【摘要】高层管理者是指负责企业资源运用及经营管理成效的高级管理人员，在企业内部，高层管理者是整个企业的核心，在企业外部，高层管理者他代表着整个企业的行为。由此可见，一个优秀的高层管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
高层管理者是指负责企业资源运用及经营管理成效的高级管理人员，在企业内部，高层管理者是整个企业的核心，在企业外部，高层管理者他代表着整个企业的行为。由此可见，一个优秀的高层管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
自中裕冠集团推行“体制化、制度化、专业化、精细化”透明规范管理以来，集团通过交底通气会、撰写学习心得体会、效能考评、“老好人”角色批判、“我是谁”主题讨论、功能责任检讨过关、重大事件点评等多种形式，对集团管理层进行对岗位角色定位重要性的宣传教育及纠偏纠错。随着集团业务多元化的不断发展，国际国内经济形势和市场竞争更加剧烈，首席品牌设计师、董事局刘磊主席在中裕冠品牌文化设计及特色管理规划中，进一步明晰了集团每一个管理层的角色定位、岗位职责、功能责任，让中裕冠的每一名管理者，都要时刻牢记自身在企业运营中所处的角色地位和作用。本文结合自身工作，就中裕冠品牌文化设计及特色管理规划在集团日常管理中发挥的重要作用论述一二，共同探讨。
角色定位对执行力组织的建设和执行力的提升有重要意义。角色定位有利于因材适用，用人所长，避人所短；有利于做到岗位清晰、职责和职权明确；有利于避免角色错位；有利于执行力的发挥和提高组织整体工作绩效。
任何组织要想提升执行力，都必须对执行者角色有准确的定位:任何个人要提高自己的执行力，都必须对自己扮演的角色有清楚的认知。一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于高层管理者及其领导的群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚韧的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策。以李嘉诚的和记黄埔集团为例，在创业初期，李嘉诚基于一种权力定位，任何决策都是他自己拍板，其出类拔萃的商业运作能力，致使公司获得了巨大的成功，也树立了“李超人”这一形象，后来“超人”形象过渡到人物定位，吸引了大批英才投奔其麾下，企业迅速壮大:但当“李超人”个人能力不足以驾驭这个庞大的企业帝国时，他便开始引进利益定位和角色定位，自己退居董事会主席，大量引进职业经理人，这些人成为“打工皇帝”，每一个人都对自己所肩负的角色责任负责。
由此可见，角色定位实际上是一种组织的原则和机制，拿企业组织来讲，根据这种原则和机制，企业的运转可以分解为各种角色及其责任，比如董事长、总经理等高层领导，人力资源经理、财务经理等中层管理者，保安员、清洁工、等最基层的工作岗位，所有这些角色都有其应该承担的责任，要对其责任负责。评价一个人是否具有执行力，也就是看其是否做到了其职责要求他做的事情。在一个管理健全的组织中，人与人之间、人与组织之间的关系是建立在“对事不对人”基础上的，执行力强的组织是强调角色而不是强调某一个人，任何一个力求提升执行力的组织都必须如此。
