开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F406.72文献标识码：A
项目成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
1)成本预测就是根据成本信息和施工项目情况，对未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的估计。通过成本预测可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。
2)成本计划是建立在施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。是该施工项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。
3)成本控制是对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取措施将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并反馈，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。施工成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。
4）成本核算是按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并通过成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项的的总成本和单位成本。
成本分析是在成本形成过程中对施工项目成本进行对比评价和总结工作。它主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本及类似施工项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的原因，检查成本计划的合理性，以便有效地进行成本管理。
成本考核是在施工项目完成后，对项目各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定将成本实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给出相应的奖励和处罚。
2、施工项目成本控制的方法
1）采用技术、经济、组织措施控制法
工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。
从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。
从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。
从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。
2）指标偏差对比控制法在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。
3、施工管理及控制中存在主要问题1)人员素质不高
建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。
2)没有真正将责权利落到实处。项目管理的核心人物是项目经理,他是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。
4、针对项目成本管理中存在问题采取措施1）应提高人员业务素质由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就要求成本管理人员不但具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面知识。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,设计出最佳的成本方案。2）按项目管理规范办事,真正做到责权利相结合原则在项目施工管理中，实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，建立有效运行的项目经理部,保证项目管理规范化有序进行。调动各级管理人员积极性和工作热情,使其工作与利益挂钩,真正做到人人有责可负,事事有人负责。
一、成本管理的定义
企业成本管理是企业以降低企业生产经验成本为目的而开展的一系列对影响企业成本的因素进行预算计划和实际控制的过程。在企业生产经营的过程中，通过设置好成本预算目标，并在整个生产经营过程中对采购、生产、销售等各个环节中所耗费的成本加以控制，使之尽量不超过甚至低于我们的目标成本，以达到控制和降低企业成本，增强企业总体竞争力的最终目标。
二、油田服务企业成本控制的对策建议
（一）提升和强化企业成本管理控制意识和理念
（二）通过建立完善的财务控制体系来完善成本管理控制体系
财务控制作为企业成本管理和控制工作最基础、最主要的手段，在企业内部成本控制中发挥着重要的作用。企业应当通过建立包括预算预算管理的预算控制；包括会计制度、会计方法与手段的会计控制；包括财务收支审计、经济效益审计和经济责任审计、内部控制审计、风险审计的审计控制；包括担保管理、融资管理、资金集中管理等的财务风险管理，通过建立完善的财务控制体系来完善内控体系，控制企业成本。
（三）建立与完善企业内部控制成本体系
企业成本管理是涉及到从采购、生产到销售的企业所有生产经营环节的一项工作，成本管控机制也是一项涉及到企业生产经营方方面面的复杂体系。建立和完善企业内部控制成本体系，首先要求企业要在内部控制成本制度体系上加以建设和完善，以成本管理把控为总目标，对企业内部的各个岗位、各项工作加以合理明确的分工和责任落实，从制度的硬角度对成本管理工作加以落实。其次是企业要不断优化和完善企业内部控制成本的种种技能方法，通过采用更先进的生产工艺、更高效的管理手段、更优化的生产销售流程等方式，更好地实现成本的把控和企业综合实力的提升。
（四）加强制度落实，提高员工执行力
（五）构建成本管理和控制评价体系
合理的考核机制是保障企业成本管理工作能切实发挥成效的有力手段。通过科学合理地设置各项内部控制成本评价指标，构建起内部控制成本的有效评价体系，对企业各季度、年度内部控制工作的成效进行评价，做出相应合理的奖惩措施，以此种形式促进企业内部控制成本的各项工作能够落到实处，调动员工做好内部控制成本工作的热情和积极性。
三、结束语
关键词：企业成本控制问题解决措施
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素是价格，而决定产品价格的主要因素是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。
一、企业成本控制存在的主要问题
（一）成本控制观念落后，缺乏成本效益观念。
