中国内地的大多数寿险公司采用代理人团队运作制度，即通过代理人招揽业务。在代理人管理制度——营销基本法上，有各种形式存在，并各有其合理性。不同的制度或同一制度不同的执行，将导致不同的结果。
关于“寿险营销基本法的结构和演变”这一话题，我只是站在一个外勤的角度来谈。平安的基本法，我很多年前参与过制定；信诚的基本法，从它最早的制定到在中国内地的实施，我也全程参与了；在广州市场上，我对友邦的制度又有一定的了解。因此，今天我想就不同的基本法在外勤制度里面实施可能会产生的问题以及最终导致的结果，谈一些个人意见和看法，供大家参考。
在目前中国内地寿险市场上，营销基本法大致可分为三种体系：一是以友邦和平安为代表的体系，包括新华、太平洋安泰等，它们在架构和主导方向上都是一样的；二是以信诚和泰康为代表的体系，包括中意人寿；三是国寿基本法体系，应该算是例外。可以这样说，除了国寿、信诚、泰康和中意人寿之外，其它的基本上可以归类为一种模式，都是以最早的友邦制度为蓝本。
这一套制度跟信诚进入中国内地以后带来的制度是有差别的，后面我会详细地解释，因为现在我最有资格谈信诚的制度，谈别的公司制度只能做一个了解和参考。在此之前，我们先回顾一下在大陆有几套制度是如何并行的，并比较一下它们的优劣势。
这里，作为旁观者，我简单地归纳以下国寿的经营模式：以行政管理为重，公司支援充足；奖项比较大，业务员依赖性比较强；团队凝聚力比较强，流动性比较小——全国来看基本上是这样。此外，公司的成本不易于控制。因为它可能突然偏高，也可能突然偏低，完全取决于总公司下的任务额和要完成任务所付出的经费，以及对第二年成本估算的精确值。
下面我想重点介绍另外两套在市场上最常见的体系。一个是以平安、友邦、新华等等为主的体系，这个体系走的是一种组织利益发展制度；另一个是以信诚、泰康和中意人寿为主的体系，他们走的是一种个人恒久利益发展制度。这两套制度目前是在市场上并行的。比较这两种制度，我们可以借助如下图形作说明：
这是代表外勤人员在两个不同的体系里面发展，他们未来的组织发展和财富积累的一个图形。
可见，以上两种制度明显存在着不同的演变轨迹和方向，比较这两套基本法的结构，可以帮助我们寻找这里面深层的原因。下面，我就从成本、发展速度、留存率、财富积累速度、内部矛盾等五个因素来探讨这一差异的症结。
1、成本
在这个成本里边，信诚或泰康一开始就已经确定了，比如说封顶是21个点或者是25个点。我想问一下，台湾保诚最大的总监——在基本法最顶点的那个人，他提所招募业务员的最高点数是多少？（台湾保诚一总监答：46）那就是说，台湾保诚的成本封顶就是46，将不会超过这个数目，因为下面是按他的等级来分裂的。在信诚是21个点，就是说公司的成本不会超过21，当然后面有改革，他也不会超过25个点。这样一封顶，不管将来有多少人进来，不管做多少业绩，它的成本一开始就固定了。因此，公司走点这个点对点的恒久利益可以一直延续下去。至于其他的奖励、竞赛或旅游，也是早早地从保费里拨出这一块，基本上说一年下来不会有多大的偏差。保费少的时候支出的总量就会减少，保费多的时候支出的总量就会增多，但是比例不变。从公司成本角度考量，这样运作易于掌握。
2、发展速度
3、留存率
在信诚这个制度里，有几点很有意思，恒久利益制度，再加上孤儿单佣金是往上走的，组内任何人不得异动。只有一种情况除外，就是夫妻之间可以异动，但会有各种各样条件的限制，比如说职级低的向职级高的异动，后进公司的向先进公司的异动等等，除此之外不得异动。这样的话，人员的留存率会有大幅度的提高，每个人要走都会想到未来的利益很大，而且可以算得出来。
由此可见，这个制度会造成一个问题，就是留存速度、留存率比较高，但发展的速度比较缓慢。
4、财富积累速度
这个制度在中国内地实行的时候做了很多的改变。这些改变在哪里呢？关于财富积累速度，是当时信诚制度讨论的重点。在外勤团队里面，我们一定要考虑到给他们一个愿景，给他们一个未来。这里面最重要的是，公司最终是靠保费来决定未来的发展。至于将来到哪里投资是后台的事，前台没保证就根本谈不上投资。那保费是靠代理人做进来的，当然现在有银保等等，但是大部分公司都很清楚，代理人是带来最多保费的一群。那么，代理人怎么管理？代理人从哪里来？他们想要什么？这是大家关心的问题。我是站在外勤的角度来看，完全放开来谈，不要顾及公司怎么想。比如说，我很关心的是未来财富的积累速度和安全度，这将决定我到哪一块土壤里面去打拼，所以是很重要的。