在角色定位与角色认知出色的组织中，一般不会存在明显的权力之争、裙带关系和宗派主义，权力与利益处于较为均衡的状态，它们受制于某一规则而不是求属于某些特定人员，这也是中裕冠集团坚持“体制化、制度化、专业化、精细化”规范管理的初衷，使权力融入制度流程，不仅有效地维护企业运行，而且从根本上保护管理者自身行为的合规性。根据角色定位的理论，组织中的任何一个人都是按照角色的要求和角色赋予的职责工作，而不是按照某个领导的意图工作，他可以较好地规范执行者的行为，避免主观随意性，使组织真正实现规范化的管理。当然，要做到这一点是十分不容易的，它要求组织所有成员必须对自己扮演的角色有清楚的认知，并且做到“从心所欲不逾矩”。
比如在戏剧中你的角色如果是刘备，你就只能专心演好刘备，而不要去做诸葛亮应该做的事情:你的角色如果是关羽，你就只能专心演好关羽，而不要去做张飞应该做的事情。所以，在中裕冠品牌文化设计及特色管理规划架构下，如果你的角色是首长，你就不要去做一般管理者应该做的事情；如果你的角色是基层员工，你就不要去做领导者应该做的事情，这样便于分工协作。
“角色”一词的科学定义为：“一定社会身份所要求的一般行为方式及其内在的态度和价值观基础”。每一个地球人在不同的环境下都有自己的不同角色，比如：在家庭里是儿女、父母、兄弟姐妹、夫妻的角色；在学校里是老师、学生、同学的角色；在工作中是领导、下属、同事的角色......每个角色都代表着一种责任和担当。在日常生活和工作中，往往会出现各种角色错位的行为，以下就列举几种。
这种情况是人们自然长大，没有见过真正的角色感，也意识不到自己的角色，所以在工作、生活、学习中，随着自己的情绪、兴趣的变化，任意的施为，也意识不到自己的行为对他人形成的影响与干扰。这样的人更多的时候是生活在自己的感觉、喜好、意愿里，但与社会与所在的环境没有实质性的互动。所以无论放在哪里，与环境的需要形成匹配的不多，而不破坏所在的环境就是最大的贡献。这样的情况里，人们的口头表达没有定性，甚至不知道自己在说什么。表达的内容前后没有接续性，多重评价标准的可能性比较大。也就一件事利于己是一种标准，而事不关己的时候标准又会发生变化。
这种人在我们的工作也时常出现，没有真正融入团队，对于所赋予的责任和义务，凭个人的好恶、心情等因素来左右，做事三分钟热度，我行我素，严于律人、宽于利已，对自己的角色没有认同感，面对别人错误行为会义正辞严的谴责，但当自己有机会实施违纪甚至违法行为的时候，反而觉得这是自己的本事与机会，对于别人就此的谴责则有诸多理由与借口来搪塞，直到法纪制裁到他的时候，才会意识到其中的不当。这样的角色状态中的人，其行为往往散漫、无序，没有自我管理能力，也没有规则与规律意识，很难预知事情下一步的发展的方向与目标。
自加角色是无论当事人自己是否尽角色，都会把某种惯性、私心带到角色中，为了实现角色而附加的角色迁移。这个情况下，无论当事人自己对角色是否已经履行到位，都会发生另一件事，即给自己加一些角色，例如给领导当领导、给专家当专家、给高手当高手的情况，或者有些领导习惯于给自己自加大哥、师父的角色去面对自己的同事，有的同事则习惯于给自己自加小弟、徒弟的角色的情况去靠近自己的领导，还或者有的员工则习惯于给自己自加受害者、可怜者、需要照顾者、被忽略者的角色，也有的员工习惯于自加贡献最大者、付出最多者的角色。当然还有的人喜欢给身边的人或者身边的部分人自加对手、潜在威胁等角色。
这个是对有角色感的人常见的现象。通常是把自己某一方面的尽职、某一个地方的尽职、某一时的尽职、事情的尽职当成是自己尽职的全部，会把某一次的尽职的表现、某一个环境尽职的表现当成全部，甚至当成自己有这样的水平的全部，反复在很多时候去讲给人听，从而证明他是一个有职业感、责任感的人。
或者这样的人只在事情进入自己擅长的、能够实现、能够掌握、能够表现的状态的时候，才会有所行为与努力，而在其他的时候则尽可能的退缩、回避、委婉、退让。