很多企业没有树立正确的成本控制观念，认为成本控制只是对生产过程中各种耗费进行控制，没有意识到成本控制的重要意义和实施手段，将成本控制的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本也主要依靠节约方式，不能遵循成本效益原则，通过发生成本来实现更大收益。比如，我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，提高短期利润。
（二）过分依靠财务部门控制成本。
大多数企业都有一个共同的现象，对成本控制的职能部门定位不准确，将成本管理全部职责划归财务部门，而忽视了各个部门、全体员工的作用。成本控制需要全员共同努力，在采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，在生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法掌控的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节，单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。除此之外，人们普遍对成本控制有一个认识误区，认为控制成本只是财务人员的职责，因而其他人员就以“事不关己，高高挂起”的心态来对待，这影响了广大员工控制成本的主动性和积极性，导致生产材料和人工不必要的浪费。
（三）成本控制的力度不够，内容不全面。
（四）盲目追求低成本，缺乏长远眼光。
单纯地追求削减成本，一般简单的做法是：降低原材料的购进价格或档次，减少某一产品项目的物料投入，考虑降低工艺过程的工价，等等。这些做法可能导致产品质量的下降、企业劳动力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场。可见，没有科学的成本控制体系，盲目地降低成本对企业的发展是相当不利的。另外，越来越多的企业为了降低成本，实行“低成本战略”，力求在整个行业里建立领先的成本优势。然而，许多管理者却忽视了低成本战略的核心是建立持久的成本优势。而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本策略才是低成本战略。
二、解决措施
（一）强化成本效益观念。
企业在成本管理工作中应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。在现代市场经济环境下，企业经营必须将市场需求作为企业管理的导向，不但使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，而且力求让企业利润最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能以最小的成本，换取尽可能多的经济利润。
（二）争取领导重视，增强全员成本意识。
企业成本控制不是一两个人，或者几个领导的参与就可以实现的，需要各部门、各单位密切配合，得到高层领导的支持是非常重要的。而企业的日常事务是由广大员工来执行的，他们会直接或间接地影响成本费用水平。因此，要加强宣传，使成本费用理念深入人心，让每一位员工知道，只有大家都关心成本的高低，努力挖掘降低成本的潜力，才能真正把成本降低工作落到实处，才能从各方面杜绝浪费，降低成本。
（三）加强成本的全过程控制。
（四）树立正确的战略成本管理观念。
在当前竞争越来越激烈的经济社会环境下，企业要想取胜，就必须加强企业管理，树立正确的战略成本管理观念，将成本控制视为战略管理的有机组成部分和重要内容，结合企业自身的实际情况建立完善的成本管理体系，改进传统的成本管理理念，完全从适应企业战略成本决策需要出发。目前，我国企业应从传统的成本管理系统上改进，不能单纯地停留在成本的节约和产品生产过程的控制与管理上，应该接受新的成本管理模式，将成本管理与企业的战略发展关系联系起来，使企业具有长期有效的竞争优势。
总之，在现代企业管理中，成本控制是企业生存发展的核心环节之一，事关企业的经济效益。企业要不断地分析和解决在管理中面临的问题，加强管理层和广大员工的效益观念和成本意识，进行严格的成本控制，才能不断获得市场竞争优势，持续、健康、稳定地发展。
参考文献：
［1］袁静.成本费用控制原理与应用［M］.哈尔滨市：黑龙江人民出版社，2007.9.
成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始,到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。但是近些年来,项目成本管理工作一直在喊,一直在抓,但是成效不大,究其主要原因在于,成本意识淡薄,成本管理观念落后,管理内容片面,采用僵硬的模式和一成不变的手段简单核算企业成本,造成资源流失、浪费、积压、费用超标等一系列问题。本文就施工企业项目成本管理的创新,谈几点粗浅认识。
一、强化成本观念,促进全员成本管理
二、强化全面控制,形成全过程、全方位的项目成本管理体系
成本管理的内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。其成本预测是事前管理;成本控制是事中管理;成本核算、分析和考核是事后管理。但是目前我们的项目成本管理只偏重于事后管理。对事中管理,特别是事前管理往往重视不够,不能达到真正降低成本的目的。要确实做好成本管理,就要从系统的角度,全方位的实施成本管理。
1.千方百计搞好项目的成本预测,为科学决策,合理的控制成本提供科学依据。成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况,运用一定的专门方法,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计。通过成本预测,可以在满足项目业主和本企业要求的前提下,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。成本预测是成本计划的基础,对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,它是该项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据。
2.加强科学管理,为有效控制成本创造条件。项目控制成本,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。一是从组织措施控制。首先是项目经理部的机构设置与人员配备,其次要明确成本控制者及任务,从而使每个成本控制点都有人负责;二是从技术措施控制。是指在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本;三是从经济措施控制。主要是严格控制用工数量,合理使用劳务工;严格控制材料费,作出材料预算,限额领料,控制材料价格,在保质保量前提下,货比三家,择优购料;严格控制机械费,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
