在动态的环境中，无论是大的组织还是小的企业，灵活机动本身就必须是组织必备的内生能力。
任正非把《孙子兵法》的思想运用到了华为管理的方方面面。其实不仅是华为，美国西点军校和哈佛商学院都把《孙子兵法》列为了必读书目。
《孙子兵法》有：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”
“无常”，就是动态的，就是不确定的。这是战争环境最大的特点。
在这种情况下，我们的战略思维和组织形态，就必须是柔性的，就必须是敏捷的，就必须是灵动的，这样你才能适应环境的变化。
这是战略中非常重要的一条原则——机变。它强调战略的灵动性，强调对环境的适应能力。
要想真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。
一、兵形像水：打造水一样的组织
“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。”
——《孙子兵法》
用孙子的话说，你的军队要能做到：快的时候像狂风一样迅疾，慢的时候像树林一样从容。攻的时候像烈火一样不可阻挡，守的时候像山岳一样无法撼动。
不想让你知道情况的时候就像阴天一样，你根本无法知道它的底细；一旦发起行动，迅雷不及掩耳，对手就会措手不及，根本无还手之力。
1.让听得见炮声的人进入决策
在动态和不确定的环境中，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。而官僚化和刚性化，向来是组织的大忌。僵化的组织在动态的环境中注定会失败，甚至会被淘汰。
所以任正非警告华为说：方向可以大致正确，组织必须充满活力。
让听得见炮声的人进入决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出，然后交给其余的人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。在商业世界中你会发现，刚性化的小企业固然是死定了，而大企业最大的悲剧在于，组织最终往往难以逃脱官僚化的宿命。
管理中有一个著名的帕金森定律。随着组织规模的扩大，行政人员会越来越多，组织成员会越来越忙，而组织效率却越来越低下。
所以在今天，大企业所面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，还能保持游击队那种敏捷与活力。
2.好的组织有什么特点？
好的组织有什么特点？不是刚性化的、官僚化的，而是能快能慢，能攻能守，能低调还能爆发。一切取决于环境。
用德鲁克的话来说，在动荡的环境中，一个组织“必须要做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外机会”。
这是一种典型的敏捷型组织，它可以随时在行动中调整计划、改变目标，它可以适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，它可以完成多种作战任务，它具有强大的适应能力。
这也就是孙子所说的水一样的组织。这样的组织，才能有效地应对各种不确定性的挑战。
二、你需要找到那些不变的东西
“与之生，与之死，而不畏危”
随机应变，不断调整，变来变去，那还要战略干什么？是不是战略就没有任何意义了？
1.马云:“因为相信，所以看见”
在不确定的商业环境中，企业会面临着各种各样的动荡与变化、诱惑与挑战，企业也必须不断地随机应变。在这样不断变化的过程中，做什么、怎么做，各种各样的选择往往会让组织迷失方向。
马云讲过一句话：“因为相信，所以看见。”真正的远见往往来自你强大的信念。当你有了清晰的使命和愿景的时候，你就会有足够的眼力和定力穿透不确定性迷雾。
阿里巴巴始终坚持的取舍标准就是一条——让天下没有难做的生意。只要有助于实现这个使命，挑战再大也要做，就像云计算；只要与这个使命无关，机会再好也不做，就像自己做电商。这也就是阿里为什么要在强调拥抱变化的同时，反复强调一定要回到其不变的使命、愿景和价值观。亚马逊的贝佐斯曾经说：“我自己常被问一个问题：在接下来的10年，会有什么样的变化？但我很少被问到，在接下来的10年里，有什么是不变的？”
这样的组织会给手段的随机应变以更大的自由度，组织成员的行动也就会有更大的活力和主动性。
2.组织战略的三个关键层次
让我们不妨再放大一下视野，看一下一个组织战略的决策全过程：