这样的状态中的人，在平时总是时不时的要给其他人进行各种各样的解释，他们会不由自主的担心别人误解他们，故而在口头表达时通常更容易传达自己已经达到了什么样的水平、已经完成了多少工作任务，有的时候还会有示弱式的求证，即会有“我已经这样了，你还不知足“、”我都努力到这个速度了，你还不满意“的求证。
这样的求证其本质是求证者自己心知自己的角色不尽，但在行为上却把一次满意当成次次满意，把小部分的达标当成全部的达标，把个别人的满意当成所有人的满意，把一个环节的肯定当成整个流程的满意。
这样角色状态的人，非常在意别人的评价，也非常在意自己的付出，但对别人提出的要求、建议则心存诸多的排斥、抵抗与不接纳，加上他们习惯于解释，所以辩才突出。现实当中更容易在一定阶段后滑入自加角色的状态中。所以对于他们，需要对于角色应及的内容扩大范围，才有机会慢慢的进入真正的角色中。
生理的错位会造成生理的痛苦，比如同性恋者，角色的错位也必然造成组织的痛苦。所以这样情况的人，往往很努力、很认真、很勤奋，唯独一点就是不知道自己该干什么，不知道自己应该干什么。所以在他们的勤奋与努力之后，其付出往往得不到职场实际的认可，甚至即使他们帮了别人的忙也很难得到一声谢谢。
在这样错位状态中的人，如果在社会上，很容易得到他人的认可高赞。通常所说的“墙内开花墙外香”的评价也更容易在这样的人身上产生，也就是他们一次的付出可以让社会觉得这个人热心、有水平、有能力。
但久在一起的人不会感觉到这个人的能干，甚至在他应该干的地方往往留有较多的遗憾。所以他们努力后的受伤感是不言而喻的，从家庭、企业、社会的整体的努力不被认可的事情会常常有，而他们自己也会非常有委屈感，毕竟之前的付出颇多、努力颇深，没有功劳还有苦劳。
职场、社会、家庭的分工越来越细，角色职责也越来越在人们的内心显现。所以非常有必要在行动之前，先整理一下哪些是自己应该干的，哪些是别人应该干的，不要迷失了自己的角色定位。
在这里我们将着重讲一讲角色错位的危害。
角色错位通俗地讲，就是替代別人去做本来不该自己做的事情，而本来该自己做的事情却放在一边不管。角色错位的危害是越位者放弃了自己的应有职责，而被取代者无事可干，执行力浪费，严重者，还会造成越位者和被越位者之间的矛盾及内耗，从而严重地消耗整个组织的执行力。比如，国家主席如果角色错位，去总理应该干的事情，或总理越俎代庖，去干部长应该干的事，其结果必然越位者原有的职位干不好、而被越位者却无事可干，甚至两者之间会发生严重的冲突和矛盾、结果，两个职位原本应有的职责都履行不好，该职位的目标难以达到，任务难难以完成，整个组织的执行力大打折扣。
不论在任何结构健全的组织当中，高层、中层、基层都有其存在的必要性和理由，每个层级都有其本来承担的职责，如果层级不清，角色错位、越俎代庖，最终的结果必然是内部的混乱、内耗和执行力的下降。
任何企业都是一个组织，在这个组织当中必须有清晰的层级和明确职责分工，如果做不到这一点，那就不叫组织，而是一群乌合之众。在企业经营的实践当中，领导者经常犯的错误就是角色错位、把自己本该干的事情放在一边不管，而去越位取代中层甚至基层，结果，原本属于自己的事情干不好，而下属则无事可干，怨声载道，严重者要么辞职走人，要么背后骂娘、争权夺利。
我们在日常工作中曾遇到过这样的情形，作为领导对下级工作成果总是信不过、不放心，事务无论大小都事必躬亲，经常发生角色错位，把该做事的同事晾在一边，自己去代替他们的工作。而这些同事拿了工资，也不能闲着被别人非议，随之向其领导学习，去替代自己的直接下属干点事情充实自己，这些被替代的下属又怎么办呢有的辞职走人，有的找理由困着，有的与上司发生冲撞，有的背后骂娘。结果人才流失严重，年年换人，执行力严重下滑和流失、目标难以达到。现在不仅在企业，甚至在政府队伍都有出现的一种现象就是上层很有激情，很勤奋，但执行而不能传达到下面，这样又如何干得好
