头的经济学模型，同样的两家公司组织效能不一样，首先它要落在一致的价值观上。
其次，要落在人员能力的提升上，所以轮转，学习，创造一个学习的氛围，但这都是手段，都是为了组织在价值观上、人员的承载力、抗压性上磨，一定要找调性相同的人，这是HR的重要责任。苍蝇不叮无缝的蛋，如果大家在价值观、文化、理念、使命上不一致，面和心不和，必定会有苍蝇出现，公司的官僚、诸侯、所有东西就这么来的。所以，人事就要想办法对抗它，最核心的办法是用这些角度看，谁能进核心决策层，我觉得这个是战略性的事。
HR不必过于纠结于公司业务的好坏，而要从经营者的视角看，建立价值观驱动驱动的流程、机制、制度，建立公司的文化。
人力资源：尽人事，听天命
三大战略任务
HR的人要交代的战略性的任务，主要有三个方面。
首先是帮助老板建立一个好的“经营班子”。我相信，核心经营班子大概要靠8成得自己培养，但无论是内部培养，还是外招，“对上眼”挺关键的。其实，美的的，华为的......哪里来的并不重要，重要的是他跟老板或者联创的三、两个人能不能“对上眼”，如果对不上，它的成本会非常大。
HR一号位要对老板的喜好、风格、所在企业阶段、干部队伍状况有一个好的认知和了解，这是你们责任。像阿里的核心的经营班子大概率都是从“风清扬班”出来的，这个班重在看“品行”，这里的品行是跟创始人所信仰的文化调性一致。这就是“对上眼”
你会问，一个组织不是需要多元化，兼容并蓄吗？多元是指行业经历，专业背景多元，但超越这个硬件以外的思想、认知、行为方式要尽可能靠近。不管是运营出身，产品出身，供应链出身，一号位买不买账，“对上眼”是这个意思。
HR的战略任务还包括，确保掌控资源分配的有效性，支持业务结果；再就是推动建立体系、流程、制度，沉淀文化。这里不做展开。
三大运营任务
HR从搭班子、建立文化、制度的战略任务进入日常的运营任务。第一个大的方向，要确保公司的“人才供应链”；第二个要确保公司内部的氛围。
关于“人才供应链”
●第一，就是选拔标准、流程，HR的人要关心新人，跟进3个月、6个月、9个月不同级别的人的“存活率”以及存活的状态。
●第二是，建立分层级，分类别的晋升标准，跟进一下这些人晋升以后的“成功率”。除了看新人的存活，老人的成功。
●第三看战略性的“蓄水池”，其中最重要的是一个分类别、分层级的干部池子。
阿里系政委最重要的任务就是建立蓄水池，政委的一个重要责任是在阿里职级体系里看M2.5、M3.5。若要晋升到3，2.5的人够不够？这就是预备干部梯队的培养，你准备怎么培养这些人，保障干部供给的“充足率”。
整体来说，新人成活率，晋升的人的成功率，水池的充足率，这是人才供应链。
在确保公司内部氛围的方向上，要平衡“公平和效率”。没有规则不行，就像家要有家规，家规之后有家风，家风就是价值观。什么样的家风，就会制定什么样的规则。你进华为第一个看到的是“流程是我们的生命”，华为大学还没进门就先看到“小胜靠智，大胜靠德”，这就是家规、家风。阿里规章制度就五本书叫做《阿里味》。
公司所有的制度流程、晋升、考核、薪酬、激励、处罚，要理清楚。制度维护制度，制度制定制度，最重要的两个制度，一个是关于名的制度，就是晋升、处罚降职，另外一个是利的制度，就是奖金、工资调整、期权。不能同样情况，在A部门和B部门所采取的处理政策不一样。维护制度，标准执行的时候要一致。
简言之，规矩没有好坏，好规矩执行不一样也是坏规矩，不好的规矩执行一致也是好规矩。
第二是透明性。为什么晋升，为什么“杀人”？要能够公开讲明白这样决定的原因和逻辑，对错就是其次的了。讲明白这件事就会形成安全感，这就是透明的力量，好事、坏事都要透明。为什么？因为人最怕的是不对称、不清晰、不一致。员工怕的是暗箱、暗杀、亲疏远近，我们需要给员工安全感，组织才能健康。
其实，一致性跟透明性是做“搅屎棍”的原则。但人事复杂，在理想和现实之间只能尽量一致和透明。但总会有一些情况需要特事特办。要能够接受，这就是对灰度的认知。
阿里“诚信门”，一线出事，一直“杀”到最高层，从下到上一路“杀”了近百人，有的干部已经离开快一年了，也被拉回来。你们觉得这样公平吗？价值观有那么重要吗？
我们要认识到商业的残酷性跟现实性，一要知道创始人/老板所面对的生死经营，人才各个线之间的关系；第二要敢于付代价捍卫组织的价值观，不然没有人相信。
第三，在平衡“公平与效率”上要以人效为抓手，推动新技术应用，维护组织的“肌肉率”。
组织变大就像人老了一样，皮和肌肉会分离，让肌肉始终要粘连就是人效。“提升效率”就是组织肌肉，这始终是HR的雷达里相当敏感的事情，所以要看数据，去关心单位产出，看单位投入的边际收益、人工成本、培训费用、单位收益等尽量的数据化。
新技术是带来人均效率改善的最大的杠杆，所以如果HR的人从经营效率的视角来看，那么对新技术一定要持一个非常敏感开放的态度。
HR是公司的温度和桥梁
HR这工作就是高高低低，雌雄同体，上得厅堂下得厨房。可以说HR是公司的棉袄，知心大姐，心理按摩师。
