展望未来：通过梳理过去发展历程，未来可以得到哪些启示？
1978-2018，中国零售经历了40年的发展，很多时候，我们甚至找不到更为贴切的词语来表述其履历的厚重，但我们更想通过回顾，寻找对未来的启示。
透过过去，我们到底能得到什么启发？
下表是中国社会品零售总额近四十年的数据：
我们还是依照增幅态势将其进行分段：
（1）1978年~1990年：高速发展但震荡较大
这些年份，社会零售总额的年均增长率14.96%，这也是中国商业破立尝试最丰富的阶段，一切都是新的，各种业态都有机会，在胆大、无知也无畏的实践中，各种首家、最新、第一不断产生。
1981年零售企业信息化开始；
1982年12月海淀超级菜场成立；
1984年4月北京出现自选商场；
1984年5月北京出现专业电脑市场；
1985年全国最大的天津南市食品街开放、中关村电脑街开放；
1990年首家披萨饼餐厅营业、首家麦当劳营；
1990年12月26日中国第一家连锁超市--东莞美佳超市开业；
……
在市场空白的阶段，先行就是创新，坚持就能积累高度，当然，有时先行也可能会成为先驱，后发也可以创造优势，最重要的，是谁能革命自己，做连续性跨越。
（2）1990年~1998年：高速增长快速回落
这阶段，社零年均增长率21.99%，各种全新业态、新业种继续新出，经营探讨也逐渐走向规模和质量探索阶段，连锁、合资、整合、信息化、升级等行业热点开始出现。
1991年4月14日八佰伴与上海第一百货合资成立，拉开外资零售入华序幕；
1992年1月24日，首家条码自选商场在沪开业，北京燕莎和赛特购物中心开业，开启现代百货新时代；
1993年连锁发展开始成为行业的普遍认识，首家仓储式超市广客隆开业；
1995年第一家外资零售麦德龙被批准在所有城市运营，家乐福进入中国；
1996年8月，沃尔玛进入中国；天河城在广州开业，被视为中国购物中心发展元年；
1997年，哈尔滨建成中国第一条现代化的商业步行街；
1998年，大润发在上海开设了中国首家门店；自动售货机开始大面积进入市场；
就商超来说，那个时代做大的企业，不管是有意还是无意，基本是踏准了新业态、标准系统、生鲜能力和后台建设四大领域，如永辉、大润发、苏果及其他一些知名品牌。
在行业为圈地舍命狂奔时，好的企业，正确的认知应该是做强比做大重要。
上一轮的实体圈地和近年来的互联网创业似乎都在说明这样的事实，做强了，你有机会去整合，而一味大而不强，最终都要收缩战线，其核心，是我们能够发现强和大的支点。
（3）1998年~2008年：趋势性增长
这一阶段，社零年均增长率13.15%。
期间，跑马圈地、开店扩张、源头采购成为主题，以2001年12月中国加入WTO为窗口期，以国有力量和外资主导的零售业全面发展，本土势力在学习、模仿及人才流动中也在积蓄能量，尤其是以互联网和移动互联网为基石的零售革命，快速的走过萌芽期和发展期，成为令全世界瞩目的力量；
但同时，粗犷发展、零供矛盾、资源浪费、竞争力缺失等情况也十分严重，这样一阶段的疯狂，以2008年金融危机收尾。
1999年中国第一家C2C电子商务平台8848诞生，1个月以后阿里巴巴上线；
2003年C2C模式的淘宝网诞生；
2004年，京东商城的前身京东多媒体上线，正式进军电子商务；
2006年腾讯成立拍拍；
2008年唯品会成立；
2012年天猫商城诞生，逐步成为中国的超级霸主；
事后总结，一个行业进入高速发展期，同时也意味着行业进入变轨期，高速点也意味着失速点，但大部分企业都会陷入创新者窘境而不自知。
在高速发展的时候寻找企业发展的第二曲线，这是我们今天能够获得的最大感悟。
这也促使我们可以一直思考，我们的当下处在什么阶段，未来会怎么样？
（4）2008~2017：增幅回落，转型变革
这一阶段，中国社零在高位上保持年均增长率13.76%，在短暂低迷之后迅速起势。