3.强化施工过程中人的管理活动,为合理有效控制成本奠定基础。成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,项目工程要四项原则:一是节约原则,通过提高项目的科学管理水平,优化施工方案,着眼于成本的事前监督、过程控制达到节约的目的;二是全面控制原则,包括全员控制和全过程控制,指充分调动项目的每一个员工控制成本、关心成本的积极性,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束,在这每一个阶段都要在保质保量的基础上严格控制和减低成本;三是目标控制原则,就是把目标责任落实到项目的每一个人,并做到责、权、利相结合;四是动态控制原则,成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,及时采取相应措施,达到控制目的。
4.重视工程后期管理,为今后工程管理提供借鉴。工程后期管理主要指项目完成后的成本核算、分析和考核。做好这项工作,将有助于总结经验教训,推广成功的成本控制措施,鞭策今后的项目管理,使之百尺竿头更进一步,这也是项目管理不可忽视重要环节。
总之,项目成本管理是一项系统工程,每一个环节都是相互联系和相互作用的,只有依靠先进的体制和机制,运用科学的管理理论,实行全员、全方位和全过程的管理,在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法,才能真正在管理上取得成效。
目前，大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路，自行投标获取工程。因为电源建设的重点已经转移到全国各大发电集团公司，而不在电网公司，所以，可根据市场要求，通过投标获得各发电企业投资的电厂工程建设任务。虽然电力施工企业剥离在即，但是就电建这一行业而言，由于技术水平要求高，仍然具有垄断性，因此经过施工企业自身努力已经成功地在市场立足。
电力施工企业为国家电源建设作出了巨大贡献，随着我国经济的飞速发展，电力发展也必然要同经济发展相适应，所以电力施工企业进行行业整合成立集团化公司是电力施工企业改革发展的最佳模式。集团化有利于把电力施工行业的资源进行有效整合，集团成员企业既是竞争对手，又是合作伙伴，对于大型项目自己没有能力完成的，特别是开发国外项目。可以由集团组织进行建设，在电力市场低谷期，通过集团开拓国外电力工程是电力施工企业应对生存压力的一种有效途径。
在目前电力施工企业发展态势良好的情况下，还必须看到电力施工企业成本控制方面的问题，在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果不能获得成本降低优势，则企业的长远发展会受到影响。
二、电力施工企业成本控制方面存在的问题
(一)传统成本控制思想的制约
电力施工企业大多成立于上世纪50年代，半个多世纪以来，受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，而在目前的市场竞争条件下，首先要做好成本预测进行竞争报价，报价过高揽不到工程，报价过低又会使企业利润空间太小。
电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域；从内容上看局限于施工成本；从时效上看，局限于事后成本控制。管理者较重视施工成本的控制而忽略成本预测以及对设计成本、营销成本和服务成本的控制；忽视以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。
(二)缺乏高素质且具有长远眼光的管理人员和财务人员
好多电力施工企业为了取得工程的承包权在竞标阶段成本预测做得很好，然而，一旦拿到工程，成本预测和成本实施就脱钩了，使得成本管理与企业战略不能有机融合。
(三)成本考核机制不科学
但目前不少电力施工企业成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。如企业总部费用与具体的工程项目费用不分，在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。
(四)受网络财务发展缓慢的影响，信息处理不及时，使得成本决策滞后
由于电力施工企业自身的特点，即全国各地都有工程项目，各工程项目的财务人员在网络财务不发达的情况下。很难确保该项目的成本发生情况及时汇报给总公司，况且还得考虑财务信息网络传输的安全性，使得公司总部不能及时顺利地做到总成本的优化和决策。三、应对策略
(一)电力施工企业成本控制的原则
1、全员参与原则。不管是对公司总部还是各工程项目，成本控制是有利于整个企业的一项活动，需要全体员工的共同努力。企业成本是一项综合性很强的指标，涉及公司总部、项目组的各个部门和单位的成本的所有要素，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个员工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2、工程项目全过程成本控制原则。针对于具体的工程项目的成本控制，要做到善始善终，从项目投标到中标的成本预测，进入实施阶段后要经过施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个重要阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，所以，成本控制工作也贯穿于整个工程项目过程。
(二)具体的成本控制策略
1、实施科学的工程项目责任制成本管理。以具体的工程项目作为一个责任中心，进行成本控制，建立和完善有效的管理与控制体系，更好地运用项目经理制，项目经理就是成本控制的责任人，以项目经理为第一责任人，各个管理层和施工班组参与其中，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。
建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，虽然各工程项目空间上与总部有一定的距离，但总部应随时派人跟踪项目资金流向，或者使各项目财务负责人轮岗，以减少资金流失的可能。加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险，从而保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。
加强事前预测、事中控制和事后分析，协助总部及项目领导层及时做出决策，协调资金供求平衡，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策略提供有价值的信息。
