我国的企业与组织正处于日益发展的高新技术、激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境。加入“世界贸易组织”，实施“西部大开发战略”，制订和贯彻“十五”规划等重大的战略措施，所有这一切，对企业组织提出越来越高的要求，只有不断进行有效的变革，才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标。这不仅是指技术、体制等方面的改革，而且包括组织成员的思想上和心理上的变革。因此，组织的变革与发展成为管理心理学研究的重要内容。
1．组织变革与组织发展的概念
组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。
（1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。
（2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。
（3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。
2．组织发展思路与方法的演变
组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
（1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。
从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。
3．组织发展的基本特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。
（1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
（2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
（4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
（5）组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
二、组织变革的理论模型
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有：Lewin变革模型，系统变革模型和Kotter变革模型。
1．Lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
2．系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
3．Kotter组织变革模型
4．Bass的观点和Bennis的模型
管理心理学家Bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。
Bennis则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：
①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；
②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；
④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
5．Kast的组织变革过程模型
Kast提出了组织变革过程的六个步骤：
①审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；
②觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；
③辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；
④设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；
⑤实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；
⑥反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。
6．Schein的适应循环模型
Schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：
①洞察内部环境及外部环境中产生的变化；
②向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；
③根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；
④减少或控制因变革而产生的负面作用；
⑤输出变革形成的新产品及新成果等；
⑥经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
三、组织变革的动力
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
1．外部变革推动力
（1）社会政治特征。全国的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。
（3）市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发展深刻的变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理人才日益成为竞争的焦点。
2．内部变革推动力
组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。
（1）组织结构。组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。因此，组织再造工程也成为管理心理学与其他学科研究的新领域。
（3）团队工作模式。各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理对组织变革提出的更新的要求。
四、克服组织变革的阻力
1．抵制组织变革的原因
组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。
（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
2．克服对组织变革的抵制
管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。
（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。
五、组织发展的类型
（一）技术与结构方面的组织发展
组织发展大体可以分为两大类：技术与结构方面的组织发展和个人与群体方面的组织发展。这里先讨论技术与结构方面的主要组织发展思路和方法。
1．社会技术系统思路
社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究。这项社会技术系统的研究提出，技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要，在组织发展中，应该把社会与技术这两个方面的协调作为重要的任务，以便使组织在技术、组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合。