这种情况在一般企业中经常发生，其危害性不言而喻。不论在任何组织中，不同层级的员工都有自己对应的岗位，在每一个岗位上工作的员工都要扮演好与自己的岗位职责要求相吻合的角色，只有这样才能确保任务的完成和执行的高效，这就是角色定位的问题。角色定位准确，行为就正常，就能把该演的戏演好，执行力就强，企业运营都会正常高效:角色定位不准确，就会发生角色错位，导致职责不清、行为异常，从而使执行力下降，企业运营受阻。
任何一个人在执行过程中的角色认知都十分重要，执行者扮演了正确的执行角色，执行才能成功；否则，即使执行者的岗位责任是清楚的，但执行很难确保到位，企业仍然会缺乏整体执行力。因此，要想提升执行力，企业中的高层领导、中层管理者和基层员工都必须准确定位自己的角色。按照角色的要求去做事，行为就比较规范，执行力必强:不按照角色的要求去做事，行为就比较混乱，执行力必弱。
贯彻集团董事局主席的决策和战略规划，将首推高层管理者的工作执行，有效的执行是需要高层管理者亲力亲为的系统工程。一个组织的执行力是否到位既反映了组织的整体素质，也反映出高层人员的角色定位。他们的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果一个领导者认为从事领导工作不需要执行力，把执行看成是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个领导者角色定位有问题。组织执行力的培养不能只停在领导者知识和技能层面上，更应着重于领导者角色定位的观念变革。组织要培养执行力，首先应把工作重点放在各级领导者身上。
领导者的执行力能够弥补战略的不足，而一个再完美的战略却常常会死在没有执行力的领导者手中。从这个意义上讲，可以说高层领导是组织执行力成败的关键。
依据刘磊主席“中裕冠集团的续存，只有以盈利为目的，以结果为导向，以品牌文化为核心凝聚力，以特色管理及团队竞争力培育打造为基础的经济组织”的论断，为了更好地实现组织经营目标，必须首先对高层领导有准确的角色定位。
1、组织的首脑。各级领导者都是各级组织的最高长官，如果把一个组织比作一个人，那么领导者就是这个人的大脑，他必须为这个组织考虑发展的方向、目标和战略等重大问题和大政方针。领导者要制定组织和决定组织的目标与战略:要制定组织的经营管理和发展计划等。
2、组织的领导人。各级领导者管理着一个组织，他应该根据自己岗位职责和功能要求对这个组织承担主要责任，他必须负责控制、激励下属员工，并要求员工应该遵守的制度、纪律和各种工作流程。领导就是一个组织的引路人，像一个领航员一样，你怎样引导，员工就怎样行动。领导者领导和部属的角色关系犹如风与草的关系，领导是风，部属是草，风怎么吹，草就怎么动。
3、组织信息的沟通者。领导者是组织信息的拥有者，组织的发展方向、目标、战略、总体计划等重大信息和机密是由领导者首先拥有和掌握的，这些信息有哪些该让员工知道、在哪些范围内知道、知道的数量和程度多少，都是由领导者掌握和与员工沟通的。领导者必须把握信息沟通的分寸，将应该让组织成员知道的信息清楚地向他们表达和沟通，不该让他们知道的信息绝对要保密。
4、组织资源的分配者。领导者是组织资源的掌管者、控制者，这些资源在组织中如何调剂、如何分配，完全由领导者决定，领导者就像一个大管家，哪些资源必须分配给哪些部门和人员，必须根据组织发展和战略的需要做到合理配置及公平分配，确保各部门和人员开展工作所需资源的及时获得。