2、加强安全管理，尽可能避免事故损失。近年来，安全事故发生频繁，尤其是作为安全事故高发行业的施工企业，安全事故造成的人员以及财产损失一般都较为严重，一旦发生将使成本及剧增加，还会影响企业的长远发展。所以，企业对于安全生产的每一项工作，都必须严格按照程序进行。开工前进行安全技术检测，环境合理度检查。施工过程中进行安全文明检查，安排专人负责整个工期的安全施工。用料结束后要清理现场残料，一是可以使得工程更顺利地进行，二是可以出售残料降低成本。工程结束后，要做好安全隐患排查工作，保证产品的最后把关工作。同时，注意环境保护和环境卫生工作，定期检查考核，实现环境卫生的一贯化，从另一侧面保证了安全施工。
3、加强质量成本的控制。产品质量是企业的生命，为客户提供高质量的产品，也就意味着花费更高的成本。质量成本管理的关键就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。成本控制者应深刻理解并分析质量与成本的关系，在施工管理过程中，加强质量管理，避免因工程质量不过关而带来的损失。质量不过关和安全事故不同，前者的发生更多的是因主观因素，而后者的发生更多地与操作失误等非主观因素有关。企业不能因为节省成本，就偷工减料产生豆腐渣工程。
质量成本是指工程项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本可分为两类：一类是因偷工减料而引起的故障成本，包括施工项目内部故障成本和外部故障成本。另一类是控制成本，包括鉴定成本和预防成本，属于质量保证费用，是正常成本，与质量水平成正比关系。鉴定成本即质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理，质量预防费用即对事故要做好预防措施，以应对突发事件的发生，将事后控制转为事前控制。
4、提高员工素质，加强员工成本控制意识。成本意识是指控制成本的观念，包括注意控制成本，努力使成本降低，设法使其保持在最低水平。树立员工的成本控制意识，使得员工以主人翁的心态时时做好成本节约的工作。只有树立起员工的成本意识，才能建立起控制成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此，员工良好的成本意识是成本管理的必要前提条件。
四、结论
电力施工企业的成本控制是一项不容忽视的工作，企业应建立工程项目责任制成本管理系统对成本进行控制；通过对项目可控成本的分析考核来达到整个企业成本控制的目的。成本预测是基础，成本管理和分析是手段，成本控制是目标，这三者是一个反复、交错、综合运用的过程。只有做好成本预测，并不间断进行成本分析，加强施工项目管理，才能控制项目成本，从而控制整个企业的成本。
关键词：长输管道;工程项目;成本控制
2成本控制方法
3项目成本控制措施
4结语
长输管道工程由于线路长、影响因素多，成本控制历来是难点，健全目标成本控制体系、完善成本控制方法和措施，是做好长输管道工程成本控制的关键因素。其次，企业决策、项目组织和机组施工工效也将对成本产生很大影响，本文通过对长输管道工程成本控制理论、方法和措施的论述，从三个层面对成本控制内容和方法进行了深入分析，以为长输管道工程成本控制提供借鉴。
关键词：园林种植；绿化建设；成本管理
1前言
随着社会经济水平的提高，人们对于生活的要求不仅仅拘泥于衣食住行，更多的是精神上的愉悦。为了迎合大众对于视觉美的需求，城市规划对于生态环境的要求越来越高，园林设计因此在城市规划的各项目中脱颖而出，蓬勃发展。园林绿化施工企业的数目日益增多，必然将造成企业单位的强烈竞争。在这样的市场经济环境压力下，保障企业具有较强的社会竞争力是核心目的，而增强企业的社会竞争力最重要的是加强成本管理。在既定预算下，施工企业必须控制工程成本在预算范围内，才能创造更多的经济效益。
2园林绿化工程成本控制存在的问题
园林绿化工程的施工成本是园林工程成本的一个重要组成部分，在这部分成本预算中，材料的成本占的比重较大。园林绿化工程成本决定了企业控制成本的方向。传统的园林绿化工程对于成本的控制仍处于传统成本控制阶段，主要表现在：首先它保持着传统的成本观念，忽略了对设计阶段的成本控制；其次，传统的园林绿化对于成本的控制不够全面化，只是对于施工企业的内部进行控制，忽略了从供货商到施工企业再到消费者整条经济链上所有的成本控制；最后，传统观念对于成本控制的人员要求过于局限化，除了会计、工程预算人员之外的其他人没有控制成本的优化意识。
3园林绿化工程成本控制的重要性
园林绿化工程成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程实施过程中所花费的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的管理方法。对施工项目进行成本控制就是在保证施工工程高质量的同时，控制成本的投入，降低材料的消耗率，增加企业的经济效益。
4园林绿化工程施工前的成本管理
4.1加强设计和投标阶段的成本控制
企业对于工程的成本预算在设计和投标阶段多已确定，但是对于园林工程成本控制需要从源头上进行管理，因此，成本企划法的引进显得至关重要。成本企划法主要是对工程成本管理的源头着手，将成本管理的重心转移到设计阶段，保证成本管理能从源头的环节做起，在工程设计阶段就应完善成本管理，预防后期工程成本管理失败。在施工设计中，施工单位的造价员要充分了解施工环境、工程量和施工难易程度，根据企业实际情况，合理安排工程实施，运用科学有效的计价方法，确定工程投标价格。
4.2从施工方案的制定上控制成本
4.3从施工材料上控制成本
在施工方案设计时已经明确规划了大部分成本的花费，而原材料是占施工成本的绝大部分，所以在园林种植工程人员进行材料选购时要谨慎选择，避免不必要的开销。负责选择植物的工作人员，一定要根据当地的气候条件，土壤情况条件，城市条件等做一定的了解后，根据园林景观效果实际设计需要，与不同可靠的供应商进行对比，合理选择珍惜植物品种，将珍惜品种和普通树种搭配种植，不仅可以达到预期的观赏效果，还能很大程度上节约成本。
5园林绿化工程施工中的成本控制
5.1加强施工质量控制
5.2施工机械的护理
所有工程项目的施工离不开各类大型机械的运用，而机器长期运作必然会出现机器故障，然而机器故障会大大影响施工的进程，增加施工成本，所以在施工过程中，要有专业人员对大型机械进行定期检查和护理，提高机械的使用寿命，从而提高生产效率，增加施工质量，降低成本。
6园林绿化工程施工后的成本控制
6.1竣工验收阶段
6.2养护管理阶段
三分栽种七分管理，在园林绿化的整体工程中，后期对于苗木的养护管理是保障苗木成活的关键。在苗木的生长期间，疏于管理将严重影响园林绿化工程的景观效果，降低苗木的成活率。所以，在竣工之后安排专业人员定期养护苗木可以保证工程质量，间接降低了园林绿化工程的成本。
随着经济发展，城市生态化建设将是诸多建设工程中的重头戏，对于园林绿化工程投资比重的增加是大势所趋，因此，为建设和谐自然的绿化城市，实现可持续发展，在园林绿化施工成本管理工作就日益繁重，需要圆领种植设计者不断开拓、创新，以适应时代的需要。
参考文献:
[1]金利飞,李菊英.市政园林绿化工程施工管理中存在的问题及对策分析[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2011(1):215.