HR要营造一个平台，提供优秀的基础服务，让大家觉得方便，被关心，要让员工信任你。还要建立一个渠道，让大家了解公司和领导的期望，也可以反馈自己的想法和建议。
还要建立一种氛围，让大家可以好好地交往和合作，学习和进步。比如我在阿里时，请摄影的人来跟公司的摄影爱好者开讲座，请驴友来跟喜欢旅游的人讲座。很多人套现了以后，我请理财师进来讲讲。关心别人的需要，关心了别人，别人有情况的时候就跟你讲真心话。
HR需要有自己的“眼线”，你才能握群体的状况跟情绪，怎么获得“眼线”？关心人家。组织永远是一个正式组织跟非正式组织，真正运行的时候非正式组织有时候比正式组织有效。“眼线”就是一个非正式组织。
HR的基本法则
HR有一些基本法则。首先，“人事”无大事，人事都是由每一个小事组成的，但“人事”也无小事，人事都是大事。
“不以恶小而为之，不以善小而不为”。
我曾经处罚过一个发错工资的人。那时我们大概是2万人，对于员工来讲，发错工资是两万分之一的错误，而对于这个员工当事人来说，发错工资他是100%的错误，我不能接受。他来跟我说是系统出了问题。我说是谁管考核和维护系统的？他的领导站出来了。我问怎么办？他说今年的股票、期权别给我了。我说还想这么容易吗？降级处理，具体操办的人取消薪酬福利，再犯第二次工作没有。从那以后，他们每一次发工资都通宵待在公司，怕出状况。看，你都不用要求他。
其实，下狠刀是对员工负责，对当事人负责，为了帮他不要犯更大的错。人从负向中的学习超过正向，因为负向会痛苦。很多人的职业训练，就是这样变得可靠起来的。
再就是，人事“定性”的多，但也要“定量”，所以要尽量从定性中有成本的考量。每一个奖金，每一个绩效评价，最终要有能力转化到公司的财务处理指标上。
比如说，我要求271（20%的人优秀，70%的人是平均，10%的人淘汰），每次有些部门来跟我争，他说他优秀的人有40%，我说我帮你算算账，预算、奖金成本、奖金包数量，如果打40%优秀，优秀的人跟一般的人得到的奖金差不多。所以，对于业务线的人，定性加上定量更有说服力。
人事决策都是成本，所以HR要有成本意识。
第三，考量决策的时所依据的是法，实施时回到现实考虑情与法，这就是灰度。尤其是我们所在的环境，不是个典型的规章制度、法制的环境，所以每出一件事的时候，可能按法律没有责任，但于情理行不通。所以在做决策时，回到公司最小责任的状态，在最小责任跟人情最大之间做一个考量，这就是思考人事决策，区别于实施的节奏。
HR的守则
HR的战略任务，运营任务等关系到法则、守则。首先，要中庸，知进退。中庸的意思不是平庸，是抓住所辖领域里的核心，组织结构合不合理，领军人物行不行，干部梯队的板凳厚不厚等等。知进退就是务实、灰度等，又要做和事佬，又要做做挑事者，看跟团队的信任、老板之间的信任，特定状况下采取不同的选择。
另外一个法则是，遵循制度和流程但不拘泥。制度跟流程只能处理80%、90%的事，总有一些需要特事特办。
人按制度办事不太会犯错误，但人一板一眼地按制度办事，跟“阿姨”没有太大分别，因为不太需要判断。所以一个公司没有规章制度不行，有规章制度，大家都按照规章制度办事的时候，这个公司就变得僵化、官僚化。
所以我常常跟我的HR伙伴聊，如果他们都拿规章制度来，就把他们降级，因为阿姨如果识字，她也知道规章制度是这样做的。那一个阿姨两三千块，付他们四、五万块来干什么？当然，也不是整天特事特办。
我经常讲“楚王绝缨之宴”的故事。打了胜仗，楚王庆功，将军都在，突然一个爱妃说：“王，有个将军调戏我了，我把他盔上的缨抓下来了，只要找到盔上没有缨的人，那个人就是调戏我的人。”然而，楚王却命令灭灯，群臣摘下头盔，然后继续喝酒直至宴会结束。最后楚国成了大国，而关键时候舍命救了楚王的人，正是调戏妃子的那个将军。
▲楚王绝缨之宴
有的时候需要在进退之前，预先给予。楚王完全可以杀了将军，而且合情、合法、合理。这个王很厉害，爱妃算个屁，将军才重要，他想也没想命令灭灯摘盔，他的价值判断非常准确。后面换来的东西，换预先给予了。
希望大家明白，有的时候大体上清楚，装一装糊涂，有的时候破坏一下规则，这是建立信任最好的产品。
最后是这句话——“我心光明，亦复何言”。
HR要尽量让自己无私少欲，对于名利淡漠一点，对于聚光灯一类的事要有天然的钝感，因为人/人性、制度、流程、特例、灰度、刚性等这些东西，在不同的场合里游走，如果私欲、名利心太强，迟早会摔跟头。
无欲则刚，你不会被质疑的太多，也不需要过于多的解释成本，你干谁不干谁，处理团队的问题就都很简单。
HR的工作不是将军打仗拎着头颅回来就结束了，它是慢慢炖七八个小时的一锅汤，慢周期、琐碎，没有大的战功，大的成绩，有时候说你重要就重要，说你不重要你什么都不是，对吧？
你是一个职业化的HR，还是个经营的HR？每条路都好，你自己怎么选择？只是说任何一个选择都有代价，你做了选择，就承担相应的结果。每一个人是被自己的选择所决定的，每一个选择决定了你当下跟未来的状态。人的成长，不可能超越自己的认知。所以人如果要成长改变，必须改变自己的认知。认知对了，心法对了，办法就有了。