5、组织安全的守护者。领导者代表一个组织，他应该像一个安全至上，这个组织的生命安全首先由领导者保护，领导者必须明确组织该做什么，不该做什么，怎样做才能确保组织的安全和健康发展，如对发展方向、战略规划、资产和财务等领域，领导者都必须朝安全的角度考虑并采取相应的安全保障和预防措施。
6、组织危机与故障的排除者。这是安全守护者角色的派生角色，由于领导者充当着组织安全守护者的角色，一旦组织发生危机或出现故障，领导者就像一个救火队长，必须挺身而出，应对危机、处理危机、排除故障，把组织重新引入安全的轨道。
7、组织的活动家和发言人。组织需要各种社会与社交活动，以网络资源、建立关系、获取信息，求得更大的发展，领导者代表一个组织，他应该像一个活动家和发言人，要代表组织参加各种社会活动，要通过自己在各种场合的讲话和交流将组织的信息传递给有关的组织与个人，以求得资源的网络、关系的建立、信息的收集和共享。
8、组织的谈判者。任何组织都存在与别的组织或个人商谈一些相互关系与合作事宜的必要性和可能，只有领导者才能代表一个组织决策、说话、拍板，当组织以一个整体的姿态出现在谈判的舞台上时，领导者就像一个演员，必须站到舞台上来代表自已的组织说话，最后与对方达成共识或签署协议。
9、组织的执行导演与执行指挥。不论是管理组织、经营企业、还是执行任务，都像导演一出戏或打一场战争，如果比喻为导演一出戏，领导者就像一个导演，他不是去扮演戏中的某一个具体角色，而是去策划和导演整出戏，包括选剧本、等资金、选演员，最后把剧本、资金、道具、演员这些独立的因素整合为一台完整的戏。如果比喻为打一场战争，领导者就像一个总司令或总指挥，他不是像一个士兵那样跑到前面冲锋陷阵，而是在幕后策划、经常到现场观察并坐镇指挥。
10、各部门的最高协调者。任何组织当中都存在着职能不同、分工不同的部门，这些部门在工作中需要分工与合作，而且在实际工作中，不同部门之间由于种种原因，又难免产生冲突，不论是正常的分工与协作，还是异常的冲突，甚至是对人员的奖励和处罚，都必须有人来最终协调，领导者就像一个终审法官那样，必须对这两方面的关系和利害冲突做出最终的裁决与评判。
11、组织的最大激励者。不论在任何组织中，员工都是需要激励的，谁来激励，如何激励只有领导者。领导者就像一个鼓手，要为员工鼓劲，要为员工加油，要为员工摇旗呐喊，要为员工做出承诺，要对优秀员工进行奖励以兑现自己的承诺。
12、组织的教育者。在中裕冠的企业文化氛围环境定位就是这样的：“大熔炉、大学校、大舞台、大家庭”。员工来到中裕冠，既是来工作的也是来接受教育和培训的，刘磊主席就像这所大学校的校长，所有管理人员必须根据主席制定这所学校的教育方针和培养目标、培养计划，并组织实施教育培养计划，作为企业的高管人员就是教师，亲自为员工上课。组织的制度与纪律执行、员工的思想与行为转化，都需要领导者充当说教者。
13、团队的教练者。一个企业就是一个大的团队，它像一支球队，每一个成员都有自己的位置和角色，领导者就像教练，他的任务不是上场去打球，而是赛前调练球员，赛场指挥、调配和鼓励球员，赛前不训练，比赛不临场，都不是一个合格的教练。但是，如果亲自上场比赛，那就连一个不合格的教练都不是，只能算是一个球员。领导者要做一个真正的教练，而不要做一个球员。