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【关键词】水利工程；施工管理；成本控制
中图分类号：TU98
文献标识码：A
一、水利工程成本控制对企业的重要意义
（一）成本管理是水利施工企业财务管理的重要内容
水利工程项目施工成本占整个企业运行成本的70%以上，因此施工成本管理是水利施工企业财务管理的重中之重。加强施工企业现代成本管理是改变企业传统成本管理模式造成的企业经济利润降低的关键。目前水利施工企业的传统成本管理主要是采用定额方法对材料、工资、费用等进行成本控制，该模式及其具体管理办法提高了企业成本管理的效果，增加了企业的经济效益。但随着市场经济环境的小断变化，水利工程占用企业资金较多，有效的成本管理可以降低企业资金流动过程中资金的占用，对于企业的整体成本管理也有着重要的意义。成本管理是企业管理的基础，有效的施工过程成本管理可以极大地促进企业管理能力的提升，同时也是提高企业管理人员、财务人员管理能力和管理水平的最佳途径。企业可以通过责任分工、成本管理体制的建立、计算机信息管理等手段促进企业成本管理的实施，从多方面提高企业市场竞争力。
（二）财务管理部门是提高企业管理能力的关键
二、水利工程施工成本控制原则
（一）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对小是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，从优化施工方案、提高项目的科学管理水平入手达到节约。
（二）全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义即全员控制和全过程控制。项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作并与每一个员工的切身利益有关而不仅仅是负责预、结算及财务方面的事。因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交阶段，要及时追加介同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
（三）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结介，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
三、水利工程施工管理成本控制措施
（一）加大水利工程施工成本的核算
成本核算作为水利施工项目财务中心的重要任务之一，需要对水利工程项目施工的不同阶段，做好成本清单的汇总，并且做好项目资金使用情况的比对与分析，加强对水利工程项目成本控制的过程性。包括了施工队的工人支出、施工材料费用、施工机械费用、施工所需设备购置费用等的。因此，这就需要水利工程项目在成本控制的时候，将这些指标全部纳入到成本核算中。在满足成本控制标准要求的，进行一定的奖励。在超出成本控制的情况，由项目部内部调整解决。在水利工程施工成本控制工作开展的过程中，要做好下面几点的控制：首先是人才成本的控制，这是因为人才的流失会导致人才坏账问题的出现，而防比人才流失是企业人才成本控制的重要内容。其次是加大对项目专业设备的控制。
（二）加强对水利工程材料的管理
四、结束语
加强水利工程施工成本控制与管理，施工企业应把工程成本纳入主要的目标管理，把降低成本的重点放在工程施工的过程的管理上，既要重视产值，更要保证施工安全及质量，所以必须要控制好施工过程，才能真正做好成本控制。
[1]姜晓波.水利工程施工成本控制及管理[J].中国新技术新产品，2010（5）：52-53.
1当前民用建筑施工项目成本控制存在的问题
(1)成本管理手段滞后，没有形成全面的封闭反馈系统。在我国目前民用建筑单位中，施工单位项目团队运作的主要原则就是员工只是被动地接受上级传达的指令和计划成本的目标。然而，成本管理工作是“任务型”和“控制型”相结合的工作项目，需要整个项目的全体员工都能积极地参与进来，实现计划指标，而不是被动的接受和管理过程。
（2)忽视项目成本控制的制度建设。很多企业在对成本控制工作中存在着很大的纰漏，没有对成本控制进行有效的管理，没有将这项工作落实到实际当中。很多企业在中标之后，施工单位没有根据项目的实际情况制定目标成本，因此与此相对应的项目管理机制也就没有建立。我国目前形势下的项目成本管理体制，基本上就是仅仅让成本控制部门的经理负责整个项目的成本管理工作，而没能将权利责任进行清晰的划分和明确职责，这样就造成了成本管理系统的疏漏和不完善的弊端。
(3)国内施工项目成本控制的信息化进程落后。施工成本控制是一项牵涉和涉及到众多因素和关系的工作，这些因素之间的关系千丝万缕，错综复杂，具有复杂性和不稳定性的特点。建筑产品本身又具有固定性、独特性的特征，这些特征就使得整个项目的成本控制系统出现了规模大、复杂性强、难度高的特点。国内的施工单位在进行整个项目的施公奇案，很少进行详细周密的计划动态仿真，通过计算机的精密的系统计算实现刻画系统特征。从长远来看，这是导致我国施工项目的成本居高不下的主要因素。(7)管理不到位。我国现在市场上存在的很多施工企业对施工项目采取的是以包代管的管理方式和组织方式，而没有进入整个单位的权力中心。这样就容易造成企业内部出现了多个利益主体的存在，而多个利益主体的出现就会造成对意见的分歧和不同意，利益损失，施工单位的成本控制没有高效地服务整个公司整体的业务目标。
2民用建筑工程施工项目成本控制对策建议
2．3组织措施组织措施也是调节项目控制成本的主要途径之一，组织措施主要是针对参与建筑项目各方面而进行成本节约的主要措施。明确参加项目各部门的控制成本责任和义务，加强对施工队伍的管理，在项目支出金额稳定的前提下，对项目人员进行合理的精简，减少多余管理层次，这样才能有效地提高管理水平。建立合情合理的控制成本体系，完善控制成本的工作制度，健全控制成本的规章制度和法律规则，明确各个管理层的控制目标成本，在明确职权的情况下实现成本合理控制，提高工作效率。