如果再细分，这一阶段是中国零售的分岔期，一是传统零售的本土力量不断起势，有超越外资之势；二是电商特别是移动电商进入纵深发展阶段，并且以席卷之势，影响着中国的各行各业。
2012年之前，电商、商业模式创新；
2012-2014年，O2O、跨境电商；
2016年，全渠道、到家；
2017-今新，零售、数字化。
直到2016年底，线上线下、新旧零售争论才似乎归于一统，数字化成为基础设施，融合成为基本认知，只是这一过程今天还在继续，因为巨大的存量换装还需要一个资金投入和成本消化的过程。
并且越到后期，社会主流存在度越短、多主流并发表现越明显，企业需要越来越独立的自我认知。
从1978~2018，行业在一体化的延续变革，这些变革，交裹着经济、政策、技术、社会等一系列大环境内容，我们很难说哪个阶段更为伟大，哪个阶段更重要，只是那个激情燃烧的岁月，再也回不去了！我们只能往前看：
宏观市场给与的机会越来越少，高速增长的市场越来越少，但结构性市场很大，包括业态比例结构、层级市场结构和业种配置结构；
存量红海市场到来的速率会越来越快，放弃赚快钱的梦想，做好现金流规划，务实求效；
市场空间存量的结构性会发生不断的结构调整，以稳为主，寻求创新；
新技术革命，永远蕴藏着巨大的裂变机会；
低层级市场、出海、升级有少量的增量机会；
熬、练内功、整合是常态主题。
40年，中国零售成就非凡，而除了经济发展、人们生活水平提升这样一个大环境，我们还可以去探寻零售的其他驱动力，以便我们更好的找到未来。
笔者以为，除了消费市场自身的导向驱动，过去零售还体现了六种裂变动力：
（1）学习&自摸
中国零售业包括互联网行业，绝大多数从学习、甚至可以说是直接抄袭开始的，从思想、战略、战术、体系、逻辑等各个方面进行抄袭，然后经过不停的验证、改造、调整和再创造，逐渐形成自己的厚度。
外资零售业示范作用功不可没，新世界、百盛、伊势丹、太平洋、伊藤洋华堂、久光、新光天地、乐天百货、沃尔玛、家乐福、乐购、欧尚、麦德龙、乐天玛特、伊藤洋华堂、7-11、全家、罗森…。
直到今天，我们还在延续这一过程，相当多的培训机构、自媒体甚至以日本零售业、欧洲零售业考察作为主要变现手段。以笔者从事的超市行业来说，这些学习包括：
管理模式：门店自主→总部集中→集中&自主结合；
品类管理：品类角色→企业自我定义；
生鲜经营：生品为重→重视熟品→重视半成品→生品&半品&餐饮；
市场营销：单品特价→主题活动→价格组合→品类折扣；
加工中心：大型加工中心→小型加工中心→品类加工；
自有品牌：非食自有品牌→食品自有品牌→生鲜自有品牌；
业态运营：依靠系统→依靠人才→依靠文化→依靠机制（合伙制）；
营运热点：信息系统→总部建设→生鲜运营→源头采购→进口食品→线上销售；
但我们也看到一些公司，由于缺乏独立性思考，频繁的变更学习对象和业态标的，造成系统业态不标准，效率低下，以至于今天只有小成。中国很多企业只能区域化发展，与此有深刻的关系。
当然，我们也只能事后诸葛，在那个时代甚至于当下，这仍是个难题。学习能力本身是理解、感悟、改造、创新和转化能力的结合体，学习企业最重要的是学习逻辑，所以，企业在学习驱动力的同时，但愿不要踏入标杆性陷阱，迷失了自己。
也还有些公司，固步自封，小富即安，鸵鸟心态，过去市场给了一些机会，未来却一定要靠尊重事物的本质规律去发展。
（2）竞争&合作
如果说学习是中国零售人的成长起源，那么竞争则是最好磨炼，从入市前“狼来了”的担忧到“市场很大”的顿悟，再到“外资不过如此”的自信，中国零售人在战争中历练了心智，喜欢竞争、欢迎竞争成了新的共识。
世纪初页，价格战、圈地运动、限制战轰轰烈烈，但市场有自己的力量，整合成为行业重要的主题：
2004年：TESCO收购乐购、百联吸收合并第一百货和华联商厦、统一收购诺玛特、金鹰国际入主南京新百集团、大商重组石家庄北国人百集团、物美收购天津大荣…..