在订这个制度的财富积累时，我们把香港保诚制度和平安、友邦制度一起摆在桌面上作比较，当时没有考虑国寿，只考虑未来的竞争对手。我们首先做财富积累速度的比较，就跟前面那个图形一样，一开始定的就是五年，五年以后怎么样，而不定前两年。因为前两年大家都知道是不如友邦跟平安的，收入一定会低，这个时候需要公司有一定的财务支援。在未来的时候，随着团队不断扩大、业绩的增加、收入的增长，公司支援会逐渐减低，直到完全为零。就我本人来说，这家公司给的财务支援是十五个月，十五个月以后就为零了。也可以这样说，信诚与中国内地所有保险公司相比较，它在开设一家新公司时所投入的成本是最低的，这跟外界传言花了多少多少钱是不吻合的，因为我知道公司的很多图表。一位中方的副总说，公司只需要三年就可以盈利，我们都笑了，说这个不能说出来的，说出来代理人会有点不舒服，客户也会不舒服。但是他们确实内部在做这个测算，对外来说七年盈利，对内来说完全有能力三到四年就达到盈利点，成本控制得非常巧妙。
在这里面，我跟广州平安很多人都熟，因为以前都是同事。在第一年，他们是嘲笑我们，一家小公司什么都没有；第二年时，他们就很紧张，非常的紧张；到了第三年，现在是我们嘲笑他们了，不管是从业绩规模还是个人收入，都远远把他们甩在后边。这比较符合前面那个图形。也可能第四年他们会超过我们，因为他们再次起步的时候会再次增加，但是可以看到，未来他们还是会再过一个瓶颈，还要收缩。因为有了三年，我才有资格来谈这两个制度在同一个市场上竞争所带来的结果。以我的团队来说，基本上是符合当初进公司时所制定的目标，在相当多的指标上是超越了最初设定的目标，比如说总人数和总业绩。但有些指标会低，比如说，人均保费这个指标是没有达到，因为人数进来得太快了。从财富积累的速度来看，我一点都不担心未来的收入会降低，这是个人恒久利益嘛，而且我不断地鼓励有人分出去，一分出去，我的收入还会增加，因为他有自己的一个目标，一定会去做。
5、内部矛盾
这是原来老制度带来的一个问题，但是在恒久利益制度下内部矛盾避免了。在这里，每个人都希望去招一些新人进来，因为直辖的利益最大；他希望手下人迅速升为主管，因为升了主管就有责任，要做更多的业绩，带很多的人；他还希望队员迅速地超越自己，因为达到跟自己平级关系时他们就没有隶属关系了，但是利益并不变。比如，我增员一个人进来，最开心的是他也升为总监，因为他团队的任何事情都跟我无关，但是原来的利益我照拿；能培养一个总监，就相当于我拿了一套房子的收入。但是这在友邦跟平安的制度下面就很难实现。虽然也有育成部奖，但是点数是很低的，如果我没记错的话，一旦我不是营业部经理，一个不注意被考核掉了，那两个点就再也没有了；我育成一个部，如果我的级别不能维持，那育成的收入将取消。这样的话，实际上我会发现，不管我干了多少年，十年跟两年实际上是一样的，我自己并没有什么积累，没有财富上的积累。
在信诚这个制度下，我们也发现另外一个瓶颈，就是总监分裂得过快、过于频繁。如果分裂过快，我的财富积累速度跟设想是有差别的。我进公司三年已升了三个总监；我有一个拍档叫李伟东，他进公司三年已经升了七个总监。那我们两个占了公司差不多一半的人跟业绩。分裂过快并不是说这有什么不好，而是发现很多新分裂的总监不可能独立地去经营这个部门，造成部门里面有些混乱。实际上，从利益上来说这会影响到我的财富积累。他的团队如果在我的管理下边，业绩就会更好，我的收入就会增加；但他管理的时候，有时候业绩没有发生，我的收入就不会有增加，当然也不会减少，但财富积累速度肯定会放慢。我们跟公司讲，分裂过快会造成公司管理方面的困难，在本月初，刚刚成立了一个业务管理委员会，也就是选举几个大的总监参与公司内部制度的制定，这也是早就提出来的。否则的话，每一次会议对三十个大小不一的总监，什么事情都不能做出来，任何决议都是无效的。因为个人都是为自己在着想，每次开会乱哄哄的，这是新的制度带来的新利弊。那现在成立管理委员会就比较好一点，明年可能还会有改革，因为我们跟新来的总经理一直在探讨这个问题。
同样采用个人恒久利益制度的，还有泰康人寿。在制度的本身没有什么差异，只是点数有不同而已。当然在制度的实施过程中，我有观察，泰康的执行过程是跟信诚有些不同的。比如，聘才制度中的预留制，泰康人寿始终在犹豫之中，最后执行时决定放弃，但正因为这个放弃，真正使泰康遭受到巨大的损失。
恒久利益制度，我们称它是一块“瑞士钟表”，它的每一个环节就像钟表一样一环扣一环，只要改变任何一点，你就会发现，如果别的地方不调整，这块钟表可能就走不动了。有一个典型的例子：我们跟公司说总监的收入过低，因为21点已经不适应市场竞争的需要。公司就做了调整，但调整是在制度之外进行的，称之为“非结构性成本”。基本法内还是没有改动，因为我们总经理说：“我不是不动，这一动整个都要动，钟表就会散架！”