3结束语
我国的建筑行业一直是国民经济的支柱产业和重要部门，竞争也是愈演愈烈。一些竞争企业为了能在建筑市场上站稳脚跟，不惜通过加强成本控制来实现企业经济效益的提高和经济利益的最大化实现，本文对现阶段民用建筑业的现状进行了分析，并对民用行业走出成本控制困境提出了相应的对策和建议，最终能够在整体上实现成本控制，建立科学高校的成本控制系统。
作者：李伟单位：重庆工程职业技术学院
【关键词】建筑施工成本管理
所谓施工成本管理就是工程项目经理部在项目成本形成过程中，对人工、材料、机械等费用进行综合管理，使其达到项目成本预期的目标而进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告的一系列活动。由于建筑工程施工成本管理是在项目成本发生和形成的过程中对成本进行监督检查，故成本的发生与形成也是一个动态过程。
一、施工成本管理的主要意义
监督工程收支，实现计划利润。在投标阶段的估算和概算利润只有在实际施工过程中采取监督工程收支的措施才能让计划利润变成现实利润。
做好盈亏预测，指导工程施工。在施工成本形成的工程中要及时准确地做好盈亏分析与预测，并且认真贯彻于施工过程当中，指导施工生产。
二、成本管理原则
1.全面成本控制原则
2.动态控制原则
动态控制也叫做中间控制，由于施工项目成本具有一次性的特点，项目成本的中间控制变得尤为重要。在施工准备阶段，成本控制主要是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、指定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而到了竣工阶段，由于成本盈亏已基本定局，成本控制即使发生了偏差，也已来不及纠正。由此看来，成本控制的中心应放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上。
3.目标管理原则
在项目实施之前，项目总会设定一个预期的目标，而这个目标是要切实可行的。而目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它将设定的目标、任务、计划逐一分解，并提出进一步的具体要求，分别责任落实到执行计划的部门、单位甚至个人，适时检查目标的执行情况，谨慎、全面评价目标执行结果，发现问题进行及时修正，将成本控制置于目标管理的计划、实施、检查、处理这个良性循环中。
4.开源与节流相结合原则
项目成本的降低，既需要增加收入，也需要节约支出，所以，开源与节流在成本控制中是非常有必要的。要贯彻这一原则，就应该努力做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，进行实际成本与预算收入的对比分析，以便掌握成本节超的原因，纠正不利偏差，提高项目成本的降低水平。
三、成本管理方法
成本控制的方法有很多，不管采用何种方法，只要是在满足质量、工期、安全的前提下达到成本控制目的的方法就是好方法，选用什么样的方法更加合理是要根据施工现场的实际条件而定的，要选择与其相适应的控制手段和控制方法。常用的方法有：
1.以项目成本目标管理成本
在项目成本管理中，可据项目经理部制定的成本目标来控制成本支出，实行以收定支或量人为出的方法，这也是最有效的方法之一。具体做法可以通过人工费控制、材料耗量控制、施工机械费控制、构件加工费及分包工程费控制来控制成本。
对于有消耗定额的材料，要以消耗定额为依据实行限额发料制度，在规定的限额内分期、分批领用，超过用量的必须查明原因。对于无消耗定额的材料，实行计划管理和按指标控制的办法，根据以往项目的消耗情况再结合现在项目的内容及要求制定材料领用指标，根据指标发放材料。
从材料价格上讲，材料价格主要由采购部门控制。影响成本控制的因素很多，有内部和外部的因素，其中材料价格就是主要因素之一；由于材料价格由买价、运杂费、运输过程中的合理消耗组成，故要控制材料价格就要全面掌握市场信息，运用各种方式控制材料采购价。
2.以施工方案管理降低资源消耗
施工方案是工程施工的指导性文件，所以施工方案确定了必须具有强制性，施工方案应该有步骤、有条理进行，避免施工的盲目，合理配置人力和机械，有计划地组织物资进场，做到均衡施工，这样可以避免物资闲置和积压。
降低工程成本还可以采用价值工程、优化施工方案，对于同一工程项目施工，可以采用不同的施工方案，选用合理的施工方案是降低工程成本的有效途径。价值工程的采用是在不影响功能的情况下降低成本，或者降低成本而不影响质量。价值工程的体现主要在于寻找一种按照设计要求的最佳方案，也是对资源利用的最合理的方案，采用这样的方案可以降低损耗，降低成本。
3.工期与成本同步对应的方法
长期以来，国内施工企业在编制施工进度计划和组织流水作业时很少考虑到与成本控制相结合。实质上，成本控制与施工计划、进度计划管理有着必然的联系。成本随着施工阶段的进行而不断发生，什么样的施工阶段就该有什么样的费用。
Abstract:Thispaperpresentscompleteresponsibilitycostprojectmanagementsystem,throughthecostcontroloflabor,material,machineryandresponsibility,thecostoftherailwayprojectcontrolisreleased;atthesametime,change,claimssecondarybusinessoperationsincreasetheprojectincome;cutexpenditureandrealizethemaximumbenefit.