组织往往是在对大势判断的基础上，找到了自己清晰的使命。
因为有了强烈的使命感，就能比别人看得更远，你就会知道你所要的终局是什么，所以你也就有了愿景。
有了愿景，你就知道你要到哪里去，你也就明确了你大致的战略方向。
明确了大的战略方向，你的组织上下就会形成战略共识，并明确阶段性的战略意图。
有了阶段性的战略意图之后，你就可以根据本阶段的战略环境，制订你的计划，采取你的行动。
环境是不确定的、变动的，你的行动必须随机应变，你的计划也就必须随时调整，你的随机应变与计划调整是为了更好地实现你的阶段性战略意图，走向你要去的大的战略方向，而你的方向的终点就是你在远见中所见的终局。
所有这一切，都是为了实现你清晰的使命。
这其中有三个关键的层次：根本性的使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。使命是不变的，战略意图是相对稳定但又会阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。
坚定的使命与灵活的路线二者结合，是所有好的组织的共同特点。
三、因利制权：学会与不确定性共舞
战略从出现那天起，就是为了给组织提供一个相对确定的未来。但是战略的环境永远是充满不确定性的。战略其实就是必须在确定与不确定的悖论中，去做出关系到未来组织命运的大的投入的决策艺术。
1.本田轻型摩托车的戏剧性胜利
创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说，所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废。相信所有经历过创业的人，对此一定都会深有体会。
本田摩托在进军美国市场时，曾对美国市场的特点进行过分析，结论是美国人的消费习惯是“更大、更奢华”，据此本田制订了以重型摩托车为主打产品的销售计划。尽管同时也推出了轻型摩托车，但本田认为这种产品并不适合美国市场。
没想到，本田重型摩托车的销售业绩非常糟糕，市场对这一产品的反应极为冷淡。
本田开始十分犹豫，担心轻型摩托车的销售会伤害公司在重型摩托车市场的形象。然而在重型摩托车打不开市场的情况下，本田没有别的选择，只能放弃了原定的计划，改为推出轻型摩托车。
结果到1964年，美国市场上每卖出两辆摩托车，就有一辆是本田摩托。
2.网飞的试错
我们都希望有确定的战略，但是战略环境的不确定性决定了在战略决策的过程中，你一定不要过早地去追求确定性。相反，要给不确定性留下足够的空间，并充分地利用不确定性可能会给你带来的机会。
大的意图要确定，大的方向要不错，关键的决策要做对，但是具体的路线，很难一次看清楚。
只能根据战略意图和对形势的判断，提出一个大致的假设，有目的地尝试，分析尝试带来的反馈，不断修正假设；然后再根据对新形势的认知和假设，去做新的试探。如此往复，不断调整路线，不断校正方向。
那些伟大决策的背后，往往是无数次错误换来的。网飞当年刚刚推出视频流媒体服务时，是把流媒体作为赠品捆绑在DVD租赁业务上的。用户每月只需花9.99美元，就可以每月租赁一部DVD，并无限量观赏流媒体。这个方案很受用户欢迎。
不过，网飞CEO里德·哈斯廷斯非常敏锐地意识到，DVD业务马上就会到达顶点并开始下滑，流媒体业务才是未来的发展方向。网飞因此开始大刀阔斧地将流媒体业务与DVD业务进行了拆分，并将重心全力转移到了流媒体上。
为了配合公司的业务转型，网飞在价格策略上也进行了调整。DVD用户不再享受免费观看流媒体的服务，若要像过去那样既订DVD还看流媒体，价格加起来是16美元。
这意味着什么呢？原本用户只要订DVD就可以看流媒体，现在则要另付一笔钱出来。也就是说，价格一下子上涨了60%。
网飞犯了一个明显的错误。商业世界的人都知道，涨价的一条基本军规是：价格上涨时，老用户最好不要变，因为人天生有厌恶损失的心理。
所以涨价时一个稳健的策略，就是老人老办法，新人新办法。老用户人数没有多少，安抚住那些老用户，你就可以稳住业务的基础。新政策对新人就好了。网飞却无视了这一条。
哈斯廷斯被《福布斯》评为2011年最糟糕的CEO，公司内部也有人说哈斯廷斯已经毁了网飞，还经常有人问哈斯廷斯考虑何时辞职。
哈斯廷斯没有逃避，而是把负面评价贴到了公司网页最显眼的位置，以此来激励员工。他本人也从这次错误中汲取了教训，网飞此后再也没有采取这样激进的价格策略。
所以，要鼓励试错，要容忍混乱，要接受犯错，甚至要接受失败。