2005年：英国翠丰集团（百安居母公司）收购“欧倍德”中国业务……
2006年：家乐福收下台湾乐购乐客多7家店、百思买1.8亿美元收购江苏五星电器51%的股权、美国家得宝1亿美元收购家世界、英国TESCO再购乐购40%股权达90%的绝对控股、物美3.7亿元收购北京美廉美、以1.7亿元收购新华百货、12亿元收购江苏时代超市50%股权……
2007年：沃尔玛宣布购入台资超市品牌好又多35%股权…..
2008年：乐天收购万客隆、上海瑞寰资本控股家得利、物美收购浙江供销超市54%股权、华润收购西安爱家、国美曲线收购三联商社……
2016年底，新零售似乎相对整合了这个行业的声音，而这期间，竞争、合作在用更为急骤的方式演进，AT不停的买买买形成了站队之势，线上线下的割裂竞争同样变成了整合，包括线下对线上、线上对线下、线上对线上、线下对线下全方位的整合。
截止17年底，中国连锁百强前50位，23家与阿里与腾讯发生关系：
今天，电商在社零中的占比虽然不超过20%，但其强大的头部效应和赢家通吃法则使其在行业中话语权极高，而中国零售，也似乎分出了新旧两条道道，但归集一起，我们看到了竞争与合作对中国零售演进的表达，乃至今天我们会深刻的发现，不管你是做大还是做小，站队、融入生态都是发展战略中重要的主题。
（3）内省&胁迫
人的欲望可以成为发展的驱动力，中国零售人的自卑、自谦、自负乃至狂妄，在大的时代背景下，都是推手。我们能够看到那些做大做好的企业家、创业者和零售人，他们有一些共通的品质，善于把握趋势、善于内省、不屈不挠…..
如果企业家的品质是一种内驱力，竞争、比较、乃至资本的力量则是中国零售业重大的外驱力。
资本是逐利的，许多融资后的对赌，对企业家来说是种胁迫；就行业来说，中国零售一直有个资本外驱的过程，它伴随着中国金融市场改革特别是金融脱媒和社会资本总量积累而不断变化，分别有这样几股资本力量：
国家的资金
银行的资金
股市的资金
风投的资金
民间的、企业自有的资金
今天，许多行业被“风口化”，社会似乎进入“人傻钱多”的时段，不管效率如何，我们今天会发现，投行业、投项目、最后是投人，而人，必然受内外部意志的双重驱动。
发现裂变的动力，最核心的是让我们认识自己，对企业来说，如果抽象出来，发展的效率主要来自于两个维度：
内部的认知：学习、成长、自省、自强，最终打造的是内部效率→竞争优势→竞争力；
外部的处理：竞争、合作、融资，最终形成的是企业的品牌形象、品牌价值和品牌张力。
一个优秀的企业，今天要内外一体化来看，但内部永远比外部重要，资本可以带来资源、关系及合作链接，但永远不能代替企业肌体的自强，早晚，风投们也会更加理性，那时，价值投资会真正落位于内秀层次。
中国零售有多种维度的发展，归结起来，很符合豪威尔（Hower）和豪兰多尔（Hollander）提出的“综合化与专业化”循环理论，只是中国这种循环的周期性越来越短，并发性特征越来越明显，我们用下面一张图来进行说明：
（1）综合化和专业化的品类裂变
中国的商品经济走过了供应短缺、供大于求到结构性短缺的不同阶段，从“洋货→进口商品→国货”、“外国制造→外国设计→中国制造→中国设计”，商业内容在不断演进，而业态，也沿着“有→同质化→差异化→规模差异化→同质化→”这样一个循环在走，不同的时段不同的效率要求。
百货、专业店和购物中心三股力量有相互的品类裂变：从百货（综合化→同质化）→品类专业店（专业化→规模化）→集合店（综合化）→购物中心（综合化、数个专业化）；