关键词:制度;成本;效益
Keywords:system;cost;effectiveness
随着我国经济的高速发展,投资高速铁路拉动内需力度逐步加大,掀起新一轮铁路建设,铁路工程建设项目也日益朝着大型化、综合化、复杂化方向发展,施工企业的产值每年以成倍的速度增长,项目逐渐做大了,但企业管理面临着一个重大课题,就是由于成本管理落后的原因没有做强。如何在一批项目潜在收益可观的大好形势下,以科学的制度和有效的手段控制成本实现效益,将规模优势转化为发展成果呢本文就铁路施工项目如何完善成本管理制度,如何控制项目成本,实现项目效益,结合兰新铁路第二双线成本控制工作的实际情况,谈一些看法。
1完善责任成本管理体制,确保成本全面受控
责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是实现全员参与,全过程控制成本的一种管理方式。
首先,要认真做好成本预测,制定责任成本目标,分解责任成本预算,采取合同的形式逐级进行内部承包,做好成本控制;其次,责任成本管理需要领导者的高度重视,需要技术、预算、财务、物资、设备、安质等业务部门密切配合、参与,项目经理应该领导各部门制定工程成本控制的具体措施,强化成本控制的理念,建立精干高效的成本控制团队;再次,加强成本审核监督,建立健全成本核算制度,组织成本核算工作,定期开展经济活动分析,做好成本核算考核及奖罚兑现。
2施工过程中的成本控制手段
2.1材料成本控制材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右,材料成本是成本控制的重中之重,要按量、价分离的原则,做好对材料用量及材料价格的控制。
材料用量的控制包括:(1)坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,施工人员只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;(2)改进施工技术,推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;(3)加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。
材料价格主要由物资部门加以控制,增加采购过程透明度,实行招标形式采购,主要材料采购价应通过项目研究确定,采购过程实行“三员制”。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等组成,因此在控制材料价格时,须从以下几个方面进行:(1)买价控制。买价的变动主要由市场因素引起的,应事先对供应商进行考察,建立合格供应商名录;采购材料时,在合格供应商名录中实行招标制度,货比三家,在保质保量的前提下,争取最低买价。(2)运费控制。合理组织材料运输,就近购买材料,选用最经济的运输方法,借以降低成本。(3)损耗控制。要求项目现场验收人员及时严格办理验收手续,准确计量,以防止将损耗或短缺计入材料成本。
2.2人工费成本控制人工费占全部工程费用的比例一般在10%～20%,并且随劳动力市场价格变化而变化,所以要严格控制人工费。在工程施工中采取以下几项措施:(1)尽量控制施工人员的数量,选择多面手式的熟练工人,以提高工作效率,避免生产人员窝工、怠工、返工现象;(2)执行奖罚制度,按多劳多得的分配原则,工日与计件相结合,激励生产人员的积极性;(3)尽量减少中间层次管理人员,由架子队领工员直接对生产作业人员下达指令,使管理命令能够直接执行,以提高管理及生产工效来控制成本。
2.3机械费成本控制机械使用费约占建筑产品成本的5%~10%,机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,主要控制以下几个方面:(1)合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;(2)加强机械设备的使用管理,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;实行机械租赁制,对于使用频率较少的机械,应对外租赁;(3)加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置;(4)对各种机械的操作人员在开工前进行培训,规范操作,提高机械的负荷率;做好上机人员与辅助人员的协调配合,提高机械台班产量。
2.4管理费成本控制成本管理存在一定的误区,即对构成工程主体的直接费用进行控制,而对不构成工程主体的间接费用重视不够甚至置之不管,成本控制缺乏完整性。成本单价=人工费+主材费+固定资产摊销费+外租设备摊销费+周转材料摊销费+燃油电费等等,并应将临建费用、项目经费等都纳入成本控制范围之内。
责任费用是项目经理部为组织施工生产和管理而发生的现场经费,它在项目成本中占有一定比例,项目经理部除按责任费用控制原则进行编制计划外,应采取以下控制措施:(1)制定费用开支标准,根据合同工期和项目的实际编制责任费用预算,将控制指标分解落实到部门或人,建立费用控制台帐,把责任费用控制在预算之内。(2)建立精干高效的项目管理层,严格控制非生产人员和非生产性支出。(3)制定费用开支标准、定额,编制间接费用计划,并严格按照计划控制和执行;对费用开支标准,计划执行情况定期检查,发现问题,找出原因及时纠正。(4)实行“一支笔”审批制度,项目经理部在规定的开支范围内审批报销,原则上不许超计划支出。(5)按工资总额构成和规定比例计提工会经费、职教经费、工资附加费和社保费。
3重视二次经营工作,增加项目收益
重视变更索赔、投资梳理和概算清理工作,增创收入。铁路工程项目往往具有规模大,建设周期长,技术复杂的特点,受客观条件的影响,设计阶段未考虑到的因素往往在施工过程中暴露出来,导致设计变更,鉴于铁路工程项目的特点,从施工一开始就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,分清合同内外工程内容,核对施工图设计数量及时整理,变更索赔资料,做好概算清理和投资梳理工作,准备有力有效的支撑资料,积极维护企业利益。
总之,成本控制是项目管理的核心内容。项目成本控制又是一项科学、完整的系统工程,它涉及到项目管理的方方面面,这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索,也要善于总结各种管理方法和实际操作经验,从而把铁路施工企业施工阶段项目成本控制推向一个新的阶段。
[1]张慧,等.项目施工阶段成本管理浅析[J].施工技术,2008.