塔维斯托克研究所于1970年代在一家纺织厂进行过一项运用社会技术系统理论的组织发展研究。该厂由于安装了自动织机并使工作任务高度专门化，而且没有很好地协调群体与组织结构，因而降低了产品的质量。管理心理学家为此对该厂进行了一系列的改革，重新设计了工作任务和流程，使任务可以经常变换；还建立了自主性的工作群体；等等。在此后的两年中，生产率不断上升，质量持续提高，员工工作劲头也大大提高。这个例子说明，在技术创新和新技术应用的同时，必须重视群体和文化建设，加强任务本身的变换，才能收到事半功倍的效果。
2．任务设计和工作内容丰富化
需要指出的是，有关技术与结构方面的组织发展研究也存在不少争议。批评的意见认为，社会技术系统和工作设计等组织发展方式，比较机械地处理社会群体和个体因素，而且把组织看成了封闭系统，忽视了组织与环境之间的重要联系。
3．结构服从战略，创造支撑环境
组织结构的改变需要服从组织战略的要求，从而成为组织战略发展的支撑环境。因此，技术与结构方面的组织发展还在战略层面上进行。根据组织战略的变化，需要及时调整和设计相适应的组织结构。通过组织重新设计，包括划分和合并新的部门、协调各部门工作、调整管理幅度与管理层次，以及给基层单位一部分自主权等，有可能实现组织变革和组织发展。这种方法比较直接，见效快，常常可以使组织发生根本性的转变。例如，随着新产品战略和新工艺优化工作的迅速增长，某电器公司的集中化组织结构的效率越来越低，不能适应各种新的变化，阻碍了生产的进一步发展。于是，该公司开始进行组织结构改革，采用分散化的、矩阵式的结构与部门，并进一步采用虚拟组织形式。使企业组织效率大大提高，并通过组织变革，不断发展壮大。对于不同的组织变革要求、战略目标和组织状况，应采取不同的组织结构变革与发展方式。
4．调节与控制外部环境，实现组织变革
组织不但要适应外部环境的迅速变化，而且需要主动地调节和控制环境，从而在最大程度上有利于组织目标的实现。因此，除了改革组织结构和内部管理制度及规范等以适应环境以外，还应重视调节和创造新的组织环境，例如，开辟新的市场，加强外部经营信息获取、加工和整合等。
综上所述，技术与结构方面的组织发展涉及到组织的各个方面，对于提高工作效率，增强管理效能和推动组织战略发展都起着重要的作用。
（二）人与群体方面的组织发展
1．敏感性训练
①不规定正式的讨论议程和召集人，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此间的了解；
③着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为；
④根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。
由于敏感性训练的具体办法各异，针对的问题也不同，因此，对训练的评价并不一致。研究表明，作为管理心理学中的一种训练方法，这种方法可以有效地用于管理培训和团队建设活动，在组织发展目标的指导下，采取这种群体讨论、畅所欲言的办法，可以解决组织与群体中在人际关系方面的许多问题。
2．管理方格图训练
领导行为的管理方格图训练是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。在Blake和Mouton等的管理方格中，9-9的位置表示对人员和任务都表现出最大的关心，因此，9-9管理方式成为方格训练的一项目标。管理方格图训练与敏感性训练的不同之处在于：敏感性训练是组织发展的一种工具或手段；管理方格图训练则不只是工具或手段，而且更是用于管理发展的一项全面计划。管理方格图训练包括六个阶段：
（1）实验室讨论会式的训练。介绍训练用的资料和几种领导作风的概念。
（2）小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中9-9的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际情景。
（3）群体间发展阶段。这个阶段开始了整个组织的发展，确定和分析群体之间的冲突和问题。
（4）订立组织目标阶段，讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。
（5）完成目标阶段。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要存在的问题。
（6）稳定效果阶段。对思想和行为方面的训练结果作出评价。
3．调查反馈
调查反馈式组织发展的基本方法，是由独立的评价机构或委托有关单位，运用专门设计的问卷表评估和分析员工的态度与组织气氛，从而系统地识别可能存在的问题，收集解决问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制订解决问题的行动计划。调查反馈所采用的标准工具，是由密执安大学社会研究所设计与开发的。问卷表包括三方面：领导行为评价，组织沟通、决策、协调与激励情况，以及员工对组织中各方面工作的满意感。实践证明，这种方法可以比较准确地发现所存在的问题，找到解决的办法，并且促进参加者的态度和行为的转变，改善整个组织的气氛，实现组织发展的目标。
（三）其他方式的组织发展
这些方式的组织发展主要在人际水平和群体间水平上进行。
1．过程咨询
2．团队建设
组织发展中把相当大的注意力集中于团队建设。团队是指目标协调、职能整合的班组或工作部门及群体。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体工作的步调与规范，提高群体的工作效率。团队建设分为几个步骤。
（1）预备活动。在团队建设正式进行之前，需要有一些预备的活动。例如，一些生产班组在参加团队建设的组织发展之前，先参加两天的训练班，讨论存在问题。管理心理学称之为“解冻”，即把问题摆出来，准备接受变革。
（2）诊断活动。对第一线的管理人员进行调研和诊断问卷或访谈，了解有关组织文化、工作与管理内容，存在问题等，并且把所收集的资料与各组讨论，坦率地分析问题，提出初步的改革建议。
（3）团队参与。在团队建设过程中，整个班组或部门一起参与确定解决问题的办法，制定完成目标的计划，同时还在各班组或部门之间举行会议，从而在班组、部门之间建立合作关系，并把组织发展活动扩展到整个组织。
3．目标管理
在组织发展中，目标管理已作为一个重要内容。目标管理也可简写为ＭＢＯ。目标管理可以说是从目标论发展起来的，通过设置和实施具体的、中等难度目标的过程，提高员工积极性和工作效率。目标管理的参加者已由早先的只限于管理人员，发展到可以由工作群体或个人参与，成为组织发展的有效手段之一。目标管理一般有以下几个步骤。
（1）由管理部门提出总体目标，包括对组织中主要缺点的了解如市场问题、产量、服务质量等方面，决定成绩考核的客观标准或尺度以及考核办法。这些往往是从结果的方面来考虑的。
（2）从上到下指定目标管理子系统，每个部门都根据总体目标和部门的情况，订立各部门的目标。
（3）订立个人目标，会同管理人员订立自己的工作目标及行动计划，以形成目标体系。
（4）定期评价结果，对照目标，评定工作成绩，另外，每年由管理部门和员工共同进行一次总体评定，届时对所订目标作必要的调整，以适应变化了的情况和新的要求。
管理心理学研究表明，目标管理成功的关键是要注意个人、群体和整个组织目标的整合，在实施过程中让员工充分参与，订立为大家所接受的切合实际的目标，并且使目标保持在中等难度。作为比较有效的组织发展手段，目标管理具有显著的优点：改进组织计划和控制程序，提高员工动机、责任感和义务感，明确工作角色和所负责任，改进组织沟通质量。
朴景信越认为，随着组织管理心理学研究的深入，组织发展这个领域也不断增添新的内容，包括工作生活质量和新型组织管理方式及其实践，它不是一种单一的激励手段，而是综合运用各种激励因素，创造积极的组织氛围，提高组织的效能。特别是强调在管理部门和员工之间建立相互尊重和信任，共同决策和协调各项工作。改进工作生活质量的方法比较多。例如，加强企业教育与训练，重新设计工作任务与组织结构，改进工作环境，改善劳动态度，实行民主管理等。
——专注组织绩效与人力资源管理咨询，朴景信越提供专业解决方案与建议