商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。
一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
有些人认为商业模式就是企业赚钱的方式，有些人则将商业模式描述为”清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱“
有人把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流，和参与者主要利益的角色和关系。
商业模式有三个层次，
对于商业模式的把握需要问六个问题：
完整的商业模式体系包括：
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。
业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为”关键资源和能力“。
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，以及如何才能获取和建立这些资源和能力。
不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。
盈利模式是指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。
良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。
各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。
传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。
例如，同样是制造销售手机，
这两种成本结构是完全不一样的。
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。
不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度、以及受资本市场青睐程度。
企业价值、即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业欧美式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。
企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率、成长速度决定。
好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产出效率高、效果好、投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。
商业模式包括战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理、业绩。管理模式反映了企业的执行机制，如下图所示：
总体上，战略通过组织结构、管理控制、企业文化和人力资源管理来实现，业绩则是战略实现的结果。
管理模式和商业模式分别从两个互异但却互补的层面，完整地描述了企业的运营。由于定位是战略的核心内容之一，所以事实上，商业模式和管理模式从两个不同的角度，保证了战略的实现。
管理模式看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成；商业模式则是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出一座桥梁。
企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为已有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。
定位需要回答的问题主要有三个：
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。
同样的道理对于个人来说也是同样的，每个人都需要不断思考自己的定位，例如你给自己定位是算法模型的研发，那么上下游的数仓研发就不会是你的竞争对手而是你的合作伙伴。但是如果你给自己定位是全栈工程师，那你在公司会发现很多人都是你的竞争对手，你将很难和其他展开有效的合作。
反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务：
定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。
任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。
识别可能的客户需要创造性的方法：
定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户都作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。
定位需要解决的是在企业所有课提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。
我们上一章讲了什么是商业模式的定位，一个好的定位需要有一套相应的运行机制来实现，这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
一系列业务活动构成了价值网络，组成了整个经济体系，而企业是一个由其中部分业务活动构成的集合。
围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。
业务系统的成功有共同之处：
在建立业务系统的过程中，合作共赢是成就成功业务系统并且最终成就成功商业模式的一个重要原则。
资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：
能力是企业协作和利用其它资源能力的内部特性，由一系列活动构成。
能力可出现在特定的业务职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。
关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源和能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。
商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：
定位确定了，你发现了令人激动的顾客群，也找到了怎样为他们提供“独特价值”的方式，构建好了业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但作为一个企业，如何从中获得利润呢？
盈利模式就是要解决企业自身如何获得利润的问题。
相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不。即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也可以千姿百态。
由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异。随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。
当你与竞争对手争夺顾客群时，多轮价格战后，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。
剃须刀生产商吉列公司利用剃须刀与刀片的捆绑推动销售，实际上构建了一个全新的盈利模式。其实质是通过业务关联性，发现市场需求更大的衍生业务或延伸业务，低价甚至免费销售主业产品。表面上，随着企业规模扩大，主营业务利润率微薄甚至亏本，赔本赚吆喝。但实际上，以降低主业增长缓慢的盈利，换取了延伸业务的巨大盈利。
因为由此构建了有效的竞争壁垒，可以利用相对较低廉的主业产品或服务价格将竞争对手拒之门外，从而锁定客户，扩大市场份额。再利用市场规模更大的“刀片”业务获得稳定增长的利润，使企业的盈利得以持续增长，净资产收益率和投资价值递增。
香港地铁公司开创了“地铁+物业”盈利模式，将地铁开发与地下商业价值挖掘紧密联系在一起。一方面，通过地铁线路的开通提升沿线以及站点周边的土地和房产的价值；另一方面，通过发展地铁沿线和站点周边的物业为地铁运营聚集人气，增加客流。这种相互促进、相互提升的效果正是香港迪特IE的成功所在。
华侨城地产在国内开创了“公园景观+地产”的业务系统和盈利模式。
总体来说，企业需要把握产业价值链的变化，动态转变业务结构，打破单一盈利的传统模式，优化盈利结构，实现向多点盈利的转变。
此外，随着客观经济环境与行业发展趋势的改变，企业原来的主观业务可能不再具有竞争优势，投资价值下降。这就需要企业对盈利模式进行实质性变革，转变盈利方式，优化盈利结构，实现可持续发展，原来的主营业务则对新的变革起到基础性的作用。
同样的道理对于个人来说也是一样的，在进行个人发展道路的升级与优化过程中，要保持原来的盈利模式的稳定，保证大后方的稳定，在这个基础上积极发展新的发展方向。
确定了为何种客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统，整合了关键资源能力，并且构建了自己的盈利模式，接下来就要分析企业的自由现金流期限结构。
要理解这个问题，需要理解自由现金流。
按照金融原理，任何一个投资机会的投资价值是指投资对象（业务/企业）未来预期可以产生的自由现金流的贴现值。
一项投资是否值得，由三个因素决定：
假设某具有40年经营权的公寓，每年可以回报6w元的现金收入，已经运营2年，还有38年经营权。原投资者欲以106w元出售该公寓的收益权。是否值得投资购买。
本例中，未来每年预期现金流的规模和年限已经确定，投资价值高低就只取决于投资者要求的收益率。如果投资者要求的收益率是6%，则投资价值为：
PVA38=FCF*[(1+r)n-1/r(1+r)n]=6*[(1+6%)38-1/6%(1+6%)38]=89.0761149891w，则投资价值为89w元。
另一个例子，假设某具有70年产权的商品房，每年可以回报3w元的现金收入，已经运营2年，还有68年经营权。原投资者欲以160w元出售该商品房收益权。是否值得投资购买。
本例中，未来每年预期现金流的规模和年限已经确定，投资价值高低就只取决于投资者要求的收益率。如果投资者要求的收益率是2%，则投资价值为：
PVA68=FCF*[(1+r)n-1/r(1+r)n]=3*[(1+2%)68-1/2%(1+2%)68]=110.98069054，则投资价值为110w元。
企业的投资价值等于预期企业未来可以创造的自由现金流的贴现值。企业层次的自由现金流可以进一步分为两种角度的自由现金流：
全部资本税后自由现金流=税后利息税前利润+折旧和摊销-运营资本投资-固定资产投资
需要注意的是，用全部资本税后自由现金流贴现得到的是企业投资价值，即股东权益和债权人等所有投资者的价值。
股权资本税后自由现金流=净利润中属于股东的利润+折旧与摊销-运营资本投资-固定资产投资+净债务融资
股权资本现金流可以在全资本现金流基础上，加入债务融资的现金流，其中股东可分配利润中已经扣除了财务费用。
评价一家企业的投资价值时，不仅要考察税后利润，还要看企业维持持续发展所需要的投资支出。否则，很可能高估商业模式差的企业的自由现金流和投资价值，而低估资本消耗少的商业模式优秀的企业的自由现金流和投资价值。
实际研究表明，商业模式对企业投资价值影响很大。因为即使是相同的行业，商业模式不同，未来预期能够产生的自由现金流的期限结构也大相径庭，因此企业投资价值，特别是投资价值的实现效率和增长速度差异甚大。
从企业的投资价值评估模型可以看到，企业投资价值及其实现效率和增长速度由其成长空间、成长效率、成长能力、成长速度及成长风险决定。