煤炭物流企业成本管理存在的主要问题
成本管理专业人才缺乏。一些煤炭物流企业的成本管理专业人才缺乏,成本管理水平偏低。一是物流成本管理的从业人员年龄、专业结构等方面存在结构性的失调,操作性的人员多,有战略眼光和市场眼光的成本管理人员少,煤炭市场和运输专业出身的人多,物流管理和成本管理出身的人员少,同时还普遍存在成本管理思维老化、观念陈旧等问题。二是煤炭物流企业很多都是建在煤炭生产基地附近,不能有效吸引成本控制的专业人才,很多优秀人才都在其他行业进行成本控制工作,导致煤炭物流企业为自己的企业注入新鲜血液比较难。总的来说,很多煤炭物流企业成本管理人才综合素质不是很高,企业也缺乏相应的培养机制,使得成本管理的方式粗放,即使企业拥有先进的物流管理技术和管理方法也不能从根本上得到贯彻实施。
提升煤炭物流企业成本管理水平的思路
建立成本控制体系。一些煤炭物流企业没有专业的成本核算管理系统,给企业的成本管理带来了诸多不便,因此要建立完善成本财务核算和管理系统非常必要。根据企业自身的营运活动设置成本控制目标和明细,在具体的企业活动中有指向明确的参照物,以有效控制成本。另外,还要建立合理的成本控制考核体系,以明确各部门、各个企业工作人员在企业各职能中的成本控制职能作用和具体贡献程度,以能够优化成本控制,以最佳的结构和配合对成本控制系统进行设计和管理。
加快成本管理信息化建设。煤炭物流企业应该加快融入信息化建设的时代洪流中,尤其是与交易平台、生产基地等重要阵地建立即时、全面、准确的信息关联,开发出一套功能齐全、服务便捷的物流网络系统,从而有效节省营运成本。同时,还应该对各种历史数据科学分析,对能够开展控制的成本项目进行压缩,以对成本进行实时控制。另外,还可以通过物流信息化建设,使得煤炭的采购、企业经营资金、仓储库存等成本关联项目进行网络化管理,从而有效降低煤炭物流企业的管理成本。
加快对煤炭物流企业成本控制人才的培养和引进工作。如上所述,现代的煤炭物流企业不是过去简单的煤炭运输和销售企业,这对煤炭物流企业的工作人员提出了更多的时代要求,也需要煤炭物流企业加快人才培养和引进工作。一是积极推进校企合作,通过建立实习基地吸引人才,并努力加快信息化建设,使得企业能够尽可能地安家在城市中,以吸引优秀人才,并能为他们提供良好的生活和工作环境。二是加强对成本控制工作人员的专业知识培训,在培养方式和内容上进行创新,努力建设一支综合能力高的专业化团队。另外,还应该建立科学的激励制度,强化全员的成本节约意识,使成本管理与考核机制相挂钩。
完善企业内部组织结构与机制。目前很多煤炭物流企业都是从以前的煤炭企业的物流部门分化出来的,管理上还存在很多的漏洞和待改进之处,因此要加强对煤炭物流企业的内部控制和管理机制建设,为成本管理铺设坚实基础。总体分析,人员结构上应该是工作人员多元化,既要有懂煤炭生产的,也要有懂煤炭市场和财务管理的,还要有懂信息化建设的人才。另外要努力构建全员成本管理的氛围和制度环境,把成本控制责任具体分落到各个员工和部门身上,以奖惩结合、权责分离的方式保证企业能够高效运作,同时也能减少不必要的人力和物力浪费。（本文作者：蒋冕单位：开滦集团国际物流有限责任公司）