14、战略实施的监督者。战略是组织运作与发展的总的计划与谋略，战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督，谁来监督才是最合适的，只有领导者。现在是中裕冠集团“七五”发展规划进程中最为关键的一年，按照主席的“提质增效”的战略部署，作为高层管理更应有清醒的头脑，必须对企业的战略实施承担责任，唯一能做也是必须要做的就是监督。领导者此时就像一个检察官，要紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果领导者这个检察官的角色扮演不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而且这些地方出问题，就会影响整个“七五”战略规划的实施。
15、企业品牌文化的传播者。高层管理人员是企业品牌文化的传播者角色，他们的一言一行，一举一动，都代表着企业品牌文化精神，必须从正面有意识地传播企业品牌文化，用自己的思想、观念、行为去影响和感染组织内部的成员，形成组织内部凝聚力，同时用自己的思想、观念、行为对外宣传企业品牌文化，树立企业良好的形象。
高层领导的作用是什么据研究资料表明:企业每增加个劳动力，就可取得1:1.5的经济效果:每增加一个技术人员，就可取得1:25的经济效果；而增加一个有效的管理者，就可取得1:6的经济效果。可见，高层领导对组织具有十分重要作用。
在中裕冠品牌文化设计及特色管理规划架构下，具体来讲，高层领导在组织中有以下作用:
以集团工作为例，高层领导既向董事局提出战略决策，为了贯彻战略决策，还要集中精力进行管理决策，采取措施，对所需人、物、财、技术等资源进行合理配置与优化组合:对产、供、销进行具体的业务布局，以便顺利开展业务经营活动。随着科技进步、经济发展、人民生活水平的提高，企业外部环境经常发生变化，高层领导还要随时注意市场动向，敏捷地捕捉信息，高瞻远瞩，在自己的职权范围内，对各种问题做出科学的决策。
中裕冠集团经过三十多年发展耕耘，组织规模大，信息量大，联系广泛，动态多变，功能综合，是一个十分复杂的系统。要使组织顺利高效的运营，领导者必须使各个要素得到最佳组合，让组织中的各个部门、环节、岗位密切配合，做到组织机构精干，人员安排适当，人尽其オ，事得其人，规章制度健全，并严格贯彻执行，这样组织的工作节奏就快，成效就大。
中裕冠集团的一切活动必须进行集中统一指挥，这是不以人的主观意志为转移的客观规律。一个乐队没有指挥不行;同样的道理，一个企业没有领袖也不行。中裕冠集团在是刘磊主席的统一领导下，目标一致、步调一致、口径一致地协调运作，推进工作的。
员工是中裕冠的第一生产力，这是集团的用人之道，作为一名高层领导应善于对员工进行激发、鼓励、教育，就会充分发挥他们的聪明才智和潜力，发挥他们工作的主动性、积极性和创造性，使执行力大大提升、超常发挥。
在企业组织内部，高层领导应充分利用各种资源，协调内部协作，共同推动企业运营，创造出一个在功能上大于其各部分简单之和的并富有生机与活力的整体。
为了顺利地完成既定的任务，领导者应及时掌握工作运营中的反馈信息，采取有力的措施，进行有力的控制。控制中的“刚”，如建立严密的管理组织，制定严格的规章制度，颁布严明的组织纪律，进行严格的监督、检查，以便使组织管理有条不紊，业务经营井然有序。控制中的“柔”，指注意工作方法，讲究管理艺术。领导者对下级工作人员应给以充分的信任、尊重、关心、爱护、理解，把他们真正当作自己的朋友、亲人和组织的主人，他们就会高兴愉快地工作，会加倍努力，克服各种困难，做出突出的成绩来。
一个合格的高层领导必须具备7种技能、3种知识和经验、达到4项道德标准具备4种情商素质。
1、创造性地思考问题的能力。能突破传统的框框和常规思维方式，进行创造性的思维活动;敢于创新，能辨识事物的规律和形式，举一反三，从个别事例引出一般结论;既看到局部，又看到全局。