超市和专业店有相互的品类裂变：小超市（稀缺）→大卖场（综合化→同质化）→专业店（专业化→差异化）→组合店、跨界店（差异化→同质化）；
便利店（标准化→特色化）。
从“全门类→重点门类→少量单品→场景门类→场景单品”，态势上似乎一直在循环，但这些循环，显然是升级性循环，过去的业态辉煌永远无法再现，内容随时代在调整，定位的颗粒度在细化，需求的切配度更精准。
今天，品类裂变对我们进行业态创新仍有巨大的启发意义，不同方维的组合、局点放大、场景延伸等，是零售业态创新可借鉴的逻辑方向。如果过去四十年我们多数以抄袭西方为主，那么下个四十年，一定是中国零售自身创新为主。
（2）效率支持的技术裂变
我们说的技术的裂变，主要是从人货场的角度，以技术为核心呈现出的业态形式或商业模式。如果我们回顾零售的技术发展，会发现技术升级的路径存在一定的起步顺序及后续并发：
先以货品管理为主（库存管理系统、单品分析、物流系统、BI等）；
然后是顾客管理系统（CRM、大数据、行为识别、人脸识别等）；
其后是场的管理系统（传感、路径及互动识别等）；
不断并发的是人货场相互打通中台或平台系统。
今天，移动互联网今天还只是局部解决了人货场的链接问题，包括电子标签、RF、图像识别、智能货架、无人收银等生态化的利用还需要一个迭代的过程。
而技术裂变的核心环节有三个方面：一是数字化，把实物虚拟化，精准数据化，本质是提高效率；二是去中间化，直接脱媒、算法升级或工艺革新，本质是成本效率；三是虚拟化&去中间化&组合化相结合的平台化，本质是综合效率。
当下，各种无人技术已经开始呈现裂变之势，各种智能、感应、识别技术进一步积累实操，已在不断催生出新的物种，3D打印完全突破以后，零售的逻辑将发生彻底的改变。
基于这样的认知，当下所有依靠人力、复杂系统、高成本开展的各项工作，未来都将有技术裂变的空间，对企业来说，最现实的还是紧跟技术升级的步伐，依照自身的资源禀赋，伺机而动。
（3）效率优化的成本裂变
凡是高增长、高毛利、高成本、高频的领域，都有商业裂变的空间。品质生活需求推动的家电需求、进口食品，高频生鲜带来的各种生鲜专业店，高人工带来的无人店、自助售卖机等，都是成本裂变的体现。
（4）效率提升的渠道裂变
总结下来，我们还能发现这样的递进循环，近四十年，商业不断在经历由实到虚再到实、由少到多再到少、由廉到贵再到廉、由小到大再到小、由外到内到外……
商业有多重表现形式，这个形式会披上时代的外衣和技术的表征，体现波动和时代主题，但本质似乎从来未曾改变：以客群需求为导向，以竞合为方式，以虚实为表现，以效率为核心。
四十年中，中国零售曾经遭遇过三次发展困难，前两次分别是98年和08年金融危机带来的外部冲击，我们很快就趟过去了；第三次是次贷危机之后的新常态，加上行业自身的积弊、电商的冲击，使得中国实体零售总体面临很大的困境。
趋势上我们可看到，逐次危机的影响力度在加大，对企业利润和发展的震荡也越来越大。由于存量枷锁在，我们预测，如果企业换装速率不够，下次危机影响还要更大。
所以，中国零售虽然取得了巨大的成就，但还有更加卓越的空间，特别是实业界。
在中国，零售业一直存在着几种力量：
零售媒体：承担新闻报道、资讯分发、观点汇编、案例聚合、数据归集等功能，是最具影响力的力量，他们有自己的格局、认知和定位。