2、严密推理的能力。能在理论指导下运用逻辑分析，立假设，摆论据，定出明确的评估标准:懂得概然性;能综合不同观点，所得结论经得起逻辑推理和实践检验。
3、解决问题的能力。在研究问题时，能应用所掌握的概念、理论、方法，发挥创造性，运用判断力，找出问题症结所在，并设计解决方案。
4、综合能力。能认识并综合一项工作或一个问题的各个不同方面，认知它们之间的关联及对整体的影响，学会从整体考虑问题。
5、表达能力和谈判能力。能有效地进行谈判。能筛选、组织各种纷繁的信息，能在文字和口头上清晰地表达自己，简洁地解释复杂的问题;能据理服人，在谈判时能与对方做建设性的对话，引导对方和己方一起共同解决问题。
6、团队精神。能以成员和领导者的身份与各种不同的群体一起有效地、有创造性地工作;善于观察听取他人意见;能理解他人不同的背景和看问题的不同角度，能理解他人的动机、感情和所关心的问题，善于识辨他人的才能，善于获取他人的支持、合作和尊重。
7、领导和决策能力。能制定和表达自己的目标；能鼓舞和激励他人；能创造条件给予他人排除万难，争取成功的动力;能对组织的重大事项做出正确果断的决策。
1、知识结构。精通至少一种专业，对自己所领导的事业的专业分工有全面的、系统的基本知识，充分理解各个专业的作用和它们相互间的关系，对事物活动的各种环境和层面有明确认识。
2、专业经验。熟练掌握一种专业的理论、方法、工具及其应用。
3、全方位视野的大局观。具备大局意识，能识别各种发展机会;学会如何在不同环境下进行管理。
1、信守企业文化准则。始终秉承“坚守道德诚信操守，传承孝道和谐文化，追求尊贵品质生活”的企业文化理念和“员工自信、企业自强、民族至尊、国家至上”的价值观，身体力行，对个人、企业、社会有义不容辞的责任感，对别人一样的标准来要求自己。
2、不断学习，自我提高。努力提高自己，保持求知欲，尊重知识和学习，不怕承认缺点和无知，能作自我反省，也能省察他人;善于从实践和经验中学习，能锲而不舍地为寻找正确的答案而努力。
3、自重。重视自己的长处，正确认识自己的短处，能接受批评，能应付逆境，能从错误和失败中吸取教训，勇于承担责任。
4、行动。在复杂、不稳定、甚至有冲突的情况下，能作出决策并付诸实施；有决心取得业绩；懂得何时当为之，何时不当为之。
1、积极的心态
2、强烈的自信心
3、坚忍不拔的意志力
4、平稳的情绪。
根据以上这些标准的要求是相当高的，扮演一个真正合格的高层领导是十分不容易的。但是，只有高标准的要求，才能造就出符合时代潮流的、真正合格的、能够为企业和社会创造价值的高级管理人员。
在中裕冠特色管理规划中，不是所有的执行者使命与职责都一样，不同层级、不同角色的执行者具有不同的使命与职责。高层领导的目标是追求绩效，宗旨是贡献。
高层领导的职责是抓重要的、关键的和最核心的管理，而不是鸡毛蒜皮的琐事，如果身为高管，你做了，说明你角色错位了。
目标牵引战略，战略实现目标，战略是达成目标的总的部署、计划和战略。一个合格的高层领导必须牵头制定本企业的经营目标和管理目标等战略规划，在企业组织中，多数情况下，战略规划是企业决策层的首要职责。
一个合格的高层领导，在思维习惯上应该与普通执行者有所区别，思维可以主导和指挥一个人的行为，一个合格的高层领导必须培养五种良好的思维习惯:
3、利用优势，发挥优势，永远事物的主导者；
4、重要的事情永远摆在首位；
5、做有效的决策。