企业家群体：他们具有厚重的实践认知，但繁忙、压力大、需处理的关系网十分复杂，是零售业最核心的力量，他们有自己的层次、理念和作为。
企业零售人：他们是零售业的基础力量，承上启下，虚实结合，有自己的企业局限，也可能会受媒体思潮的影响，他们有自己的感悟、思考和焦虑。
零售服务机构：他们其实可以是中国零售最好的变革力量，兼有学院派和实践派的双重角度，但受现实利益影响，有自己的思考、设计、引领和憋屈。
零售供应商：作为相对弱势的一方，有自己的期望、感悟、争取和无耐，他们是中国零售的基础，也可能是被革命的对象。
商业学院：游弋于新思维和旧理论、创新与坚持、系统与碎片、空洞和实际之间的力量，也是该被期望、被改革的力量；所以一些大企业开始自建商学院，将理论研究与企业现实进行结合。
上述几种力量的共同作用，在每个领域都实现了厚重的积累。我们只是从吹毛求疵的角度，探索中国零售应该更好的逻辑。像我们今天我们呼唤伟大的哲学家、科学家、艺术家、经济学家一样，我们呼唤更多具有行业格局和全球格局的零售家：
（1）专注执着
遍观世界商业史，伟大的品牌总有伟大的企业家，而专注执着、工匠精神一定是其共通的特征。
而我们发现中国零售大多有一种浮躁之风，略有成就，企业家就到处站台，开始去掌管战略，大事，这本没错，但企业家是否把专注执着内化成企业文化呢？
今天，判断一个企业能否长好有一条很简单的标准：企业家站台上讲的观点，企业现场是否做到了99%的匹配。
下阶段，技术革新、管理的革命、资源的投入与经营现实会扩大产效矛盾，经营会越来越困难，我们说要苦练内容，是真真切切的需要。
真真切切的去研究顾客、研究商品、研究供应链、研究内部流程、研究劳动效率、研究企业文化、研究运用技术…..以此为终身所好。可能不是所有人都能如此，但有十个八个，零售肯定会更加不同。
（2）独立思想
碎片，这是现今中国零售思想的现实，几乎所有的机构、媒体、企业、个人都在追热点，热点意味着注意力、不成熟、大空间，但热点过后的商业很多时候更值得深究。
今天要建立在过去的基础上，过去是残碎的，今天是便是不完整的，未来便还是破碎的。
目前很多企业成立了各种研究机构，但愿它不是思想一大抄，信息相互拼，而是真能有独立思考。
这无关企业大小和个人名声，而只关乎对行业的价值，诸如新零售理论、甘蔗理论、零售生态等，还包括从业者提出的诸如超级IP、场景革命、平台战略等，今天，中国零售人创造了那么多的新词，我们更呼唤在哲科思维的基础上，形成系统方法论，如阶段法、分类法、象限法、回归法等，形成中国零售人的原创。
（3）实创成就
总体而言，我们说中国零售四十年，过去取得的成就来之不易，但我一直认为，当下的不易永远是最大的不易。
零售不同阶段需要解决的主题问题不同，腾飞的阶段我们呼唤质量和信誉，供大于求的阶段我们探索差异化和创新，而变革的阶段我们要去探索实效。
过去我们曾经有的很多担忧，诸如商业过度竞争、零供关系、同质化、质量安全、商业欺诈、物业效率、商业转型等问题，随着时代的发展，要么淡化，要么得到解决，市场有自己的力量。
从大的态势上讲，商业如同生命一样，是一场一场的轮回，飞涨→裂变→困境→重生，众生畏果，菩萨畏因，做好当下，未来自来。
笔者没有高瞻的眼光、丰厚的资讯，只是粗浅的讨论一些公知，总结略显偏颇。只是作为从业者，一直希望中国零售的各种力量，都能成就越来越高，未来越来越好。
2018年德勤发布的全球零售百强榜中，国内第一的京东排名26位，希望在五十年回望时，能有更多中国品牌彪炳世界零售史。