企业品牌形象对企业具有十分重要的价值，对企业组织，在某种程度上讲，品牌是一个企业的生命之源。中裕冠的品牌在三十三年的风雨中锤炼，通过辛勤的耕耘而来，“居安思危、自强不息、体现价值、奉献社会”是中裕冠的精神境界和奋斗口号，她的价值是无限的。
品牌的塑造和管理是高层领导的重要职责，一个合格的高层领导必须懂得品牌意识和品牌管理，必须塑造和维护自己的品牌，必须宣传、推广、打造自己的品牌，必须制定企业的品牌战略。
进入二十一世纪二十年代，科技发展日新月异，科技发展日新月异，5G数字时代走进人们的日常生活。突如其来的新冠疫情改变了人们的消费习惯和生活方式，各路商家结合现实推出各种应用场景，传统思维日益衰落。
创新是知识经济的核心，是现代企业管理的灵魂。创新与变革是我们这个时代的主题，面对知识经济、学习革命、社会信息化、全球一体化和信息化的冲击，面对外部环境的急速变化，面对竞争对手的创新与变革能力的挑战，企业的领导者必须带头创新，带头变革，成为创新与变革的能手。领导创新与变革是21世纪组织高层领导的首要职责。
此时代大背景下，中裕冠集团顺应时代洪流，在首席品牌设计师、董事局刘磊主席的推动布局下，提出新概念，拥抱新技术，建立数字智能研究院、文旅房车海洋等科技研究机构，联合互联网企业、智能装备制造企业，向人工智能、云计算、智能装备等高新技术领域进军。
21世纪的企业生存环境犹如波涛汹涌的大海，企业像在涨潮的海面上漂浮，各类突发事件和世界性的危机，比如2020年的新冠疫情对全球经济的冲击，每一家企业都不可能独善其身，这都唤醒了企业对危机的警觉。
在知识突飞猛进、技术日新月异、商业竞争日趋激烈、信息瞬息万变的21世纪，每一个企业管理高层领导必须具备强烈的竞争意识和危机意识，必须对随时可能出现的企业危机有充分的思想准备和提出具体的应对措施。
因此，高层领导必须把守护企业安全和处理危机的角色定位，换句话讲，一个合格的高层领导必须具备处理危机、确保组织安全的能力。要从竞争、财务、风险及法律四个维度守护好企业的安全;要有强烈的危机意识;要找出本企业可能出现的问题并建立预警机制；当危机发生时，要有完整的应对措施。
高层领导的角色定位对一个组织是至关重要的，无论是从职责还是能力角度来看，都需要一系列的角色才能胜任。中层管理者和普通员工也必须实现完美的角色组合。只有从高层领导和中层管理层开始就打造角色组合，在中高层形成一个优秀的互补组合，然后根据组织的使命逐级深入下去，使部门主管、基层员工逐步优化角色能力努力帮助每个成员实现角色定位，才能使组织执行力和员工执行力得到全面的提升。所以，这里以中裕冠首席品牌设计师、董事局刘磊主席对角色定位的论述，作为本文的结语：
中裕冠坚持"体制化，制度化，专业化，精细化"规范管理，不断反思及总结过去，主动作为及认识角色做好当下，分析总结及规划设计未来，坚持不断创造机会与员工共同成长，坚守“以人为本，以竞争者为本”的用人育人理念，坚定把握及实施中裕冠回归理性治理计划实施和行动保障措施，坚持倡导中裕冠领导管理层的角色站位，心里归位，培育中裕冠领导管理层的胸襟格局，培养管理层的角色认同及主动作为把关意识，督导领导管理层自觉维护岗位功能责任及履职尽责，督导领导管理层主动维护中裕冠品牌文化及特色管理原则和维护原则的灵活性。维护行之有效的企业架构体系和制度政策。
反之，中裕冠的无政府主义和自由主义散漫，领导管理层表里不一和领导干部的行为专制习惯，养成经营管理形式僵化及专制苛刻，一定程度上产生领导管理层的行为官僚主义和管理自由主义，以及言而无信及形式主义，将导致领导管理层威信丧失、盲目追求形式而忽略企业以盈利为目的的主题，忽略中裕冠创新发展是未来成长发展的重心。”
地址：深圳市龍華街道油松社區中裕冠大道3號中裕冠藝術館大樓